（2）让工作结果成为衡量成败的唯一标准
要想管好“脚”，就要坚持以工作结果论英雄。举个例子，在越野比赛中，只要规定起点和重点，以及比赛的路径，每个人都可以按照自己的方式去冲击冠军。至于谁快谁慢，为什么快，为什么慢，越野比赛的举办方根本不用去管。
同样的道理，在企业管理中，管理者也可以这样做。比如，有些高科技公司采取弹性工作时间，不规定员工几点上班，几点下班，上午干什么，下午干什么。对于特定的任务，管理者只给员工一个完成的期限，具体怎么完成由员工自行安排。最终，以结果来衡量员工的工作业绩。这样能给员工足够的空间，员工也会回报公司更多的努力，从而形成一种良性循环。
挑选合适的授权对象
选择合适的授权对象，是管理者授权的第一步。怎样才能选出最合适的授权对象呢？这就要求管理者对准授权对象进行细致的考核，了解其人品、能力、特长和工作经验等等。比如，看他最擅长什么类型的工作？看他是否有能力担任管理职责？看他目前担负的工作与即将授权的工作是否紧密？看他的工作绩效如何？看他从事何种工作才会充满热情？看哪项工作最能激发出他的创造性？看他对哪项工作关心、感兴趣？
管理学大师杰夫曾经说过：“善于发现人才还是第一步，只有真正用好人才，才能真正产生效益。”因为每个员工都有自己的特长和优势，只有把员工放在最合适的岗位上，把最合适的工作交给他们，他们才会发挥最大的潜力，把工作做到位。
在柯达公司的发展史上，曾有段时间前后更换了五位职业经理人进行企业改革，但都以失败告终。接二连三的失败引起了柯达股东的不满，在强大的压力下，董事长凯伊·R·怀特被迫辞职，然后由乔治·费雪担任公司的总裁。
53岁的费雪是一名应用数学博士，他曾在贝尔实验室和摩托罗拉公司任职。他明白担任柯达总裁所面临的困难，但是当媒体问他准备采取哪些措施带领柯达走出困境时，他只是轻描淡写地说：“柯达有自身的优势，我希望在公司现有的基础之上，寻求令人鼓舞的增长。”
如此简单的回答让人吃惊，很多媒体认为他是一个没有真才实学的人。分析家格勒热还说：“我认为没有人能够做到这样。但是如果费雪做到了，那将是商界一大奇迹。”很明显，外界人士并不信任费雪能帮柯达挽回不利的发展局势。
然而，费雪上任之后立刻放了“三把火”， 第一把火是开展电子学产品业务，第二把火是压缩贷款，第三把火是加强企业产品宣传。这三大举措，帮助柯达一步步走出了困境。这个时候，那些站着说话不腰疼的美国市场评论家们才意识到，柯达高层当时让费雪来担任公司总裁是多么英明的决定。
费雪用实际行动证明，他是柯达公司管理层最合适的授权对象。站在柯达公司管理层的立场上来看，选对了授权对象，企业管理就成功了一半。因为把正确的人放在合适位置上，人才的潜力可以最大化地发挥，成功将变得易如反掌。这一点在福特汽车公司的发展史上也有经典的范例。
1903年6月，亨利·福特创办了福特公司。公司成立后，他设计的“A型车”在一年内销售了一千多辆，之后他又设计了N型车、R型车、S型车，每一款车都十分畅销。1908年，福特公司又设计生产了具有现代意义的T型车。这款车从问世到停产，福特公司一共销售了1545878辆，大大提高了小轿车的普及率。到了1925年，福特公司每天能生产9109辆车，平均每10秒钟生产一辆车，创造了世界汽车史上的奇迹。
福特公司为什么能取得如此伟大的成就呢？这与亨利·福特正确的授权有很大的关系。亨利·福特聘用了管理专家沃尔·弗兰德斯，让他全权负责生产方式的改革。在弗兰德斯的努力下，福特公司实现了生产效率的大幅度提升，使福特公司得以茁壮成长。与此同时，亨利授权给技术员艾夫利和威廉·克朗，让他们负责将发动机、主轴、磁电机组装这三条线上使用的“运动组装法”推广到总装配线上，并获得了巨大成功。这才使得福特汽车公司有了大批量的流水线生产。
当别人问亨利·福特的成功秘诀时，他说：“我的成功来自于成功用人。”在他看来，把权力授予合适的员工，就等于给员工提供了一个展现自我的舞台，这样很容易激发出他们的潜能，从而带动企业发展。
挑选合适的授权对象，对企业开展工作十分重要。那么，在选择授权对象时，要注意什么呢？哪些人是理想的授权对象呢？抛开具体工作所需要的特定才能，一般来说，具有以下几种特质的员工，是较为理想的授权对象：
有独立思考精神的员工。
具有独立思考精神的员工在处理棘手问题时，往往能找到恰当的办法，他们不会动不动就请示领导，依赖领导的指示和建议，这样可以解放领导者。
有创新意识的员工。
这种员工属于实干家、活动家，办事能力强，开拓精神卓越。他们在工作中往往敢想敢干、标新立异、另辟蹊径。授权给这种人，往往能在局面打不开的时候将局面打开。
有团结协作精神的员工。
这类员工在工作中善于与人合作，善于理顺人际关系，能够与同事打成一片，具有协调能力，往往能在团队合作之下完成目标。
任劳任怨的员工。
有些员工尽管能力强，但责任心和积极性不够，在执行中往往会偷工减料，稍有成绩，就要求回报。而这种任劳任怨的员工则不，他们乐于奉献，为人低调，做事尽职尽责，管理者可以把工作放心地交给他们。
曾犯过错但有能力的员工。
有些员工非常有能力，但因曾经犯过错，无法取得管理者的信任，这对他们来说是一件悲哀的事情。对企业而言，如果只因员工犯过错就不重用他，无疑也是一种人才资源的浪费。在这一点上，石油大王洛克菲勒的做法值得我们深思：
贝特是洛克菲勒的老臣，他曾因不慎导致在南美的投资以惨败告终。但是洛克菲勒并没有怀疑他的能力，他在没有询问贝特失败的具体情况下，用鼓励的话语说：“好极了，贝特，你设法保住了60%的投资。要不是你处置有方，哪能保全这么多呢？你干得如此出色，已经在我们意料之外了。”洛克菲勒的这种胸怀注定了他在事业上取得巨大成功。
合理授权，给员工足够的空间发挥
领导者管理企业的最佳手段是抑制过剩的权力欲，而不是放纵自己的权力欲。因为管理者是带领下属完成目标的领头羊，而不是通过个人能力实现目标的孤胆英雄，因此，通过合理授权，最大限度地挖掘和调动下属积极性，是每个管理者都应该去做的事情。
大量的实践证明，一个成功的领导者往往是这样的：他们最大限度地把权力授予下属，并全力支持下属的工作。他们相信自己的眼光，相信下属能把工作做好。
有一次，杰克·韦尔奇参观一个工厂里的生产线，他发现生产线上的工人没有任何权力，他们只是被动地、机械地重复同一个动作。韦尔奇问厂长：“你可不可以向工人授权，让他们有一些自主权？”厂长给出的答复是否定的。
韦尔奇向厂长提出了一个设想：“给每个工人的操作台上设计一个按钮，当他们想休息时，按一下按钮，就可以停下来休息，如果有精神，就可以一直干，甚至可以让传送带加快速度，当然，流程也要稍微改变一下。”
遗憾的是，没有人同意韦尔奇的这个设想，但是他决定试一试。实验结果如他所料，生产效率有了很大的提高。在通用电气公司，几乎所有的工厂在处理每一件事情时，都是以生产部门为单位的，各个小组协同作战，而不是把工人安排在生产线上，让他们以生产线为单位。
员工不是机器，不是工具，即便是生产线上的员工，也需要一定的自由权限，当他们疲惫时，可以停下来喘息；当他们精神抖擞时，可以加快工作速度。这种对自由的渴望，是每个员工都具有的心理。杰克·韦尔奇的实践证明，把决策权尽量下放给那些做事的员工，可以极大地提高做事的效率，因为他们最了解自己的工作，了解真相。
通过权力下放，可以表达对员工的信任，激起员工的积极性，使每个负责具体工作的员工，都把本公司的发展和前途看作自己的职责，使每一个拥有独挡一面的有能力的人，都能充分发挥自己的才能和创造性。
荷兰控股公司是一家经营能源和消费品的企业。1995年，公司的销售额高达110亿美元，利润为315亿美元。在老板范·弗利辛根的正确经营和管理下，借助优秀人才的力量，使得公司的销售额大幅度提高。
范·弗利辛根的高明之处在于给属下更大的权力，让他们发挥巨大的能量。在他看来，给属下一些权力可以让属下承担更多的责任，就会得到应有的回报，这就是放权管理。
在范·弗利辛根实施放权管理之前，分布在世界各地的分公司的管理者，主要任务是执行总公司的决定。但是他们对具体的执行过程和执行结果并不重视，每个人都认为这不是自己的责任。为了扭转这一个格局，范·弗利辛根把90%的权力下放给各个分公司的管理者，这些权力包括革新、创业等多个方面。当然，90%的权力下放的同时也意味着90%的责任下放，总公司只承担10%的权责。
权力下放之后，总公司对分公司的管理层表现出了充分的信任。在范·弗利辛根看来，既然权力下放了，就应该信任员工，让他们独挡一面。在员工中，有些人精明能干，具有强烈的进取心和责任心。对于这类员工，公司从来不会指手画脚，而是给他们足够的空间发挥。
范·弗利辛根说：“员工是真正在赚钱的人，你可以向他们提问，但是他们需要自己去摸索，而不需要别人去为他们安排一切。”任何时候，他都非常信任员工。有时候，某些部下会写信向他请求帮助，但他总是在回信里写上自己的意见，并加上一句：“我也认为这个问题很棘手，祝你成功。”
通过合理授权，使权力层层下放，让每个部门都有了主动权，使他们能够根据自己的实际情况制定相应的决策，让每个人都切实地负起责任，而且由于决策是自己做的，因此，他们都愿意为自己的决策负责。公司最高管理者只需把握投资和财务等方向性的决策权力，起到应有的引导和监督作用，就可以保证公司在大的方面上的正确走向。
不过，有两个问题值得管理者们注意，第一个问题是：合理授权，重在“合理”，即授予员工的权限应该与具体工作相匹配，既不能权力过小，也不能权力过大。第二个问题是：合理授权之后，绝不要干涉员工。下面我们来逐一分析这两个问题。
首先，关于授权的“合理”性问题，有这样一个案例：
赵总属下有几名得力的中层管理者，他对这几位管理者都非常信任，经常把公司一些较为重要的事务交给他们。只不过，赵总授权时有一个特点，那就是授权过多。
比如，公司有个重要客户需要公关，赵总会对一位中层说：“这件事交给你了。”但是这位中层正在负责人才招聘工作，他去公关重要客户了，谁负责招聘工作呢？赵总说：“人才招聘工作继续由你负责。”可是这位中层除了负责招聘工作之外，还在负责采购工作，于是赵总又说：“采购工作继续由你负责。”
就这样，这位中层一下子负责3项工作，赵总给了他很大的权限：“有什么问题自己决定，需要资金直接找财务，就说我发话了。”但问题是，这位中层一人负责3项工作，明显力不从心……
在这个例子中，赵总给属下授权过多，导致属下压力过大，可能会累垮了属下，还会影响工作完成的质量。这种过度的授权，是每个管理者都要注意避免的。最好的做法是，一次只授予一种权力，让员工专注地完成目标，这样便于执行到位。
