到2008年，京东商城原来主攻的IT数码类商品利润微薄，日用百货的毛利率远高于3C类产品。体育用品的毛利率在20%～30%之间，净利率也能达到10%以上。适时转向利润更高的日用百货领域，才能降低单一经营的风险。
1．国美、苏宁大船难掉头，京东小船快赶超
早在2000年左右，家电零售巨头苏宁、国美就已经开始关注电子商务的发展，但当时电子商务市场处于起步阶段，市场环境不成熟。张近东、黄光裕还是把主要精力放在发展实体店上。没曾想到了2008年，突然冒出来的京东商城开始冲击苏宁、国美的业务。
1999年，苏宁内部“二次创业”时，正好是国内电子商务兴起的时候，有些国内的咨询公司建议张近东发展电子商务——在居民小区摆电脑，派驻网络人员进行家电销售。张近东觉得这种模式不靠谱，但他还是对电子商务这种新兴模式保持了较高的关注，还先后参观过8848、新浪网等互联网公司，新浪网首个电器商城就是苏宁承办的。2000年时，张近东受一家咨询公司鼓动，充满激情地注册创建了“中国电器网”，但也未派人细心打理。
对待电子商务，苏宁一直谨慎而为。张近东当时认为，发展B2C还缺少四大条件：一是没“路”，网络覆盖、网络带宽不够；二是没“车”，当时大部分家庭没有电脑；三是“飙车的人太少”，网购习惯没有形成；四是缺乏“交通规则”，表现在电子商务市场非常混乱（知假买假、不开票等）。
在仔细比较了电子商务和实体店模式的优劣之后，苏宁觉得电子商务的核心、重点不在前台，即建一个网站，而在后台的整个运营体系，包括采购、价格、物流配送、诚信以及支付系统等。研究过后，苏宁决定先从实体网络做起，开店、建物流平台，建立相应的体系。
黄光裕从一开始就只是把电子商务作为实体店的补充。2003年，国美电器搭建企业网站，当时只是把它当做一个网络媒体，发布一些企业信息；2004年，国美正式将其转型为网上商城；2005年1月1日，国美电器网站进行全面改版，开通了香港国美网上商店。当时，国美电子商务模式是按照国美原有实体店架构搭建的，一次性在系统中建了43个网站，这43个网站对应国美在全国的43个分部。国美网上商城有11个大类、两万多种商品，几乎囊括了国美实体店面中的所有产品，并提供了转账汇款、在线支付、货到付款三种支付方式。
虽然在线销售可以省去高昂的店面租金、人力资源等费用，整体运营成本比实体店面大大降低，本来产品价格可以远远低于门店价格，但为了避免不必要的冲突，国美网上商城还是采取了与实体店面产品价格持平，或稍微低于实体店的价格策略。在彩电等大件物品上，其网上商城的促销、价格策略和店面一样，并不具备特别的优势。
2005年，国美网上商城实现销售额4.06亿元，销售商品16万余件。这一年，京东商城的销售额是6000万元，是国美网上商城销售额的1/6左右。
2005年初，苏宁终于开始发力电子商务，苏宁网上商城第一版上线，2006年12月，第二版上线。苏宁的网上商城采用了总站和分站相结合的方式。总站覆盖全国，负责所有易于配送的产品销售；独立运作的分站21个，覆盖国内主要的大中城市，主要负责大件产品的销售。无论是总站还是分站，都和遍布全国的实体店面一起，共享苏宁统一的物流和售后服务体系。国美与苏宁做网上商城的思路几乎一致。
到了2007年，电子商务浪潮不断冲击家电连锁零售商们。年初，DSG国际集团宣布，英国最大的家用电器零售连锁店迪克森（Dixons）转型为纯网络零售商，并将原来的190家Dixons店更名为CurrysDigital。
2007年上半年，国美在收购永乐的基础上开始内部信息和物流体系建设。先是完成国美和永乐ERP系统并轨，后着力开发包括OA、HER、CRN的信息系统建设，建立功能强大的信息管理平台。国美总部与26个分公司、各分公司与门店、物流中心之间通过ERP系统连接，商品进、销、存数据可以时时在线查询。国美销售的商品通过ERP系统传送到配送中心，再由中心给客人进行配送，在资源上实现了共享。国美还将自己的信息系统与供应商信息系统进行了对接直连，将零售终端和库房信息提供给上游厂家研发产品、制定市场策略。
同时，国美开始规划在东北、华北、华南、华中、西北、西南建设6～7个物流中心，在一级市场规划建设40个区域物流中心，在二级市场以配送中心覆盖城镇及乡村的方式来构建国美电器的三级物流网络。
同一年，苏宁也开始自己的信息和物流系统升级改造。苏宁信息系统实现和一部分大供应商系统的直连，供应商可以进入苏宁的系统，随时察看自己产品的销售情况和库存情况，减少业务沟通成本和劳动强度。同时，利用苏宁与消费者直接接触得来的市场信息，供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品，供应链在这种循环中得到完善。
苏宁提出建设第三代物流基地的计划。第三代物流中心重点应用的信息技术包括WMS（仓库管理系统）和TMS（运输管理系统）。通过WMS，苏宁物流可以实现订单管理、库存管理、收货管理、拣选管理、盘点管理、移库管理，实现管理条码化，仓库作业实时监控，实现RF（射频）与监控设备相结合；通过TMS，苏宁可以提高配送服务的响应时间，提高车辆资源利用率，降低运输成本，将电子地图、GPS（全球定位系统）全面用于物流配送服务，实现准时配送。
可见国美、苏宁在供应商、物流、信息系统、资金方面都具备足够的优势，如果他们将精力稍微放在电子商务上，也许就没有京东商城了。2007年，国美网上商城实现销售额10亿元，苏宁网上商城实现销售额4亿元左右。虽然与两者的实体店销售规模相比，这个业绩微不足道，但这两家的网上商城销售额还是比京东商城3.6亿元的销售额要高出很多。但是，2007年，国美、苏宁都没有在电子商务平台上投入精力和资源。
2．气短时求人，气粗时被人求
2008年春节后，京东商城的销售额已以200%的速度在增长，但利润和流动资金都出现了问题。
今日资本开始教京东搭建考核系统，将毛利率和流动资金作为考核指标，缩短存货时间，并提高应付账款。此外，徐新还告诫刘强东练好内功、优化后台系统、提高物流配送效率。当时，刘强东已带领一个60人的信息团队建好后台信息系统，用数据来考察京东的成本和效率。例如技术和采销人员会不断调整存货的适当规模，以保证在仓储成本和满足订单方面求得平衡。一度京东的存货长达18天，之后刘强东将之缩至7天。
当然，零售在很多时候还是细节的比拼，有些问题如果纯粹用技术并不容易解决，京东也摸索出了一些自己的办法。比如，用户的订单和条形码是分开打印的，但最终又要放在一起，如果碰到打印机卡纸，那么两者就很难匹配在一起。因为打印机卡纸几乎无法完全避免，用人工去辨认成本又太高，京东的办法就是分别在订单和条形码上打上对应的符号，这样就很容易辨认了。但很多类似这种土办法并不能保证永远有效，比如订单量达到100亿个就不适用了，肯定要寻找新的解决办法。
随着京东商城越做越大，很多品牌商都主动找到京东要求合作，缓解了京东的资金压力，并可获得厂商的广告资源支持，节省推广费用。
2008年初，声卡品牌企业创新科技认识到网络销售是大势所趋，主动要求和京东合作，而此前，创新科技曾严禁其渠道商给京东供货。合作后，创新的声卡在京东商城上一天的销量甚至相当于北京所有传统渠道的销量，创新会专门为京东定制某款特价产品，并由专人负责京东的网上业务。创新在京东商城的销量已经大约占据其全国总销量的6%。2008年5月，联想ThinkPad业务京津冀分区的总监张清舫关注到京东商城每月ThinkPad的销量可达几百台，相当于联想的高级经销商，于是联想开始接受京东商城谈直供事宜的请求。
这正是刘强东的策略之一：用低价扩大销量，再用销量来说服更高层的代理商为他供货，甚至是厂商直供。当一个产品日订单量稳定在500个以上，京东商城会绕过经销商试探性地与厂商接触，以取得直接进货权限，这可为京东商城赢得更有诱惑力的进货价格和促销费用。
从2004年创立京东商城开始，刘强东屡屡被品牌商和渠道商封杀，现在品牌商开始主动上门与京东合作，刘强东终于可以扬眉吐气了，腰板也越来也硬了。
3．市场变幻莫测，京东爆发强劲增长潜力
2008年4月，京东内部会议判断当年销售要出问题，毕竟受到世界金融危机的影响，很多消费者可能没有钱买东西。从5月开始，京东开始控制投资，也控制招人的速度（不招新员工）。原来，京东库房每年都增大一倍，大概都是三四月份开始招新员工，到年底搬到新库房去，2008年是唯一没有搬到新库房去的一年。
6月，全球宏观经济形势已经不好，8月，金融危机爆发。刘强东每天看到报纸、电视都是金融危机的消息，不是今天这个公司倒了，就是明天那个公司倒了，一觉醒来之后不知道又会发生什么事情，所以到了8月，刘强东还是没有进行投资，依然没有招人。其实这个时候，京东的业务是在增长的，金融危机跟京东完全没有关系，但刘强东还是认为公司发展要谨慎。
2008年10月，刘强东看到公司销售数据后大吃一惊，虽然高端产品销售不理想，但是低端业务增长很快。比如五六千元一颗的CPU，2万元以上的单反数码相机，还有5000元以上的手机，销量很少，但数码相机中的卡片机、1000元左右的手机，销量却保持高速增长。这个可以理解为客户受金融危机影响，口袋缩水，当然要节俭过日子，所以低端产品销量好于高端产品。
到11月中旬，京东商城的订单突然暴增30%，也就是说，每天增加5000个订单，京东爆仓了。这时刘强东感觉到问题的严重性：就京东商城当时的物流处理能力，每个物流人员每天最多也就处理50个订单，包括出库、扫描、打包、发货这些流程。增加5000个订单，意味着要增加100个员工，而春节之前招人非常难。
更让他头疼的事还在后面，2008年年底，尤其是圣诞节和随后的春节期间，京东商城的订单量继续猛增。此时，京东商城商品品类扩充到1万多个，注册用户达190万人，而用户还正以每天1万人的速度增长。当时，京东商城只在北京、上海、广州三地建有仓库中心，订单超过了物流配送的极限。这时候，物流人员一个人要干两三个人的活，整个办公室的人员也都动员起来，到库房加班加点工作。刘强东和一帮高管们常常要干到凌晨三四点才能回家睡觉。尽管京东全公司上下都投入到库房加班，但是仍然缓解不了物流困境。
面对汹涌而来的订单，刘强东不喜，反而越来越烦恼。为缓解物流配送能力不足的状况，2009年1月16日，京东商城无奈地在网站上发布公告：“京东的物流处理能力再次远远低于订单量的增长。特别是北京方面，订单积压严重。为了避免更多网友遭遇发货延迟，从今天起，我们将陆续关闭一些产品的订购。”
结果，网上骂声一片，把刘强东和京东骂得狗血淋头。刘强东当时连续在网站上发出三封道歉信，并且建议着急的用户可以延缓购物计划或者转向别的商场。但是他的这番诚意并没有得到网友的理解，反而被网友指责为“不让我们买东西，京东商城凭什么这么牛？”
更为严峻的是，春节后京东商城的订单规模又增长了10%，相当于每天比2008年10月同期多了7000个订单。京东常规的处理量是每天发出15000个订单，但是实际接到的订单数远远超出了这个量。过了一个春节，尽管已经招了很多新员工，但是刘强东仍然着急，因为员工的培训和上岗需要一个月左右的时间。后来，随着节日高峰过去，京东商城订单量恢复了正常，物流问题暂时得到缓解。
其实，遭遇物流冲击的电商并非京东商城一家，凡客诚品也有切肤之痛。2008年初，凡客诚品总裁陈年在不停地扑火，对愤怒的消费者道歉。2008年春节后，凡客诚品的生意规模迅速扩大，而自建的物流队伍却跟不上。情况最严重的时候，同城的衬衫送达时间迟到了一周，而凡客诚品的承诺是同城配送时限为24小时。陈年和凡客诚品的工作人员那段时间忙于给消费者们回邮件道歉，另一方面也开始加强后台管理，增加物流配送的人手，加大物流外包的比例。陈年意识到消费者的购物心理是希望尽快拿到货，因此凡客诚品在北京、上海和广州建立了自己的物流仓库。
2008年，京东在金融危机中爆发出来的强劲增长潜力，让刘强东和京东的董事会、公司管理层们开始集体反思，最后京东判断，5年之内，中国的B2C电子市场只可能取得更大发展，不可能萎缩。中国的内需市场太大，而电子商务的市场占比太小，即使再遭遇金融危机，电子商务销售额也一定会增长，只是增长的速度可能稍微慢一点而已。刘强东打定主意，5年之内不管中国发生了什么，京东不管，该投资的投资，该招人的招人。
4．胆大气壮，牛犊摸老虎屁股
2008年，刘强东已经不满足于在3C领域的“小打小闹”，家电那块大肥肉为什么不去咬一口？他经过深思熟虑后决定上线家电频道。员工们听到这个决定非常吃惊，进而提出反对，他们会怀疑老板是不是兜里揣着1000万美元，头脑开始发热了。
员工的担心是有理由的，上马家电品类，意味着要输血铺货。因为京东进入家电行业，没有厂商资源，必须向家电厂商以现金拿货，这将会占用大量资金。而家电销售渠道利益盘根错节，厂商会将货发给京东，让京东在网上以低价去冲击原有的渠道吗？这也是个问题。退一步讲，即使厂家给京东发货，但京东的拿货成本会比国美、苏宁低吗？如果成本不能比国美、苏宁低，而销售价又要比他们低，京东很可能会亏本。员工们担心，将大把资金投入家电品类，万一不见效果，投入的资金就会变成现实的损失，很多电子商务企业都是死在盲目扩充品牌上。
