差异化不仅是区别于竞争对手，还必须是区别于消费者已有体验的差异化，因而必须满足三个内在标准：个性鲜明、符合消费者感知模式、区别于消费者过去的感知体验。
1．领先期望和创新期望
成功进驻消费者心中的企业或者品牌一定独具魅力。追随者或者效仿者之所以失败居多，往往是因为这个消费领域并没有真正属于它们的位置。或者，消费者并不认同这些企业向他们宣扬的价值；再或者，他们无法识别这个同质化严重的品类究竟可以拿什么吸引自己的消费行为。这些都是阻拦企业顺利实现成果与效益的重要因素。
企业可能难以接受但必须意识到，不存在差异化的品牌没有持久的生命力。正如定位理论之父艾·里斯所言，差异化是品牌列车的火车头，如果火车头停下来，整个列车也将不能前行。企业更加不能忽视，让这种支撑竞争力的差异化能够被消费者所感知。
如何建造企业与竞争对手之间的差异化感知？有关消费者心理的研究发现，消费者内在感知的第一个突破口就是善于利用期望效应。期望效应通过改变人们的主观能动性，使心理的趋向力量成为实现“不可能事件”的奇效工具。
在萧伯纳的剧本《卖花女》中，一个街头流浪者经过老师精心调教，最后成为言谈优雅的窈窕淑女。这是最早的关于期望效应产生强大作用力的启示。
决策者利用消费者期望效应，是实现产品及品牌差异化再造的重要规则。我们已在商业竞争中找到，“领域第一”和“创造力”是为企业创造未来与机会的不二法门，接下来所要做的就是通过期望效应来实现它们。
消费者期望的表现形式与后果
假设将一瓶产于1981年的波尔多葡萄酒倒入标志1990年的空瓶中，在朋友不知内情之下邀请他品评，可能会给出口感不错的10分，事实上1981年的波尔多葡萄酒只有4分的口感。
假设提供一篇有争议的文章，请观点对立的两个人阅读，结果会发现他们的立场并未发生改变，相反，他们会找到文章中支持己见的事实。
假如消费者普遍是理智型而非情绪型，营销广告就没有存在的必要。企业为消费者制造一种假象，即他们看到的产品或者服务正满足他们期望中的要求，即使这种期望值被刻意提高。
消费期望其实是客户对需求满足方式的一种假设，也是消费需求的表现层。当消费者感知到的消费活动能够满足基本期望的时候，就会构成相关的消费行为。建立在消费需求上的消费者期望，往往表现出层层叠加的关系。
基本期望
企业首先要能够满足消费者的基本期望，这是消费行为产生的前提条件。消费者的基本期望是最易于实现的满足，但通常看似简单的期望也会成为企业战略营销的绊脚石。
手机行业中的众多国产品牌实行低价策略，以迎合消费者对产品价格优惠的期望，但手机消费市场仍然被诺基亚、三星等价格相对较高的品牌占据，苹果、HTC等价格相对更高的高端机也越来越受欢迎。实际上，消费者可能表达出“低价购买”的期望，而在实际购买的过程中，品牌与质量感知却成为决定因素。
空巢期望
消费者感知企业不能满足他们的期望，心理落差会使他们对企业的信赖度骤减。因此，没有满足消费者期望而导致的客户资源的丢失，比无法开发客户资源所产生的问题要严重得多。
空巢期望可能来源于企业不切实际的承诺。为了应对激烈的竞争，过多的承诺通常是企业难以抵挡的诱惑，当消费者的期望被“放心饮用牛奶”、“纯生物保健品”等产品价值无限提升以后，企业必须直面消费者期望落空所产生的后果。
延伸期望
当企业能够提供超越消费期望的服务时，消费者会寄予企业延伸期望。这种延伸期望有两个方面的好处。其一，形成消费信赖。当消费者产生消费需求，第一个会想到可以满足其期望的企业或者产品。其二，企业所提供的超值服务往往产生意想不到的良性效果，它能构成循环的消费行为：基本期望—消费行为—延伸期望。
企业的超值产品或服务就是一种良好的口碑宣传，由此产生的延伸期望可以促发更多的消费需求。
期望价值最大化：与满意度的对接
如果期望效应是消费者行为的航向标，那么消费的满意程度则是最能够反观期望效应的定位系统。在现实的消费环境中，消费者的期望值与满意度呈现出正比例关系。
传统的企业管理者从单方面改善消费者感知以提高客户满意度的做法，虽然能够达到一定成效，但最终会发现成本变得越来越不易控制。而决策者放弃采用改变消费者期望这种备案方法，理由多是消费者期望远比感知更加难以管理。
现代企业的经营实践表明，控制消费者期望并非不可能的任务，重点在于设计而不是管理。
一个有效的公式：期望值=激励/效价。
期望值是消费者对消费行动满足其需求或者欲望的评价；而效价是个人动机强烈的程度。从公式中所包含的激励与效价出发，可以进一步探讨消费者期望价值的最大化究竟对企业具有怎样的意义。
激励
激励措施常用于决策者对企业的内部管理层面，而对于外部管理——消费激励同样有效。企业对其消费者最好的激励就是令他们的消费需求或者期望得到充分满足。期望值公式中没有提及的，而隐含在消费激励中的回报概念，是消费期望派生出来的心理，与激励共同作用于消费者的感知与行动力。
沃尔玛为它的最大客户提供会员制的优待，银行为它的信用卡客户提供积分折扣券。虽然这是企业进一步扩展业务的手段，但对于消费者来说，这是一种消费回报，这种正面的激励无疑会融入下一轮的消费行为当中。
效价
戴尔·卡耐基说，世界上唯一能够影响对方的方法，就是给他所要的东西，并且告诉他，如何才能得到它。这可能是对期望效应最好的诠释。当我们刺激了消费者的感知，并为他们提供一种新的思路，这可能影响到他们实际生活的期望，更为美好或者便利，于是消费需求就产生了。
效价更多地取决于消费者的个体因素，但企业能够利用激励的比附作用使效价成为提升期望值不可或缺的因子。值得一提的是，过度攀升的期望值可能带来水涨船高的危险，效价是调节这种风险的阀门。
在变革中期望：领先与创新
心理学家通过实验进一步证实了“期望效应”具备改变行为的能力。
研究专家告诉一所小学的教师，他们在进行一项“发展潜力”的测验，其中一部分学生已经通过测试，希望教师在不告知学生本人的情况下注意长期观察。
在研究者的引导下，教师相信了这些被挑选出的学生是“深具发展潜力的对象”，当学期结束的时候，实验结果“成功地”表明这些“特殊学生”在学习成绩以及智力等各方面均有显著进步。而事实上，研究者的测验并没有科学的标准，这些学生只是被随机抽选出来的。
期望效应产生作用是由于几个方面的原因：其一，对这些学生寄予期望的教师在心理潜意识的驱动下会比以往更加关注他们的动态，积极友好的态度为他们创造了良好的背景环境；其二，教师由于对这些学生有所期望，因而会要求更高，这是促成他们进步的挑战；其三，期望令教师为这些学生提供更多发挥能力的机会。如果架空研究中的角色，换位思考就会发现，期望作用可以适用于诸多层面的问题，商业领域内同理可得。
消费者的期望通常高于企业现实的发展，这成为促进企业进步的压力，为了满足消费者不断攀升的期望，企业必须在现实的基础上作出变革。
领先的不是技术
竞技赛场上，人们总是最容易记住冠军的名字，或者深刻记忆那些开创了崭新历史纪录的人。正如人们可能很快就能答出，第一个单独飞越大西洋的人是查尔斯·林德伯格，却几乎没有人知道伯特·辛克勒，尽管他是第二个单独飞越大西洋的人，并且比查尔斯·林德伯格更为优秀，飞行速度更快、耗油也更少。
在一个领域内获得领先地位必然显露明确的优越性，但企业往往会像伯特·辛克勒一样，选择一个相对成熟的市场，试图用更好的产品赢得肯定，这似乎是接近成功最便捷的道路。
然而，效仿他人必然带来严重的弊端，尤其在商业领域，竞争的现实远比想象中的残酷。消费者总是倾向于把某个产品称为“第一”，他们期望自己关注的产品或者服务永远处于领先水平，永远满足自己的消费需求；而位于“第二”的企业并没有意识到“速度”的落后，他们将重点放在“更好”上面，并欣喜地等待着消费者的青睐。不幸的是，这已经偏离消费者的期望。消费者期望寻求的是真正有别于其他产品的独特品类，而不是各种模仿的领先。
那么，能够满足消费者领先期望的是技术吗？在IT行业有很多企业运营的决策者偏向谋求技术的全球领先，向客户竭力推荐蕴涵尖端技术的产品，似乎只要拥有领先技术，就一定迎合消费市场的需求。
在消费者趋向于追求个性化产品体验的时代，企业必须像宝洁公司所思考的那样，消费者期望从产品中感知到完全不同于以往任何经验的优越特性。领先的结果可以简单到消费者认为“领先的一定最好”，这就是优势。
关于洞察力的创新
一项调查面向500位企业管理者提出问题：“21世纪的生存法则是什么？”最普遍的回答是“创新与实用并重”，但只有6%的管理者认为他们在这方面做得很好。
铱星公司曾耗资1亿美元宣传它的最新产品，崇尚科技的人士一致认为该新产品是当年度全球最佳的产品之一。摩托罗拉公司亦期望借助铱星系统的创新实力完成企业升级。然而就在此时，移动手机完全占领市场，铱星系统为研发创造所投入的大量费用不但得不到回报，反而背上了巨额的债务负担。摩托罗拉也为此次战略失误付出沉重代价。
真正实用的创新是满足消费者期望的全新创造，必须符合市场相对应的消费需求。决策者往往误解了消费者的创新期望，以为只要能够推出比戴尔性能更好的个人电脑，比托马斯味道更新鲜的松饼，比海尔更富创意的洗衣机，就能够像它们一样赢得市场。
以戴尔为例，东芝拥有比它更好的技术，惠普的价格更令消费者满意，但戴尔仍然是消费者心中的理想选择。戴尔的独创性在哪里？忠诚的消费者会告诉我们，戴尔拥有最好的售后服务，拥有“戴尔客户体验中心”等。这就是戴尔为差异化感知开辟的创新之路，这种创新会令消费者跃跃欲试。
消费者对企业的期望不管是领先期望还是创新期望，归根结底，这种期望是以满足个体的自我需求为中心的。因此，企业必须具备辨别各种信息的洞察能力。
2．对比竞争中的差异化感知
无论什么时候，企业都不要忽视自己的竞争对手，因为消费者时时在进行对比，然后作出感知上最为接近自我的选择，所以如果轻视了这一点，就可能兵败如山倒。
研究表明，人类的认知心理普遍存在对比效应。如果举重运动员最开始举起的是很重的杠铃，当他们稍后举一个稍轻的杠铃时，就会对杠铃实际重量的判断产生偏差，误以为举起的杠铃重量偏低。
对比效应还可以展现在另一项实验中，身高1.75米的被试者按要求采访一群篮球运动员时，他会显得非常矮小，而当他采访一群体操运动员时却显得很高大。但是，当被试者的比较对象是异质化明显的物体时，比如站在露天体育场旁边，他的身高可能看上去就与实际相差无几。
这表现了对比效应的两种不同特点。首先，对比效应使人们心理产生一定的判断误差。以消费者感知为例，高档餐厅的服务待遇比中档餐厅要强很多，而中档餐厅又比低档餐厅有更好的消费体验；即便中档餐厅的服务质量已经很好了，仍然会与高档餐厅产生落差；或者中档餐厅的服务并未达到档次要求，却由于与低档餐厅的消费相比较而变得可以接受，甚至获得好评。
其次，如果比照对象之间存在非常明显的差距，对比效应所产生的效果将不复存在。如第二个实验中的采访者与露天体育场，双方所产生的对比效应十分微弱。这也意味着，当消费者用于对比的刺激物彼此相似时，对比效应才存在。也就是说，如果某企业不是某领域中独一无二的领军企业，那么该企业与这个领域中其他企业的对比效应必定存在。
从某种意义上来看，在企业全力打造消费者差异化感知的过程中，对比效应如同一把双刃剑，如何妥善利用消费者心理客观存在的对比效应，是决策成败与否的关键因素之一。
谁都不是消费者心目中的唯一
消费者的选择往往从确定某一品类开始，在眼花缭乱的品类当中，消费者的内心已经建立起很多关于企业或者品牌的模型台。
根据消费者感知到的企业与品牌影响力，在快餐行业，排名前三位的分别是麦当劳、肯德基和汉堡王；在婴幼儿食品领域，雀巢、美赞臣和亨氏分位于冠军、亚军、季军的台阶；在日化企业中，宝洁稳占第一的宝座，联合利华和花王赢得消费者心中第二、第三的位置；而在手机行业，具备品牌感召力的分别是诺基亚、摩托罗拉和三星。
对于消费者而言，这些“榜上有名”的企业及品牌意味着能够满足他们更高的消费需求；对于企业而言，这种排名意味着消费者将拿相同品类的产品在它们之间作对比。
令企业失色的对比
汉堡王是继麦当劳、肯德基之后的全球第三大快餐业巨头。在美国市场，它的位置可能更靠前，如果在肯德基和汉堡王两者中作选择，美国的消费者可能更喜欢汉堡王。总之，这是强者之间的竞争。
然而，在中国市场，汉堡王却与它原本势均力敌的对手拉开了很大差距。在中国消费者的感知中，汉堡王与麦当劳和肯德基完全不在同一量级的比较当中。无论是店面数量还是品牌的认知程度，当消费者很自然地进行比较时，汉堡王都落于劣势之中。中国的消费者可能认为，与其选择汉堡王，不如考虑百胜的必胜客，它会更了解我最需要什么。
如果企业标榜为某个领域的强者，必须有强者的资本，至少要让消费者感知到它具有强者的样子。否则，只会令竞争对手显得更加强盛。消费者的对比感知如果产生与企业实力不对等的偏差，原有的竞争优势将暗淡无光，难以识别。
令对手获益的对比
