科学技术日新月异，发展迅猛，有力地推动了生产力的发展，同样也推动了零售业现代化。零售商应用计算机系统控制存货及检查业务活动已取得成果；电子监视技术在防止偷窃商品行为、统一商品编号上已在推广，成为零售商的管理优势。但科技的应用，其前提要有较大的投入，因此，只有资金雄厚的零售商才有可能。
由于小零售商在资金上的有限性，很难在科技应用上促成管理、销售成本的优势。小零售商唯有在提供多样化的服务项目上获得优势，强化自己的零售战略。
经济环境又是一个零售商无法控制的因素。一个国家乃至全球的供求关系、通货紧缩或膨胀、产业调整、经济转型、失业、利率、税种、税率、国民生产总值的变化等等，都是一个零售商所不能改变而只能适应的环境因素。因此，精明的零售商在制定零售战略的可控因素方面时，必须认真做好关于国际、全国和当地经济状况的预测，以调整零售战略目标。
天气变化和季节对若干类零售商经营也有约束。经营花卉、生鲜食品、水果、服装、节日用品等商品的零售商无法控制天气的突变或季节的演进。要将它的风险降至最低是可能的，但无法消除。对这种风险的管理办法就是出售多样化的商品和劳务，如经营一年四季都畅销的商品或服务，或者，经营的商品在种类和品种上求精，数量不宜多。
以上描述了零售商在制定零售战略时所面临的五种不可控因素。对待这些不可控因素，有两点必须坚持做到：一是要正视它具有不可控制性的一面，不忽视更不能蛮干；二要设法面对，提出对策，就有可能降低风险。
第六个不可控因素是法律。零售战略的可控因素的发挥受法律环境的约束。零售是一个追求经济利益的组织，但对如何才能得到被认可的经济利益，这就需要给予规范。一般地说，国家的法律、条例、规定等是为创造一种公开、公平、互利的环境而对经营者包括零售商的行为所进行的规范。这些法律规定零售商哪些事情可以做，哪些不能做。在一定意义上说，它是对零售商的约束，但从长远来考察，只要零售商守法经营，必然给消费者以信心，而带来零售商的长期利益。因此，零售商必须依法经营，采取使消费者、国家都满意的态度来制定零售战略。
通过前面各程序的工作，零售商已制定了战略。首先，已选定了所经营的商品或服务的类别，为拟定明确的营销计划提出了依据。其次，分析了消费者特点和要求，从而确定了目标市场。最后，为制定战略，零售商通过对可控与不可控因素深入的考察，就下列各项内容作出了决策：商店的位置和业务、经营的商品或服务设计、商店的形象、与顾客沟通的推销宣传，以及定价诸问题，并明确这些决策都必须以适应消费者、竞争者、科技发展、经济环境和法律约束的要求。
为了使这一战略能顺利实施，还要在战术和实施控制上下功夫。
3.战术与控制
（1）战术。所谓战术（Tactics）是指涉及零售商日常业务和短期业务的决策。零售商决定开办商店，制定了经营总方针后，就必须对零售战略的每一个可控因素作出战术性的决策。
零售战略的战术性决策主要有下列几个主要部分：一是商店位置-店址的决策；二是建立一个服务于零售战略的企业组织的决策；三是商品采购决策；四是商品销售决策；五是财务管理决策；六是顾客服务决策；七是树立企业形象决策；八是商品定价决策等。因此，在日常业务和短期业务中，企业内的各部门设置或变动，设备、设施的维修，员工的招聘与解聘，营业时间的调整变动，以及仓储管理等需要经常进行战术决策。对经营的商品种类和每类商品中的深度是否恰当，都必须随着市场供求关系的变化而及时作出新的采购决策。
那么，如何处理零售战略与零售战术的关系呢？这两者的关系就是可控因素与不可控因素的关系。战略是侧重对不可控因素的考虑而制定的，战术则多对可控因素的考虑而制定，因此，战术决策要服从战略决策。零售商的战术决策必须适应它所处的不可控环境，特别要考虑迎合消费者的需求、企业竞争活动和变化中的零售环境。显然，零售商的成功取决于制定一个完善的战略，当不可控因素发生较大或较明显的变化时，零售商必须及时作出反应，对零售战略进行调整，使零售战略重获生机和活力。
战术决策一般在两种情况下进行。一是在零售战略制定过程中，为体现战略意图，对战略具体的各目标决策。战略的概括性能得到战术的具体性的补充。战略的概括性和战术的具体性可以通过制定战略课题项目计划、期间综合经营计划和不测事态的应变计划来反应。
战略课题项目计划一般包括以下几项内容：第一，课题项目的目标和方针，据此制定战略实施期间各阶段的具体目标和选择各项行动应采取的基本方针；第二，预定行动的内容和进度安排，使企业内各部门的各项行动之间的关系协调，目标一致；第三，经营资源投入，对战略项目投入的资源作出费用预算，确定投资的金额以及筹措资金的途径和方式；第四，课题项目的实施落实到部门，并制定战略实施情况的报告方法和考核标准，以便及时检查进度和发现实施过程中的问题。
期间综合经营计划，是将各个战略课题项目计划按一定时间汇总而编制的计划以便从企业战略目标出发，对各个战略课题项目计划进行调整，以达到合理地分配资源和平衡企业资源的目的。
不测事态应变计划。战略课题项目计划与期间综合经营计划，是在某种设定条件下制定的战略实施计划，称为基本计划，是从最有把握和最大可能的预测出发而编制的计划。相反，应变计划，则是从最坏的估计出发，为适应不测事态发生而制定的预备性计划，它对未来出现概率较高而且对战略影响较大的某些不测事态作预先设定，并确定当它万一发生时企业应采取的具体行动。当然编制应变计划时要达到两个要求：第一可行性，即编制的应变计划，当某些不测事态一经发生时，就能立即采取有效行动的计划，挽回基本计划停止的损失。第二确定先行指标，先行指标是能够预示不测事态-负面影响发生的某些环境因素。即某些因素的出现或变化，就意味着某些不测事态的负面影响即将出现。如竞争对手经营本企业具有竞争力的某些商品时，必然带来购买力分流，这时，本企业的及时发现，就能尽快地从基本计划转向应变计划“人无我有，人有我优，人优我转”，既赢得了时间，又保持了竞争优势。
二是在零售战略实施过程中，为确保战略成功而应对变化了的企业内外条件与环境的决策，即“微调”。如对商店形象的塑造和维护，需要经常分析研究，力求适应环境，给消费者留下美好的印象，所以，零售商注重企业包装、店堂布局设计等，即使货位也常调整。当出现预先设定的某些不测事态时，就启动应变计划。决不能因坚持所谓零售战略的严肃性而反对战略中的战术调整，因为情况变化了，要及时作出相应的决策。
（2）控制。控制（Control）是零售战略制定和实施过程中的一个不可或缺的步骤。换句话说，零售战略和战术在实施过程中要不断进行评价和修正，以达到确保战略宗旨意图和战略目标的实现。
①检查。零售检查是零售战略评价的重要工具。它是对零售职能的基本目标与策略，以及对执行这些策略和为达到这些目标所运用的组织、方法、程序和人员而进行的有系统的、要求严格的、公正的审查和鉴定，以及建议未来的工作。零售检查包括：一要弄清楚零售企业的目标的明确性，企业各部门、系统目标的一致性和合理性；二要检查和评价零售企业的战略与制定企业战略方法的科学性和可操作性；三要检查和评价零售战略的执行情况；四要定期分析研究资源配置情况，以便作出控制性调整。
②控制。控制是一项管理职能，它是零售经营系统设定的一个自动调节器，以确保零售战略有序和有效地实施。从控制的作用考察，它是对照战略要求对零售企业经营活动进行检查、衡量，随时纠正偏差，以确保零售战略目标的实现。零售战略实施过程中，那些执行顺利的部分自然要坚持推行，而由于战略实施期间企业内外条件、环境发生较大变化对原战略目标的执行造成困难的部分，经检查、衡量、研究后要及时修正。这里的修正，包括资源的再分配和速度的调节。应该指出，这里的修正，可以启动应变计划，亦可以作随机应变的目标调整，但能作小调整的不宜作较大的调整，以免涉及面过宽，难于把握不可控因素。
还应该指出的是，在零售战略从制定到实施的过程中，每一决策，每一项经营活动都必须借助于信息的沟通或信息反馈。有了信息反馈，零售商就应该总结成功的经验和查明发生问题的原因，然后，肯定战略执行顺利的部门、目标、环节，及时改进或调整战略中发生问题的那些部门、目标与环节。
零售战略管理步骤与方法
零售战略管理是指对零售企业经营活动进行的总体性管理，是零售企业为实现其经营目标所采取的制定战略、实施战略和评价（控制）战略的一系列管理决策与行动。其核心问题是使企业自身条件与环境相适应，以求得企业的生存与发展。其中，战略的制定包括辨明企业的内部优势和劣势，确定企业的外部机会和威胁，确立公司的宗旨，规定目标，提出可供选择的种种战略，并决定执行哪种战略。战略的实施则要求企业规定具体的目标，设计各种政策，激励员工和妥善地配置资源，以便成功地实现制定出来的战略。战略的评价（控制）就是监控制定战略的过程和实施战略的结果。
一、零售战略管理的步骤与基本问题
零售企业在战略管理过程中，尽管不是经常进行细节俱全的系统分析，但零售战略决策者还是经常需要在头脑中或通过某种与企业日常运行相结合的管理体制，对环境进行跟踪监控和对企业业绩评价情况保持警觉，甚至对整个零售战略管理过程经常进行一些必要的回顾与检视。
零售战略管理过程的8个步骤。其中：从步骤1到步骤6为战略制定阶段，步骤7为战略实施阶段，步骤8为评价与控制阶段。企业战略管理过程通过问题清单的形式，为进行企业战略思考提供了基本框架，同时可以帮助企业战略管理者更全面地、更有效地分析企业战略决策过程各阶段所可能遇到的问题，从而提高企业战略管理的效益。
1.零售企业当前使命、目标、战略、政策及业绩评价
评价零售企业当前使命、目标、战略、政策及业绩，就是根据零售企业当前使命、目标、战略、政策、利用投资报酬率、市场份额、利润率等指标的当前值与变动趋势来分析企业当前的业绩情况。在这里需要回答的问题有：
（1）当前企业的使命、目标、战略、政策是什么？企业的使命、目标、战略、政策可能已经清楚表述出来，也可能仅仅隐含在企业业绩之中，通过回答下列问题，可能帮助获得清楚的认识：①使命：企业的业务是什么以及为什么从事该业务？②目标：企业整体以及各事业部与职能机构的目标分别是什么？这些目标之间以及与企业使命和内外部环境是否协调一致？③战略：企业为实现使命与目标所采取的战略或战略组合是什么？这些战略或战略组合之间以及与企业的使命和目标，与内外部环境是否协调一致？
④政策：企业为实施战略所执行的政策是什么？这些政策相互之间以及与企业的使命、目标、战略、内外部环境是否协调一致？
（2）企业运行状况如何？这是从企业目标的实现情况，与环境变化的适应性，相对于行业中同类企业的水平等角度来分析企业业绩的绝对与相对水平，目前状况与发展趋势。
2.零售战略管理者评审
（1）企业董事会或上级主管部门。①由哪些人员组成？这些人员与企业的关系如何？是否能和企业荣辱与共？②这些人员的知识、技能、经历、社会联系等背景情况将会怎样影响他们对于企业发展可能作出的贡献程度？③这些人员在企业董事会或上级主管部门中的资历及地位情况如何？他们都在其中工作了多长时间？④这些人员对于零售企业战略管理过程的介入程度如何？是仅仅简单地对零售企业战略管理人员的提案起橡皮图章作用呢？还是积极参与并对零售企业战略决策起决定性的作用？
（2）零售企业高层管理人员。①由哪些人员组成？这些人员在知识、技能、经历、作风等背景情况方面有些什么主要特征？
②他们以往是否一直对零售企业运行负责？③他们是否已为零售企业战略的制定、实施、评价等整个管理过程建立了系统科学的方法？④他们对于零售企业战略管理过程的参与程度如何？
⑤他们与企业上级主管部门或董事会以及企业较低层次管理人员之间沟通、相互作用的好坏情况如何？⑥对付未来的可能挑战，他们是否训练有素？
3.考察零售企业外部环境以确定战略机会与威胁
（1）社会环境。①正在对企业运行起实质性影响的一般环境因素有哪些？如社会文化、政治法律、经济、技术诸方面的因素等。②其中哪些环境因素在目前最重要？哪些在若干年后将对企业运行起决定性作用？
（2）任务环境。①在直接影响企业运行或受企业运行所影响的环境因素中，决定企业运行的关键是什么？如股东、客户、供应商、债权人、竞争对手、贸易协会、地方社团、政府管理部门等。
②这些因素中，当前最重要的因素是什么？若干年后最重要的因素又是什么？
4.考察零售企业内部环境以确定战略优势与弱点
（1）企业结构。①当前企业是怎样组织的？企业决策权力是相对集中的还是相对分散的？企业是根据职能、项目、地理，还是根据这些要素的某种综合来组织的？②企业的每一职员是否都清楚地了解该组织的结构？③当前企业的组织结构与目标、战略、政策、实施方案之间是否协调一致？④企业的这一组织结构在哪些方面可以与同类企业相匹敌？
（2）企业文化。①企业是否已经建成或者正在形成由共同的信念、期望、价值观所组成的良好界定的企业文化？②这一企业文化与企业当前的目标、战略、政策、实施方案之间是否协调一致？③企业文化对于企业面临的重要问题所持的态度是什么？这些问题包括：提高经营效率、改善行为质量、增强对于不断变化环境条件的适应能力等。
