成功是一个日积月累、持续不断的过程，任何试图侥幸、立即成功的想法都注定要失败的。
7．细节决定成败
做事金典：失败有失败的原因，成功有成功的道理，成败皆系于细节之中。
在企业发展史上，还没有一家企业在危机处理问题上像美国强生联营公司那样获得社会公众和舆论的广泛同情。该公司由于妥善处理泰利诺中毒事件以及成功的善后工作而受到人们的称赞。
1982年9月29日和30日，在芝加哥地区连续发生7人因使用强生联营公司生产的泰利诺解痛胶囊而导致氰化物中毒，消息一经报道，强生公司形象一落千丈，人们纷纷对泰利诺避之而唯恐不及。不久谣言四起，据说全美各地有250人因服用该药而得病和死亡，泰利诺中毒事件一下子成了全国性的事件。
泰利诺于1975年问世，在7年内，该药占领了美国35％的成人止痛药市场，年销售额达4．5亿美元，占强生公司总利润的15％～20％。
尽管后来查明，此种药根本无毒。前7人的死亡是由于有人故意打开包装，在药中加入剧毒氰化物所造成的。后250余人的生病或丧生，则与泰利诺胶囊根本无关。但是，公司的名誉扫地，甚至有人断言，这种年销售额高达4亿美元，在全美拥有1亿多使用者的药物将从市场上永远绝迹。
在这之前，在消费者眼里美国强生联营公司是非常值得信赖的公司，该公司以生产保健品及幼儿药品而闻名，在欧美几十个国家近10亿消费者中享有极高的信誉。
危机发生后，公司立即作出了关键性的决策：迅速地向公众公布事实真相，并与记者和当地媒介保持良好关系，及时通过他们对外发布最新消息。同时和从1978年起就一直进行泰利诺解痛药宣传工作的美国最大公共关系公司博雅公司密切合作，妥善处理危机，制订了一个“作最坏打算的危机管理方案。”
为了维护其信誉，公司在很短的时间内从市场上收回价值1亿美元的3200万瓶泰利诺，并加以全部销毁；对800万瓶泰利诺进行试验，查明其是否受过其他的污染；设立专用电话线，仅10月份就答复了来自新闻机构的2000多个询访电话；暂停了泰利诺的推销广告；花50万美元发出45万份电报、电传，请那些有可能与此有关的内科医生、医院和经销商提高警惕。这些补救措施收到了良好的效果。在此之后，强生公司进行了一次为时7周的调查，其中包括约7000次的直接询问。调查结果表明，在被调查的人中间，90％的人知道这次事件，而且这些人当中90％的人认为强生公司不应受到指责，因为公司已经为保护公众的利益采取了行动。
1982年11月初，公司开始制定市场恢复计划。推出更加坚固的3层密封包装的新型泰利诺胶囊，向消费者免费赠送这种重新包装过的镇痛药，并进行语气谦逊、不会引起公众反感的广告宣传活动。
随后，公司在纽约举行了规模盛大的电视新闻发布会，新闻发布会期间，公司的免费电话号码连续在电视屏幕上显示，43万客户打电话索取重新购买泰利诺的折扣券，公司为此特通过报纸分发了大约800万张面值为2．5美元的折扣券。
强生公司真诚的做法受到了公众的赞赏，产品重新获得公众信任。事故发生后5个月内，公司就夺回了该药原所占市场的70％，一年后，泰利诺胶囊重新获得了原有市场份额的95％，由于该公司是第一家对“防污染包装”以及美国食品和医药管理局制定的新规定作反应的企业，使其很快在价值12亿美元的止痛片市场挤走了竞争对手。
可见，做管理总是说起来精彩，做起来枯燥。所以领导者要想管理好企业，必须立足于小事，对细节常抓不懈。企业应当拒绝传奇，因为企业不是演戏。企业不能对管理疏忽大意，更不能自找麻烦，捅出大祸来再力挽狂澜。因为企业是很脆弱的，连续跌几次，恐怕再也爬不起来了。
同样的一次中毒事件，强生公司却能转危为安，这在很大程度上是由于管理者对于细节处理的方式。可见，败有败的原因，成有成的道理，成败皆系于细节之中。
8．做事有分寸，注重细节而不忽视全局
做事金典：做事要有分寸，注重细节的同时，又要把握大局，切不可顾此失彼。
以大局为重，就是以公司的生存与发展为重，就是站在时代的高度，进行全面的、科学的、前瞻性的分析和判断，然后再采取有效的行动。
有的人做事是非常顾全大局的，如果达不到七成把握，他们绝对不会冒险出击。对那些自己没有把握、无法弄明白的事情，他们是碰都不会碰的。在他们眼里，把事情做好才是第一位的。
在做事时，同样也有个大局问题。一个善于做事的人必须具有大局意识，凡事从大处着想，从大局的未来发展考虑，才能采取正确的经营策略，使自己立于不败之地。
就拿管理来说，公司不管是大还是小，不管置身于生产领域还是奋战于流通领域，都会面临异常繁杂的事务，都必须处理数不胜数的业务。
面对着同样的市场环境，经营着相似的产品，有的公司会脱颖而出，成为这一领域的佼佼者，而有的公司却每况愈下，经营状况一天比一天恶化，甚至不得不宣告破产。
一边是高奏凯歌，奋力开拓；一边是砸碗卖铁，勉力支撑。这使我们不能不感慨市场竞争的残酷无情，但两相对比，从成功者的身上，我们不是会受到更深刻的启示吗？
我们发现，在这两种做事方式迥异的公司里，其总裁、董事长忙碌的程度往往是不相上下的。甚至还会出现这样有趣的现象，经营情况很差的公司，它的总裁、董事长常常夜不能寐，整天被一些琐屑小事所纠缠，还得殚精竭虑地思考公司的发展前景；而业务蒸蒸日上的公司呢，虽然业务更加繁忙，但却都由各部门的经理们打理得停停当当，总裁、董事长反而显得十分轻松。
为何会出现这种不可思议的现象呢？这是因为作为一个公司的领军人物，是必须要有举重若轻的非凡气魄的。并不是每一件事情都必须得由老总本人亲自拍板，一些无关紧要的琐屑小事是完全可以交给下属去办理的。
“老总”应该是思考大事的人，必须从细节末节的事务中脱身出来，站在更高的立场上，全面分析公司未来的发展趋势，准确评估当前的经营状况；善于从一派平和的气象中发现那些潜在的问题，并在问题扩大化之前，把它果断地处理好。
那些做事眉毛、胡子一把抓的人，看起来也很忙，甚至忙得连上厕所的时间也没有，但效果往往是极差的。他们最大的问题是缺乏全局观念，东一头西一头地瞎抓，如没头的苍蝇，自己都不清楚这样做到底会带来什么具体的收益。
只有在注重细节的同时站在全局的高度，从大局出发，才能对公司的经营状况做出透彻的分析，并进而采取果断的行动，推出一系列令人目瞪口呆的重大举措，把公司不断推向新的胜利。
在做出重大决策的时候，我们很有必要三思而行，首先想一想，这样做会不会危及公司的生存。只有站在从大局出发的角度，先使自己立于不败之地，才能向前更跨进一步，去考虑公司的发展壮大问题。
李嘉诚深有感触地说：“作为庞大企业集团的领导人，你一定要在企业内部打下一个坚实的基础，未攻之前，一定要先守，每一个政策的实施之前都必须做到这一点。当我着手进攻的时候，我要确信，有超过百分之一百的能力。”
不轻易冒险，是确保自己生存的前提条件。但这是不是说，我们就要墨守成规，什么大胆的尝试都不敢做了呢？显然不是的，既然公司必须发展，就必然会在未知的领域碰到一定的风险，我们还必须去迎接它、面对它。
这样的论述是不是显得有点矛盾呢？其实一点也不，在考虑发展的问题时，必须要以生存为基础，要反复权衡权衡，风险到底有多大，收益到底有多大，如果自己有七成以上的把握，风险绝对大于收益，那么就要果断地采取行动。
当然，在做事之前，还必须对所要承受的风险有充分的估计，预先做好应对的准备，才会胸有成竹从容不迫。
以大局为重，就是站在时代的高度，对本事情做全面的、前瞻性的、科学的分析和判断。
20世纪80年代，在香港的英资集团陷入了全面的困境，以李嘉诚为代表的华资集团对英资集团发动了全方位收购战。
怡和集团是英资集团的核心公司，更是首当其冲，困难重重，成为华资集团收购的首选对象，使他们一夕数惊，忧心如焚。
在这危难关头，西门·凯瑟克出任怡和集团的主席，为了保住怡和庞大的产业，他站在全局的高度，对公司的业务进行了深入的考察，决定进行大胆的割舍，收缩防线，全力防御，以争取日后东山再起的机会。
他首先把集团的资产进行大规模的出售，以最大限度地减轻债务。他把海外业务全部砍掉，把电话公司的股份卖给了英国大东电报局，把港灯公司出售给了李嘉诚。
经过这番痛彻肺腑的改革，怡和集团把身上的腐肌烂肉清除得干干净净，为死保集团的大本营奠定了良好的基础。
但还有一个更加严峻的问题令西门·凯瑟克无法轻松，就是其下属的置地公司问题。置地公司是怡和集团中举足轻重的一个大公司，一向与大本营互为依托，采取了互控对方股权的方式，使二者牢固成为共同利益的结合体，一荣俱荣，一损俱损，同进同退，两相呼应。
在一般情况下，这种策略是相当有效的，进可攻，退可守，效果显而易见，但在山雨欲来风满楼的非常时期，就显得十分麻烦了。因为集团已经元气大伤，自顾不暇，而置地公司也是股价低迷，已经成为华资集团收购的主要目标。
一旦华资集团取得了对置地公司的控股地位，就很可能会借助手中的股权，进而间接控制怡和集团，置怡和集团于死地。
西门·凯瑟克站在集团大局的利益上进行了全面考虑，最终下定了决心，然后他花费了大量的精力，把置地公司从怡和集团中分离出来，全面收缩防线，再集中财力物力，死保置地公司。
经过如此一番艰苦的努力，怡和集团终于顶住了李嘉诚等人的强硬收购压力，赢得了东山再起的资本。
无数成功的先例告诉我们，在做出重大决策之前，我们都应该站得更高一些，从全局的高度认真权衡、反复论证，看看这种决策是否有利于公司的生存与发展。如果答案是肯定的，那么再付诸实施，成功的把握就会更大一些，所承受的风险就会更小一些。
所以，我们做事一定要把握分寸，切不可盲目地追求细节而放弃对大局的把握。只有在顾全大局的同时，加强对细节的管理，才是科学合理的做事方式。
