“文化大革命”期间，茅台酒厂两次被军管，日常管理由军管小组负责，各车间都派驻军代表。在正常的管理框架外，轻工业部、省轻工业厅的各种工作组从来没有断过。军管会有一套做法，一个工作组又有一套做法，工厂的运作基本上是流官治理状态。流官们对酒师有的很尊重，有的很重用，但他们和工人没有宗亲和文化的血缘关系，对于烧坊文化缺乏了解，对当地风俗也缺少认同。流官追求政治正确，酒师制追求尊重传统工艺，在保证茅台酒质量的首要目标下，两套体系并行不悖。但工厂管理体系却无法在这个双头马基础上建立。工厂运作全靠产品质量一条纲线支撑，纲举而目不张，核算无约束力，奖惩无制度性，在普通工人眼里，老酒师们对手艺完美与职业尊严的追求与领导的政治说教被混为一谈。不管岗位调动和生活资源分配的几个副厂长、老酒师郑义兴、王绍彬、李兴发认真花精力和时间去促生产。特别是一直备受尊敬，拥有相当权威的郑义兴、王绍彬，每天到处看生产现场，皱着眉头对不合规范的操作发脾气。他们转身走后，假装规矩听训的年轻工人刚才怎么干还怎么干。
一方面是无产阶级专政下继续革命的“社会主义新人”改造运动全民化、戒律化，另一方面是民众的信仰危机，“使徒精神”不复存在，动员管理模式难以为继。
“管理真空”是“四清”之后出现的，在此之前，茅台酒厂在“酒师制”生产制度之外，还有严格的成本核算制度和财务管理、物资管理制度。“四清”之后这些制度并未废止，只是失去了权威性。上级为了保证专用品生产，只好采取管制生产的方法，工人是工厂的主人翁，但是主人翁既吃不饱，也不被信任。工厂运作倒退到了类似奴工工场的状态。工人们迅速掌握了这种状态下的生存智慧，只要不碰触政治和茅台酒质量两根“高压线”，怠工、缺勤甚至喝点拿点，都不会受到惩罚。中国工人从来不曾成为采取理性计算来决策的经济自由民，面对选择时个人往往遵循社会规范。10年“文化大革命”中间，纸面上的社会规范实际上被心照不宣的大众共识所取代。在这些年中，茅台酒厂人实际的生活，不是造反夺权，不是抓革命促生产，而是维持生计——少数人自谋出路，靠山吃山。粮食原料仓库保管、车间负责采买的事务长等和物资有关的岗位成了人们向往的工作，各种材料损耗奇高；生产岗位的工人缺乏损公肥私的条件，胆子大的打起了成品酒的主意。
更多的人只有向组织讨要应该有的分配。
70年代的国营企业领导一样要主持分配，不过只有极个别可能有机会分赃，大多数都是在主持分粥。人们向领导反映需要解决的个人生活重大问题——子女招工、做临时工、调工资、转正、定级、调动、补助等，20年“先生产、后生活”的日子累积下来好多生活问题。这些问题在“文革”后期全面爆发了。
城镇人口商品粮供应是有配给定量区别的，标准按照居民、干部、工人区分，工人中又按照工种劳动强度区分定量，高的每月44斤，低的只有35斤。茅台酒厂包装车间主要任务虽是包装，但是包装前的散装产品和包装后的成品都需要搬运装卸，粮食配给制度实行时所有人都按照包装工种执行了轻体力劳动的低粮食定量。这种个人利益问题，50年代不好说，60年代不敢说，70年代变成了非说不可。
包装车间工人集体要求领导解决这个问题。厂里的主要领导，除了开会向上级汇报抓革命促生产，转身就面对职工无穷无尽的非革命和非生产事务。单位运转的主轴不是生产，而是分配。50年代执行得很好的“合理化建议”制度，不再建议生产改进，变成了福利信访渠道。他们虽然要扮演解决问题的角色，但其实这些问题他们基本解决不了。
1971年，干部兰展雄给厂革委会主任柴希修写了一封信。信中写道：“今年2月以来，我曾写了3份报告给厂革委，第一份是关于住房子问题，第二份是困难补助问题，第三份是关于补发病假工资（1个月）问题。三个报告交上去以后，长期没有得到领导的答复”。兰展雄直接去面见领导，得到的答复是：房子解决不了；补助呢，工会没有钱；调工作，以后再说。兰于是又给一把手柴希修写了一封信，降低了他的要求：“关于补助问题，领导不给分文，我无话可说；房子不能解决我也算了；调动工作嘛，当然是以后的事情。唯有病假工资问题我要追究到底。”（《茅台酒厂档案·1971年卷》）
对于房子和调动，兰展雄的态度是豁达的，这也是当时酒厂大多数职工共同的态度，因为领导和他们一样住破旧房子，也不能调走。在1957年大规模扩建中，修建了几百平方米职工宿舍，但也被批评标准太高。每年上报的基本建设计划中，酒厂屡次上报职工宿舍建设项目，屡次被上级删除。1971年以前，没有修建过职工宿舍，1972年获准投资12万元修建了500多平方米职工宿舍，职工人均住房面积达到了2平方米。在长达30多年的时间里，作为特殊产品的生产者，茅台酒厂严格执行质量本位制度，同时又要进行企业核算，核算之后既无奖也无罚。单身的工人变成了父亲，变成了祖父，而工资原地不动，住房越来越挤。生产资料到处堆放，随手可拿，生活资料极其缺乏，取合法浪费之公物（生产资料）补劳动报酬和劳动福利之不足的做法，除会议上不能公开发言说之外，在其他所有环境下，都被认可是理所当然的行事逻辑。连上级委派的管理者，有时也不得不按这个逻辑办事——1971年，新补充250名工人，到处找不到房子给他们住，只有成品酒库有余地，于是就让工人住进了酒库。
兰展雄是分配到酒厂工作的外地人。“大跃进”时代为了提高茅台酒产量从贵阳、遵义等地企业调进了一些工人，60年代经济调整，茅台酒厂自身精简下放了300多人的同时，也接受了其他地区调整企业的一些职工。这些外地职工大部分随时都在寻找调走的机会，包括80年代得到重用的季克良。70年代调动工作普遍很困难，要想调出茅台酒厂更难。
茅台酒产品地位特殊，因而单位政治地位不低，从50年代起，几乎每年茅台酒厂都要产生全国、省级劳动模范、人大代表、党代会代表，这个传统一直持续到21世纪。但这个地方只出劳模不出干部，1983年以前，没有一个茅台酒厂的主要领导得到直接提升。在这个单位，管理者的处境是，直接管制工人比生产的经济成效更为重要。干好是责任，应该的，干坏不仅是不出色，往往就是犯罪。“四清”以后，管理者不再是国家权力代理人，最多只是工头，相当于旧上海外资工厂里面的“拿莫温”（No.1）。1983年，因为扭亏为盈，产量效益同步上升，茅台酒厂党委书记周高廉被提拔为贵州省轻工业厅副厅长，才打破了这个规律。
虽然上级严格控制干部调走，60年代~70年代，茅台酒厂的干部还是出的多，进的少，除了转业干部，没有分配一个大学生进厂。而季克良在成为茅台集团董事长之后，也不讳言自己即使在80年代当了厂长、总工程师之后依然想调回老家。季克良回忆说，80年代，在他被领导和邹开良挽留下来之后，一次贵州省省长王朝文见到他，握着他的手说了一句：“老季，委屈你了。”
五、亏损
被50年代末60年代初的历史终结的不光是高劳动生产率，更严重的是，动员模式失灵之后，上级反而完全取消了企业利润留成办法，改为定额拨款，规定企业实现利润全部上缴财政，发展生产所需资金，一律由上级安排拨给。企业自有资金更少了。这种统收统支的管理办法一直沿用到1977年。
单位运作既无精神动力，也无物质激励，只有靠管制维持。
1963年~1977年的连续亏损，既是奇怪的价格体系的结果，也是这种管理真空状态的后果。
按照当时的工业企业财务制度，茅台酒的单位产品成本由以下项目构成：
1.原材料
2.动力能源消耗
3.包装材料
4.工资
5.车间经费
6.固定资产折旧及大修理基金
7.管理费用
这7个项目中，原材料、工资和动力能源消耗是固定成本，原材料一直是得到重点保障的平价粮食，价格变动不大。1963年到1971年这8年间没有调整过工资，1971年之后增加的都是新工人，虽然中间有过工资升级，但一是每次升级比例不大，二是新工人工资很低，因此工资成本在15年的亏损期间占比是不断下降的。包装材料按照定额本来也是固定成本，但是在运行中由于损耗大，成为影响当期成本的最重要因素，固定成本变成了可变成本。
在包装材料中，酒瓶在1966年以前都是本厂制瓶车间生产，1956年的成本大约是7分钱一个，占总成本的4％。酒瓶虽然单价便宜，但损耗严重。价格上涨最多的是外包装木箱。50年代初中期，木箱的来源是自己在茅台镇附近地区采伐树木加工，因为有伐木计划，成本很低，1952年包装成本360元/吨，1955年也只有600元/吨。进入60年代之后，附近两个乡的树都被砍光了，木料供应越来越紧，运输半径越来越大，70年代一个木箱成本达到了3.8元，一吨酒光木箱成本就达到314元，占总成本的12.5％。1974年，茅台酒的出口品种增加了彩盒包装，250克出口装的茅台酒酒价3800元/吨，包装成本6900元/吨，包装的价格超过了酒的价格。到1976年，全部品种都实现了“高附加值”，包装成本占到了总成本的52％。上级特意维持的茅台酒低价格、高短缺格局，最后出现了“薪贵珠贱”的结果。1978年部分使用外包装改为纸箱，每箱酒外包装成本立即下降到了2.2元，直接带来了当年的扭亏为盈。
另一个重要的成本上涨因素是工厂管理费。酒瓶的损耗对包装成本的影响不比包装材料的价格上升小。据1977年的统计，酒瓶损耗率在37％以上。损耗的原因主要是保管不善。包装车间的老工人回忆说，当时酒瓶没有专门场地存放，运来了就像堆石头那样随便堆放在空地上，日晒雨淋不说，谁都可以随便拿回去，装醋装酱油。损耗大也不会出现没瓶子用，1974年采购的酒瓶数量是当年包装数量的两倍多。酒瓶要装醋装酱油，要砌房子，所以损耗高，其他包装材料，虽然没有什么用处，损耗也一样高得离谱：商标损耗率30％，瓶盖损耗率50％。
1956年以前，车间费用比管理费用高。1953年每斤茅台酒的车间生产费用是6分钱，工厂管理费用是4分多，到了1960年，每斤产品的车间费用下降到了3分钱（63元/吨），工厂管理费用则上升到了1角钱（198元/吨），占到了成本的20％。1974年达到了3角钱。管理费没有提高在办公费、差旅费、招待费这些地方——事实上由于长年亏损，茅台酒厂非生产性支出几乎被降到没有的水平，1973年调来当厂革委会副主任的邹开良没有一张办公桌，“提着包包办了12年的公”。在70年代占到了成本20％以上的管理费，占大头的项目是成品损耗。
70年代，市场上成品茅台酒稀缺如鱼翅燕窝，在包装车间，只差灌装的成品茅台酒却被抛洒如江河海水。
1984年以前上级对茅台酒厂投资超过1000万元，但绝大多数投资了酒库。直到1979年，茅台酒厂的包装工艺和1957年相比没有太大差别，主要灌装设备是酒提子加上一个手动的酒瓶转盘。包装车间老工人回忆1971年包装车间工作的情景：“先用磙车（胶轮手推车）到酒库把酒拉来，每次约100斤，把塑料布揭开，倒入缸内。再由打酒师用1斤装的酒提子打酒。他用一只手稳住，另一只手打酒，倒一瓶转一下，全靠提子和手感来掌握的。这些酒瓶的容量比较大，可以装560至580克不等（当时主要用克表示），包装现场检验员要经常抽量，厂里定的标准是正负20克。
但这个计量是比较差的，浪费的酒也比较多，每包装一吨酒约损失66公斤。这些酒要么是多装了，要么是洒在地上，要么是外来人喝了，当时生产房间很开放，附近的农民、职工和职工亲属等，谁都可以进来。”（《茅台口述历史资料·任毅》）
在技术和设备几乎没有变化的情况下，包装环节的成品损耗和材料损耗比50年代上升接近一倍，唯一原因是管理缺位：节约没有奖，浪费被发现了，可能被批评，但不会受到经济处罚。于是工人就注意浪费的时候不要被领导看到，不浪费的工人也不会劝阻，更不会举报。因为浪费与自己的利益无关，劝阻没有理由，举报更会被集体看作不道德的告密者。任毅回忆说，那时候敢于大声指责浪费的人往往不是班组长而是辈分高的老工人，被指责的人服从的也并不是制度和规定，而是老一辈的权威。
老一辈的权威在另一种情况下也会失去效用。如果有朋友来吃了好酒或者把酒带出了车间，工人不会注意减少操作损耗，反而会有意增加，这样被吃掉或拿走的酒就被过高的操作损耗淹没掉。在这种情况下，老工人的道德管教资格就会被举报偷酒的告密性质侵消，所以普遍的现象是，浪费偶尔有人管，而来人吃酒或拿酒等更坏的现象反而没人说。包装损耗和成本的因果关系如此显而易见，因而在1977年的管理整顿中最先着手，也是效果最明显的就是大幅度降低包装环节的材料和成品的损耗。
1955年建立成品陈贮制度之后，也建立了库存损耗和包装损耗定额，分别是1.5％和3％。随着陈贮年份增加，库损定额也在1959年提高到了3％。但是1974年~1977年期间，平均库损5.6％，最高年份达到10.8％，一年损耗224吨，而1974年产量不过665吨，销售209吨，漏掉的酒比卖掉的还多。按2006年茅台酒出厂价计算，230吨成品酒价值1亿多元。
1974年开始漏酒严重的原因是使用了新酒坛。茅台酒厂一直是用仁怀本地生产的酒坛贮酒，20世纪50年代中期把县管的坛厂和酒瓶厂合并成为酒厂的制瓶车间。1958年，为了配合茅台酒产量“大跃进”的计划，仁怀本地的其他制坛厂也扩大了生产规模。但20世纪60年以后茅台酒厂产量陡然下降了三四倍，县里的制坛厂产品积压，全部停产倒闭。20世纪60年代，茅台酒销售量小，酒瓶基本能够满足自用，但贮存量大了以后，自产酒坛逐渐不敷使用。1966年，酒瓶改用玻璃瓶，制瓶车间停产，酒坛也主要外购。
1973年，上级决定从江苏宜兴调运酒坛用于贮酒。成品库的工人发现，宜兴酒坛容量大，形状规整，但质地不够细密，漏酒较多。这种情况一开始就被工人发现了，但当时的管理机制却无力改变这种状况。1978年，新华社记者到酒厂采访，写了茅台酒厂贮存容器渗漏、成品损耗的内参稿件。这篇内参被胡耀邦看到，做了批示。在上级的帮助下，茅台酒厂做通了新华社和写稿记者的工作，记者又写了一篇声明自己采访不够深入，内参报道的内容失实的材料。政治上的漏洞被堵上了，但酒库的酒还是在漏。从1973年开始到1982年改用四川泸州、荣昌生产的酒坛，10余年超过定额值的成品漏损累计不少于1000吨。
1978年以后，新的领导班子已经让工厂扭亏为盈，但千疮百孔的单位需要堵的管理漏洞实在太多。1981年，盘库发现，在一年时间里老酒又损耗230吨，库损率超过了5％。
