肯定、赞扬和激励，是调动人积极性的加油站。领导在日常工作中要经常发掘员工和部下做出的成绩和优点，哪怕是对平淡无奇的小事加以称赞都能打动人，在表扬的激励下，人们会把事情做得更好。善于发现每个员工的“闪光点”，并及时在适当场合给予由衷的表扬和赞誉，是思想政治工作者应当很好掌握的比批评更为积极有效的工作方法之一。
（4）设身处地
常言道：“要想公道，打个颠倒。”这就要求思想政治工作者要善于“换位思考”，学会设身处地站到对方的立场上考虑问题，甚至犯错误往往也都是有自己“正当”的想法和理由的。善于换位思考，指出对方想法合乎情理的一面，并做同情的理解，既体现出对他人观点的尊重，又可避免两种观点的正面冲突和尖锐对立。当然，设身处地和换位思考，并不等于迁就错误，而是为了体察事情的发生、发展，找准问题的原因和对方动机，以利于更有针对性地分析、引导，使对方较为容易地接受自己的观点。如果不试图理解对方，而是一开始就拿出一些大原则和大道理，直截了当地对号入座批评对方，便很难达到比较满意的效果。
（5）留有余地
人们大都很爱面子，有时尽管明知是自己错了，为了维护自己的面子，有的人往往也会强词夺理，甚至无理纠缠。遇到此种情况，除了需要掌握恰当的方式、方法外，还要注意留有余地，给人一个下台的台阶，以保全对方的面子。因此，沟通协调，切忌把话说满、说绝、说死，不讲任何情面、不留一点儿回旋的余地。不然，不仅谈话会充满“火药味”，还会招致对领导个人的敌意，形成难以化解的思想隔阂。留有余地并不等于放弃原则和无条件的退让。遇到一些重大的原则问题，当对方观点分歧较大，情绪都比较激动或僵持不下时，一句“要不等我再了解一下情况后再谈”、“请你回去再考虑一下，等有机会我们再谈”，不仅可以缓解一下紧张气氛，还可以给自己留下更多的准备或研究余地。
进行相互间的沟通与交流，是一门比较复杂的艺术。准备情况、场合、时机、在场的其他人员、谈话的语气、气氛、双方的表情、情绪乃至眼神、手势等，都会对沟通效果产生较大的影响，只有在实践中不断探索、总结和积累，才能逐步提高。
在企业管理活动中，沟通是一个不可或缺的内容。沟通的能力对企业管理者来说，是比技能更重要的能力，营造良好的人际关系，靠的就是有效的人际沟通。实践表明，许多优秀的管理者，同时也是沟通高手，一个成功的企业不能仅有外部沟通，由于生产力来自于企业内部，因此企业内部沟通直接影响组织效率、生产进度、生产完成率和合格率。只有当企业和员工之间有了真正意义上的相互理解，并使双方利益具有最大限度上的一致，这个企业才能快速发展，并得到超高品质的产品和最大限度的利润。
俗话说：“一个和尚有水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。”说的就是人与人之间的协调问题。如果领导之间协调得当，不互相推诿工作，或者人人想当领导，而不顾其他人的能力和感受，必然会导致将帅不和，指挥得不到落实，影响工作的失败局面。
所以说，要管理好一个企业，要成为一个优秀的企业领导者，就要协调好企业内部的人际关系，也只有这样的领导才会是一个优秀的领导者。
协调沟通是团队管理的生命线，也是团队管理的润滑剂。
5.正确处理下属的抱怨
如何处理好下属的抱怨，是领导工作中的一件大事。处理好了，劝服好了，工作就畅通无阻，处理不好必然产生很多麻烦。掌握一定的原则，还是可以大事化小的。
作为领导，当你受到下属抱怨时，处理得当可以防止事态发展成更大的人际冲突，不让它步步升级。如果你想很好地处理抱怨，一定要记住以下几点：
（1）不要忽视
不要认为如果你对出现的困境不加理睬，它就会自行消失。不要认为如果你对雇员奉承几句，他就会忘掉不满，会过得快快活活。事情并非如此。
没有得到解决的不满将在雇员心中不断发热，直至沸点。他会向他的朋友和同事发牢骚，他们可能会赞同他。这就是你遇到麻烦的时候--你忽视小问题，结果让它恶化成大问题。
（2）机智老练
不要对提建议的雇员不加理睬，这样他或她可能就没有理由抱怨了。
（3）承认错误
消除产生抱怨的条件，承认自己的错误，并作出道歉。
（4）不要讥笑
不要对抱怨置之一笑，这样下属可能会从抱怨转变为愤恨不平，使生气的雇员变得怒不可遏。
（5）严肃对待
决不能以“那有什么呢”的态度加以漠视。即使你认为没有理由抱怨，但雇员认为有。如果雇员认为它是那样重要，应该引起你的注意，那么你就应该把它作为重要的问题去处理。
（6）认真倾听
认真地倾听雇员的抱怨，不仅表明你尊重雇员，而且还能使你有可能发现究竟是什么激怒了他。例如，一位打字员可能抱怨他的打字机不好，而他真正的抱怨是档案员打扰了他，使他经常出错。因此，要认真地听人家说些什么，要听弦外之音。
（7）不要发火
当你心绪烦乱时，你会失去控制。你无法清醒地思考。你可能会轻率地作出反应。因此，要保持镇静。如果你觉得自己要发火了，就把谈话推迟一会儿。
（8）掌握事实
即使你可能感觉到要你迅速作出决定的压力，你也要在对事实进行了充分调查之后再对抱怨作出答复。要掌握事实--全部事实。要把事实了解透了，才作出决定。只有这样你才能作出完善的决定。“急着决定，事后后悔”。记住，小小的抱怨加上你的匆忙决定可能变成大的冲突。
（9）别兜圈子
在你答复一项抱怨时，要触及问题的核心。要正面回答抱怨。不要为了避免不愉快而去绕过问题，不把问题明说出来。你的答复要具体而明确。这样做，你的话的真意才不会被人误解。
（10）解释原因
无论你赞同雇员与否，都要解释你为什么会采取这样的立场。如果你不能解释，在你下达决定之前最好再考虑考虑。
（11）表示信任
并非所有抱怨都是对雇员有利的。回答“是”时，你不会遇到麻烦，回答“否”时，你就需要利用你的所有管理技能，使雇员能理解并且心情愉快地接受你的决定。
在你向他们解释过你的决定之后，你应该表示相信他们将会接受。求助于他们的推理能力，求助于他们对公平处事的认识和同等对待的信任。努力使他们搞清你所作那个决定的理由，使他们同意试一试。
（12）敞开大门
不要怕听抱怨。“小洞不补，大洞吃苦”，这句话用于说明在萌芽阶段就阻止抱怨是再恰当不过了。要永远敞开大门，要让雇员总能找得到你。
（13）不偏不倚
掌握事实，掂量事实，然后做出不偏不倚的公正的决定。作出决定前要弄清楚雇员的观点。如果你对抱怨有了真正地了解，或许你就能够作出支持雇员的决定。在有事实依据、需要改变自己的看法时，不要犹豫，不要讨价还价，要爽快。
此外，美国著名管理专家佛瑞德归纳几项原则，介绍与部属相处的方法。
（1）不要心存成见，轻易地为属下贴上“难缠”的标签：每个人的个性气质不同。只要阁下认为他是人才，不妨礼贤下士，努力与之沟通。
（2）弄清立场，肯定对方：搞清楚你和属下的冲突是为了公司整体的利益，还是个人的意气之争。
（3）建立共识，要求协助：开心见诚，剖心说话，互谅互解，使得员工明白，大家只为“公”，不为“私”，同是一条船，理应齐心协力，奋发向前。
佛瑞德除了上文所说的原则外，还有一项就是“自剖胜于指责”。
他认为：“做主管的要多谈谈”我的感受“、”我的看法“，让员工多了解自己，而不是一味地指责：“你为什么……”、“你为什么不……”、“你、你、你……”只会把属下逼进死角，心怀怨愤，伺机反扑。
如今人才难求，主管人员仍以这种态度来对待部属，部属不反，工作效率必受影响。
作为领导，当你受到下属抱怨时，处理得当可以防止事态发展成更大的人际冲突，不让它步步升级。
6.调配人力资源
杜拉克说，如今，将人事部门重新命名为“人力资源部门”，正成为一种时尚。但是很少有人真正意识到，这意味着我们所需要的已经远不止有一个更出色的人事部门。杜拉克认为：“领导人花在人的管理与进行人事决策上的时间，应当远超过花在其他工作上的时间，因为，没有任何别的决策所造成的后果及影响，会像人事决策与管理上出现的错误那样持久而又难以消弭。”实行正确的人力资源管理，是驾驭好一个公司的最基本的手段。这方面显示了公司管理者的能力、价值观以及是否严肃认真地履行职责。成功的公司管理者，在人力资源的管理上也是成功的，他们身边通常有一批干练得力、有主见又非常自信的人；他们通常会鼓励自己的同事和部属，表扬并提升他们。成功的人力资源管理也存在风险：干练得力的人通常都野心勃勃；但是，如果任用一个庸人，对于公司来说，风险更大。人力资源管理的任务是有效地选人、用人，创造性地发挥他们的能力，达到公司的目标。
在市场竞争中，劳动者作为劳动力拥有者，有权支配自身劳动力，出于某种原因，可以离开公司；而作为劳动力需求方的公司企业，也有权依据对劳动力需求情况及劳动者能力和工作表现，吸纳并释放劳动力。对于劳动力在公司内外间的这种流动，公司需要做好组织、管理和调配工作，这乃是公司人力资源管理的任务。
因为，对待人才的态度直接关系到公司能否得到各方面的人才。可以毫不夸张地说，有了人才就有了公司的一切，否则公司必将倒闭。成功的公司之所以成功，用人方面首先在于它们有各自独特而正确的人才观，可见，能否建立起科学的人才观是进行成功的人力资源管理的前提。
在当时的日本，曾经有三个能力、智慧高强的企业家合资创办了一家公司，三人分别担任会长、社长和常务董事的职位。一般人都以为这家公司的业务一定会欣欣向荣，但没想到，反而却不断的亏损，让人觉得很不可思议。
一家由三人组建的公司是一个大装配厂的卫星工厂，隶属于日本一个企业集团。不久，亏损的情形很快被企业集团总部知道，马上就召开紧急会议，检讨研究对策。最后的决定是请这家公司的社长退股，同时也取消他社长的职位。许多人猜测这家亏损的公司再经这一番撤资的打击后，一定维持不下去了。没想到在留下的会长和常务董事两人的齐心努力下，竟然发挥了公司最大的生产力，在短时间内就使生产和销售总额都达到原来的两倍，不但把几年来的亏损弥补过来，并且连连创造相当高的利润。让所有心存猜疑的人不得不佩服他们的工作能力和配合默契。
而那位改股投资到别家关系企业的社长，自担任会长后，反而更能充分发挥他的实力，表现了他的经营才能，也创造了不错的业绩。
在公司内部，由于技术革新，先进技术采用，劳动生产率提高，由于技术能力和管理水平的差异，产生生产工序、环节或生产班组、部门间发展上的不平衡，或者出于公司全局工作需要等诸种原因，会出现劳动力在班组之间、车间之间、职能部门之间的重新配置，出现公司员工由低至高的升迁，或者由职能部门向生产一线的调动等等，进行这种调配，也是公司人力资源管理分内的任务。
松下曾指出：一加一等于二，这是人人都知道的算术，可是用在人与人的组合调配上，如果编组恰当，一加一可能会等于三、等于四，甚至等于五；万一调配不当，一加一可能等于零，更可能是个负数。所以，经营者用人，不仅是考虑他的才智和能力，更要注意人事上的编组和调配。我们常听到“量才适用”这句话，其广义的解释也应该包含在松下所提倡的“人事协调”在内。
以企业而言，任何部门如果出现了这种人事调配不当，形成多驾马车而无所适从的情形，必然会使员工的情绪低落，而无法发挥工作效率。相反地，如果人事调配得当，优、缺点互补，大家就能愉快地同心协力，发挥出惊人的绩效。
7.沉着应对，化解危机
优秀的领导在遭遇困难的时候，他们所采取的出路就是适应时事，或者坚持进取方向，调整进取策略，或者改变进取方向，进行大规模的战略调整。
在当今这个充满激烈竞争的时代，任何一个领导都不可避免地会遇到某种危机的挑战。在危机面前，领导者必须勇敢地面对危机，冷静分析，沉着应对，除了积极采取补救措施应对外，如何将坏的情形扭转过来，并且化危机为机遇，不断挺进崛起。
（1）让危机在自己面前自动化解
①抓住问题的关键所在
抓住问题的关键。在许许多多复杂的，大大小小的难题中，有的难题是其他问题的焦点，更是解决一大堆难题的中心一环。因此，抓住这个“牛鼻子”，其他问题就会迎刃而解。
当然，找出了矛盾的焦点，在解决过程中还需要多方面的、综合的配套措施，也就是说要从全局着眼，并为解决其他问题打下一个良好的基础。
这需要总揽全局，目光敏锐，坚决果敢。
加拿大航空公司由于经营不善，长期亏损，累计债款达24亿加元。企业背上了沉重包袱。在这种情况下，公司请来了享有“解决难题高手”的美国人哈里斯做公司总裁。哈里斯不负众望，在短短三年内，就使财政收支平衡，并有1亿加元的净利。
②借风上青云
企业一旦陷入了危机，领导不仅要从自身来挖掘潜藏的进取力，更要学会巧妙的借他人之力使自己不断发展壮大。
③选择摆脱危机的主攻方向
在摆脱危机的过程中，领导们会选择一个主攻方向来进行突围。谁都明白，如果四面进取不仅会使力量分散，而且还徒劳无功。所以进取力必须集中在一点，但进取方向的选择又是一个大问题。根据常规思维会从薄弱环节进取，但在某些特定情况下，一个超级领导反而会去拣“硬骨头”啃，擒贼擒王，这样既可做到进取力集中，而且一旦进取成功，“大王”被擒，“小贼”就会顺风而倒。
④适应形势，随机应变
一个组织如果只是活在今天的世界、今天的成就中，那它必将会被这个瞬息万变的社会所淘汰。世事沧桑，一切都在变。所以，只是维持现状就必不能在变动的明天中生存。
（2）高人之举，化危机为机遇
任何事物都是一分为二的。不能单从一方面去分析。突发事件会带来危机，危机也必然会带来破坏和损害，但是在危机中也往往蕴含着机遇，在突发危机中更是如此。
可是，这种机遇常常是隐藏在危机背后的，和危机混在一起，而且以极快的速度闪现又消失，让人很难去把握。
通常情况下，人们只会怔怔地一动不动，危机所造成的混乱就已经把他们吓傻了。
一个超级领导则会泰然处之，他们不仅看到了紧张和混乱，而且也看到了倏然一亮的机遇，趁它还没来得及逃逸，便已牢牢地抓住它了，用来化解危机。甚至可以借用危机中的机遇来增强进取力。这样不仅可以避免损失，而且还会解决在正常情况下无法解决的问题。
这就是一个领导者的能力之一。
在危机面前，领导者必须勇敢地面对危机，冷静分析，沉着应对，化危机为机遇，不断挺进崛起。
