“流水不腐，户枢不蠹，动也。”
——《吕氏春秋·尽数》
世不患无才，患无用之之道。
——张居正
岗位轮换制是企业有计划地按照大体确定的期限，让员工轮换担任若干种不同工作的做法，从而达到考察员工的适应性和开发员工多种能力、进行在职训练、培养主管等目的一种手段。
“人挪活、树挪死”。如果一个人长期、甚至一辈子固定在一个岗位上，一个组织机构长期处于静态的人才结构，那么，很容易使员工产生惰性，使人才的潜能被封闭，创造性被禁锢，因而影响组织活力。
众所周知，零售业由于工作单调乏味，成了人员流动性最大的一种职业。适当的岗位轮换和职务调动，有助于削减等级分化，使员工对工作产生新鲜感、使命感、满足感，提高员工的工作积极性。如今，很多的零售企业通过岗位轮换留住一些优秀的人才。
“干一行，爱一行”的岗位成才理念要求员工向纵深发展，精益求精，追求卓越，但因家庭条件、教育水平、工作条件的限制，并不是所有的员工一开始就能够将所学、所好、所用完美地结合。一个管理学家说过，“如果你让别人干得好，就得给他一份恰当的工作。”在企业中，有很多员工并没有选择到自己满意的工作；还有很多员工经过后天的努力后，知识和技能都得到了提高，他们都需要新的舞台去施展才华。而如果是“一岗定终身”的话，这些员工的愿望就只能够落空，呆在不满意的工作岗位上，积极性可想而知。
诸葛亮在《将苑·知人性》中讲道：“夫知人性，莫难察焉。”可见，连“智圣”也不免对选人用人发愁。更何况是今天，人才门类齐全，难分伯仲。人才到了不适合的岗位，岂不又是一个“挥泪斩马谡”。
联想在人力资源的管理上，推行的是“适才适岗”的管理方针，就是要做到人才和岗位的最佳配置。为此，联想有意识地在集团内进行岗位轮换，这样既有利于个人发掘潜能，找到自己最适合的岗位，能够更好地激励员工岗位成才，达到提高工作效率的目的，也有利于人才的创造性得到发挥。
因为在整个公司发展过程中，任何一个人的经验都是有限的，需要通过不同岗位的锻炼才能成为一个符合要求的人才。尤其是公司的中层管理人员，是公司发展的骨干力量。企业中的员工如果能横向流动、纵向流动；能左能右、能上能下；岗位异动、择优上岗，即不同人员、不同专业、不同年龄、不同岗位和不同职业之间的相互流动，可以形成工作经验与工作方法的交流效应；也可以形成不同信息、观念和思想的交流；增进员工认识新工作和学习新知识的机会和兴趣，从而提高工作的满意度。
马自达公司就曾经把下岗的汽车设计人员轮换到直销岗位，推销自己企业的汽车。后来统计分析发现，那些销售量最大的人员，前十名居然原来都是搞设计的。因为这些人对技术有深入的了解，面对顾客解释得更清楚，使客户更相信。这些人后来在公司状况好转以后又回到设计岗位，他们在推销时获取的市场信息对他们的设计非常有帮助。同时他们还在不同地域内进行岗位轮换，以增强员工对不同文化和公司战略的理解。
同时，经过岗位轮换可以有利于部门更好地思考自己现有的工作，迫使管理人员改进现有的工作程序，有效地打破部门间的壁垒，在增进企业或团队内部的沟通与交流，改善公司的公共关系，消除公司存在的官僚主义，更有利于员工工作的开展，提高了员工承担责任的信心，有效地激发了工作热情。
EPSON公司是一家1997年才成立的公司，5年来每年的业绩增长都在40%以上，最终在国内打印机市场占有率达到40%，EPSON中国公司在管理上的秘诀就是实行轮岗制。
在EPSON，一个人在一个岗位上做了几年后，一定要调到其他岗位上。岗位轮换制一般是每两年左右轮一次岗，这样做下来，可以让公司的员工从不同的角度加强对公司的理解，对于提高工作的分析能力和内部的沟通协调能力都十分有帮助，从而提高整个公司的效率。比如，EPSON要求在北京本部的工作人员一定要有第一线的经验，像本部市场人员一定要到外地办事处去工作一段时间，然后再回来工作，这样才能更好地为当地办事处服务。
企业为了适应日趋复杂的经营环境，都在设法建立“灵活反应”式的弹性组织结构，他们要求职工具有较宽的适应能力，是“多面手”。
在沃尔玛，员工的成长都伴随着相对应的培训，常用的培训方法之一就是“交叉培训”，即“轮岗”：让不同部门的员工交叉上岗，培训学习，获得更多的职业技能，成为“多面手”。
让员工掌握多种技能具有不可低估的优势。当员工一人能做多种工作时，工作团队的灵活性和适应性就会大为提高。轮换等于配合公司人力长期规划并储备了人才，比如在有人度假、生病和任务突然变化时，别人可以轻而易举地代替工作。又如要到新的地方开店，让新招聘的员工来做开店前的准备，常会因经验不足而无法提高工作效率，而让老员工去支援，就可避免了这样的问题。
“水往低处流，人往高处走”，每个员工都有自己的上进心和成就欲。仅仅凭借晋升和奖励来激励表现出色的员工是不够的。实施岗位轮换制使员工职业生涯不断扩展，为企业创造“多面手”的同时，使人才有了用武之地进而对企业更加的忠诚。
