采购是从资源市场获取资源的过程。这是零售企业具体经营活动的开始，并成为他们夺取经营主动权的第一步。在市场经济的充分竞争时代，每一个零售企业的采购活动都有着重要的战略性和明确的目的性。英国营销学者彼得·贝利认为：“当今的成功组织把采购看作一种具有重大战略意义的活动。”
采购活动是一个有机的整体，需要进行协调一致的行动。成功的采购战略可以提升零售企业的竞争优势。采购活动永远与零售企业的经营活动相伴而行，并且大量地、分散地进行着，任何一丝制度上的缺陷都可能导致巨大的损失，任何一个采购人员的业务素质和道德水准同样会很大的程度上影响着采购行为的成败。在采购活动中，最核心、最紧要的环节就是采购价格的形成机制。在充分保证商品质量、交货时期、售后服务、付款安全的前提下，价格几乎决定一切。
一、商品采购流程
商品采购流程是零售企业从建立采购组织到完成商品采购、进行评估与改进的一系列步骤，如图43所示。
1.建立采购组织
采购组织是零售企业开展经营活动的一个重要的职能部门。目前，采购管理组织主要有两种类型：一种是分权式的采购组织，一种是集权式的采购组织。
分权式的采购组织，是把采购商品的职能分工给企业内部的几个具体部门，每个部门再分为若干个单项采购团组。目前，国内连锁超市采购组织的设计一般是：总部设立负责采购的副总裁，采购副总裁下设几个采购部（如食品采购部、生鲜采购部、非食品采购部等）。每个采购部又按照商品类别细化为若干小组（如生鲜采购部可分为鱼类、肉类、蔬果类、熟食类、面包类）。每个小组人员各有不同的分工，如买手、里手、排面员等。买手是指与供应商进行业务谈判、签订采购合同的谈判员；里手是指根据采购合同以及门店销售、库存情况向供应商发出订单的下单员；排面员是根据公司的商品经营计划、策略以及门店卖场布局和销售实际情况，制定、调整商品陈列配置表的管理人员。
集权式的采购组织，是将零售企业的采购及其相关工作，集中授予一个部门来执行。随着企业管理信息化水平的不断提高，集权式采购组织的作用越来越充分地得到体现。这样做的优点是能够解决多头管理、权责不清的问题，更好地整合资源，为实现企业的总体目标发挥作用。现在，国内很多超市公司都成立了由采购人员、销售人员及财务人员等组成的商品采购委员会，委员会定期召开会议，制定采购战略，作出采购决策，选择供应商，引入新商品，采购人员根据采购委员会的决策，具体与供应商进行谈判。
此外，目前还有一种采购组织在国外中小型独立零售企业中比较流行，这就是联合采购组织。联合采购组织是若干中小零售商通过签订一个有利于各方的协约进行联合采购而设立的组织，这种采购方式有利于应对日益成长的大型连锁企业的挑战，增强他们与供应商的谈判能力。联合采购组织通常是由中小型零售商自愿组成的，有的也是由一家批发商发起。
2.制定采购战略
零售企业在实行采购管理时，必须要解决好采购什么、采购多少、从哪里采购、何时采购等，关系他们的生存和发展的基本问题，这就需要制定有效的采购战略。
战略是对企业经营发展有长远性影响的方向性决策。制定采购战略，重点是解决好零售企业当前问题和长远大计。首先，要对零售企业现有的商品经营范围进行评估，列出畅销商品目录，计划需要引进的新商品，清理需要淘汰的滞销品，设计更加符合企业经营方向、能够带来更多效益的商品结构调整方案；其次，编制成一定期限内需要实施的采购计划，主要是年度计划和月度计划，列出在计划期内需要重点采购的商品，细化采购商品分类，确定采购商品数量。第三，研究完成采购计划的保证措施，比如，采购商品的花色品种、质量标准、采购价格、进货渠道等等。
在制定采购战略时，要通过各种渠道收集顾客需求信息，研究目标市场的人口数据、生活方式和潜在购物能力，分析市场销售前景，避免决策失误。
3.选择供应商
建立稳定、可靠、互利的采购渠道是零售企业开展采购活动的重要环节。一般来说，零售企业的进货来源主要有：①制造商；②当地批发商；③外地批发商；④代理商和经纪人；⑤交易市场；⑥附属加工企业。零售企业加强采购管理的一项重要工作，就是通过有效的利益连接机制，在以上各种类型的供应商当中建立一些核心关系客户群。
实行供应商准入制度，是建立核心关系客户群的重要保证。
为了使这项制度得到有效的执行，必须重点把握好以下标准：
（1）信用情况。主要考察供应商在以往的交易中表现出来的诚信状况，考察他们履行合同的能力，对信用好的供应商建立长期合作关系。
（2）价格水平。价格是商品的核心竞争能力。能够提供质优价廉商品的企业，往往是那些具有强劲经济实力、生产成本低的企业，也是合作的首选对象。现代零售企业往往把开展大规模的集中采购、实行招标采购等作为降低价格的有力武器。当然，与核心关系客户合作时，一定要在价格上考虑供应商的合理利润；如果无限制地降低价格，动摇了供应商的生存能力，也会反过来损害自己的发展。
（3）质量保证。零售企业在选择供应商时，必须仔细了解他们的生产加工能力和质量管理水平，优先考虑能够通过各种质量认证标准，并能严格贯彻标准的供应商。
（4）交货期限。时间就是金钱，效率就是生命。供应商准时交货可以降低零售企业的采购成本，减少资金占用，而且能够抢到市场机遇。要把能够准时交货的供应商作为可靠的合作伙伴。
（5）运杂费用。供应商遍布世界各地，有的供应商具有优良的品质，但与自己的空间距离过大，往往会产生许多附加在商品之上的运杂费用。一般来说，在其他条件基本相同的情况，应该就近选择供应商，可以最大限度地降低交易费用。
（6）售后服务。售后服务水平直接关系到消费者的购买行为。选择售后服务好的供应商，可以提高零售企业的信用等级，带动销售规模的扩大。
4.谈判及签约
（1）谈判。谈判是调解采购方和供应商利益关系的重要行为。成功的谈判可以使零售企业的采购行为沿着正确的方向前进，有效规避违约风险。
在引入新的供应商时，谈判必须认真地进行，增进双方的沟通，相互适应对方的行为规范，制定完整、细致、能够公平公正保证双方合法利益的合同文本。如果对老的供应商谈判时，程序就要简单得多，除了价格、交货期限等变动因素外，基本上可以沿用双方已经成功地履行的合同文本；当然，也可以根据市场发展情况和国家的法律修正，作一些必要的补充条款。
（2）签约。采购合同是零售企业和供应商之间的权利、义务关系的书面协议，必须条款明晰、内容完整。商品采购合同的内容主要有以下几个方面。
①商品的名称。合同上应注明商品的生产厂名、牌号或商标、品种、型号、规格、等级、花色等。
②商品的数量、价格和质量。
③交货地点和交货时间。交货地点包括现场交货、船上交货、车站交货、到库交货；交货时间必须严格约定。
④货款支付方式。包括结算方式，开户银行、账户名称及账号，当时付款、预付货款、后付货款等。
⑤其他事项。包括供应商的售后服务，对消费者的承诺，应支付的各种入场费、赞助费等。
⑥违约责任及违约金。采购合同一经签订就正式生效，买卖双方必须严格执行，任何一方不得随意毁约。如遇特殊情况，一方需要修改的，需经对方同意。在合同执行过程中，如果发生纠纷，双方应充分协商，尽量要求合理解决。协商不成的，可由中介机构出面调解，调解不成的可直接向经济法庭起诉，由法院作出裁决。
5.商品导入作业
（1）进货验收作业。
①卸货。卸货场所最好选择在室内。但由于经营场所的局限，大多数零售企业卸货仍然在室外。大型零售企业都要设置专用的卸货通道，实行科学的物流管理，使卸货的时间、占地得到严格的控制。普通零售企业也要设置专用的仓库，尽量减少卸货行为对销售行为的影响。
②核验。卸货以后，必须有专门的人员对照采购合同，对货物进行严格的验收，重点核验数量、质量、花色品种、包装完好等环节，核验完成后，必须及时、迅速、准确地入库。
③收货记录。验收记录是进行商品验收的重要书面记载，内容包括：收发货单位名称，凭证号码，实收商品数量、规格、质量、数量差额和质量不符程度，验收日期、地点、验收人等。许多商店直接以送货单作为收货记录，注明实收商品数量及差额并有验收员及送货员的签名，作为日后会计记账和商店盘存的依据。
（2）退换货作业。由于品质不良、订错货、送错货、过期品、滞销品、商品标示不符等原因，零售企业都会发生退换货问题。退换货作业可单独进行也可与进货作业相配合，利用进货回程将退换货带回。在退换货作业上应注意：①厂商确认，即先查明待退换商品所属的厂商或送货单位；②填写退货申请单，注明其数量、品名及退货原因；③退调商品要妥善保管，应规划专门区域暂存，整齐分类，便于管理；④一旦确认商品不符合要求，要迅速联络厂商办理退调货；⑤退货时确认扣款方式、时间和金额，退换货最好定期办理，如每周一次或每10天一次。
（3）存货作业。已进货的商品不可能全部陈列在商店货架上，有一部分则进入仓库暂时保管。将各项商品分类管理，准确知道它们的位置，补货上架工作才能顺利完成。每一个商店的仓库空间都是有限的，必须进行有效的商品库存，使得在满足销售要求的前提下，库存商品占用空间最小化，放置最优化。库存商品需要定位，即将不同的商品按分类分区域管理的原则来存放，并用货架放置，勿在指定的场所外放置商品。区位确定后应制作一张配置图，张贴在仓库入口处，以方便存取。如果物流配送跟得上的话，商店最好不设仓库，而实现零库存经营，这样可大大节约库存费用，降低经营成本，增强商店的竞争能力。
（4）标价作业。标价是指将商品代码和价格用标价机打在商品包装上，并在商品陈列处的货架或陈列柜的价格标签上标明价格。每一种商品都要明码标价，以便于顾客选购和收银员计价。标价作业最好不要在卖场进行，以免影响顾客的视线及行动，因此可在配送中心标价或要求厂商代为标价。当商店减价、涨价，或商品退货，标签污损、破裂、遗失，都需要重新标价。如果是将原价格调高，应将原标签去掉，重新打上标签，以免顾客产生抵触心理；若是调低，则可以在原标签上打贴新价格，以让顾客知道减价的事。一件商品上不能出现两种价格，以免招来争议。很多超级市场在节假日以优惠价打折出售所有商品，他们往往并不重新标价，而是在收银机上处理，先计算出原价总计，再进行折扣，这样既省去很多工作，又能达到促销目的。
（5）补货上架作业。补货上架作业是指将标好价格的商品，依照既定的陈列位置定时或不定时地补充到货架上或商品陈列处。定时补充是指在营业高峰时段补充；不定时补充是指随销随补。补货上架应注意：①预先制定好商品配置表，商品配置表应按每个货架设计，每种商品应陈列于何处，陈列多少数量，应十分明确。理货员应严格按照商品配置表上的说明，将商品正确陈列到货架上；②对于食品，补货时应按先进先出的原则，将原有商品取下，清洁货架及原有商品，接着将补充的新货放至货架的后段，再将原货放在前段。补货工作与商品陈列技巧密切相关，可以参看商品陈列的有关内容。
6.评估与改进
（1）评估管理。购进商品后，采购人员要追踪管理，定期评估，不能放任自流。评估主要包括两个方面：商品的评估和供应商的评估。对于商品的评估，最重要的是看它是否能畅销，分析商品的销售量，看是否销售稳定正常，并及时淘汰滞销商品，引入新商品。
对于供应商，也需要定期考核。主要事项有：①所有合格供应商半年复核一次，复核时应由负责人对供应商的表现情况进行合理评级；②经评定不合格者决定暂停或减少采购数量，并通知该供应商进行改善。或由商店进行派员辅导；③采购部门人员追踪评估供应商改善成效，成效不佳的，视情况要求该供应商进行改善，否则将予以淘汰；④复核为合格者，可继续登录于《合格供应商名册》内。对于优秀的供应商，零售商将给予适当的表扬和奖励。
（2）改进关系。与优良的供应商建立长期稳定的合作关系对零售企业至关重要。过去，零售企业只要专注于企业内部管理，包括对商品的管理、财务的管理、人员的管理，便能在市场中获得竞争优势。随着竞争的加剧，零售企业又通过发展连锁经营、降低库存来赢得优势。当今世界，零售商要将自己放在整条商品供应链中考虑自己的地位和价值，通过与供应商建立战略伙伴关系，才能不断提高对顾客要求做出迅速反应的能力、企业各部门的应变能力和优化企业外部资源管理能力，更好地赢得自己的竞争优势。
如宝洁和沃尔玛是两个很强的公司，和它们做生意很困难。过去，宝洁公司利用其强大的影响力支配着该领域的商业活动。该公司对消费者进行广泛的调查，然后带着令人兴奋的调查结果到零售商那里，要求增加该公司品牌商品的货架。在零售商开发出复杂的销售点系统之前，这种方式得到了许多关于消费者的信息，零售商们一方面被迫接受了宝洁公司的市场分析，另一方面却对宝洁公司控制零售贸易的行为心怀不满。宝洁公司因而获得了“自我扩展，欺凌弱小”的坏名声。
沃尔玛公司则以要求供应商以最低价供货、提供额外服务和有利的信用条款而著称。1992年，它制定了一条直接和制造商交易的政策，致使经纪人和制造商的代理商成为多余的环节。它只和那些在为顾客定制的电子数据交换技术上投资的卖主进行交易，并在它们的产品上贴上条形码。由于沃尔玛公司的规模巨大且增长迅速，制造商几乎没有选择余地，只好接受沃尔玛公司的条件。
可是，在过去的十年里，宝洁和沃尔玛这两个巨人发展出了一种伙伴关系，这种关系现在已成为制造商——零售商关系的基准。他们的这种伙伴关系建立在相互依赖的基础上：沃尔玛公司需要宝洁公司的产品，而宝洁公司则需要沃尔玛公司帮助它销售产品。这种关系花了很长的时间才走向成熟，经历了成长中的阵痛，但是，共同信任对两个公司长期有效的关系发展是有帮助的。
二、采购方式
1.分散采购
