美国著名决策大师赫伯·西蒙说过：“决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成的；管理就是决策。”如果说管理的最大失误是决策的失误，那么决策的最大失误则是战略决策的失误。所以，作为领导，为了解决重大的现实问题，就需要采用科学的决策方法和技术，从若干个有价值的方案中选择其中一个最佳方案，并在实施中加以完善和修正。
1.决策是领导的灵魂
杜拉克说，“不管管理者做什么，他都是通过决策进行的”。“管理始终是一个决策的过程”。在管理工作中，决策的重要性是大家所公认的，但是现在人们却把很多注意力都集中在解决问题上，也就是说主要精力都集中在寻找答案上。这种做法是错误的。在管理决策上，最常见的毛病就是只强调寻找正确答案，而忽视了要寻找真的问题所在。这种决策只做一些不重要的、日常事务性的战术决策。但是，真正关系重大的决策却是战略决策。它所做的是弄清情况，或者改变情况，查明资源，或是了解应该有哪些资源。当管理者就必须做战略决策，而且在管理层次中所处的地位越高，要做的战略决策就越多。
决策是管理的核心，而战略决策又是决策的核心和首要。所以，战略决策与诸多的战术决策的关系，是纲与目的关系。
20世纪初，出任美国贝尔电话公司总裁前的维尔先生，是美国企业历史上一位不为人所熟知的企业家，但却是一位最有效率的决策人。他在担任贝尔公司总裁的近20年中，非常正确地做出了四项重大决策，从而使该公司成为一个世界上最具规模、成长最快的民营企业。
从一开始，维尔就十分清楚这一点：一个电话公司要想自主经营，就必须具有一个突出并且与众不同的管理方式。因此维尔有了第一个重要观念：贝尔公司虽是民营企业，但应比任何政府机构都更加关注社会大众的利益，而且要更为积极。为此，他做出了第一个正确决策：
贝尔电话公司必须预测社会大众的服务需求，并满足社会大众的服务需求。
不久，维尔又提出“本公司以服务为目的”的口号。这一口号在20世纪初很难为人接受。但是，维尔却没有止步于此，他看出了企业应有一项评判管理者及其工作业绩的标准，用以衡量服务的程度，而不是衡量盈利的绩效。也就是说，服务的成果应被定为是管理者的责任。公司高层的职责在于组织及调度财源，力求使公司能提供最佳的服务，并能获得适当的收益。
维尔做出了第二个正确的决策：实施“公众管制”。维尔认为，一个全国性的电讯事业，绝不能以传统的“自由”企业来看待，也就是说，绝不能是一种无拘无束的事业。要避免政府的收购，惟一的方法就是“公众管制”。所以，一项有效的、诚挚的并有原则的“公众管制”诞生了，它符合贝尔公司的利益，并关系着贝尔公司的存亡。他将这一目标交付于各地区的子公司总经理，责成各子公司努力恢复各管制机构的活力，以期能有公平合理的“公众管制”来确保公众利益，同时又能使贝尔公司顺利经营。由于得到了贝尔公司的高层管理成员，包括各子公司总经理的支持，所以整个公司都为这一目标而努力。
维尔的第三个正确决策是建立贝尔研究所，并使其成为企业界最成功的科学研究机构之一。这一项决策是以他的一个独占性民营企业必须自强不息、保持活力的观念为出发点的。在做这一决策时，他曾经自问：“像贝尔公司这样的独占性企业，如何才能永葆其雄厚的竞争力？”当然，他所谓“竞争力”，并不是通常在有同业竞争情况下的竞争力，而是一个独占性的企业如果缺乏竞争力，就将停滞不前，不能进一步成长和革新的核心能力。
20世纪20年代初，维尔做出了他的第四项正确决策：开创一个资金市场，这项决策的制订，着眼点依然是确保贝尔公司能够以民营形态继续生存。
许多企业之所以被政府接管，大都是由于无法取得其所需的资金。在1860至1920年间，欧洲的许多铁路公司都由政府接管了，主要也是由于这一原因。第一次世界大战后的通货膨胀期间，欧洲大陆的许多电力公司也是以同样的原因被政府接管的。当时各公司在货币贬值的情势下，不能提高电费，结果不少公司虽有心改善经营，却无法筹措足够的资金。
维尔在做这项决策时，了解到贝尔公司需要大量资金的供应，而这些资金又不能从当时的资金市场获取。他的构想是发行一种“AT&T”（美国电话电报公司）普通股。他设计的这种股票，与当时的投机性股票完全不同。其设计着眼于社会大众，尤其是当时新兴的所谓“莎莉姑妈”的中产阶层的主妇。“莎莉姑妈”手头拥有大量的游资，却苦于找不到出路，担不起风险。而维尔设计的AT&T普通股，不仅能享有资产增值，还可免受通货膨胀的威胁，很受一些“莎莉姑妈”的青睐。严格说来，当时“莎莉姑妈”型的投资人还没有完全形成，那些拥有资金购股能力的中产阶层才刚刚出现。他们大多仍沿袭传统的习惯：将余钱都存入银行或购买保险。只有那些敢于冒风险者才用于投机股票市场。当然，这并不是说维尔“创造”了“莎莉姑妈”。他只是诱导当时的“莎莉姑妈”成为投资人，动员她们的储蓄，这样做不仅符合她们的利益，同时也符合贝尔公司的利益。正是由于他的这一设计，才使得贝尔公司在近50年来，一直拥有充裕的资金来源。直至今日，AT&T普通股仍是美国和加拿大中产阶层投资的对象。
维尔的四项决策都与当时一般人的想法不同，但正是这四项正确决策使贝尔公司获得了巨大的成功。
日本著名企业管理学家土光敏夫说过这样一句话，“决策是不能由多数人来作出的，多数人的意见只能听听，但真正作出判断的却只能是一个人。”这就说明个人决策在选优方案中的重要作用，个人决策其特点是决策迅速、责任明确，而且能够充分发挥企业中个人的主观能动性，虽然个人决策似乎过于武断，但实际上世界上有许多企业的发展都是由个人决策创造的，正是由于个人决策的准确性，才使得企业效益获得质的飞跃，甚至能把一个濒临垂危的企业救活。
一个正确的决策能使团队起死回生，而一个错误、不切实际的决策会使团队濒于破产。领导者需要在长期的经验积累过程中，培养自己远见卓识的决策能力。
2.做决策不能急于求成
企业决策也要有轻重缓急。这是企业管理者应当把握住的问题。一个企业无论如何简单，无论管理如何有序，企业中有待完成的工作总是远远多于用现有的资源所能做的事情。
因此，企业必须要有轻重缓急的决策，否则就将一事无成。而企业对自己的所知，对自己的经济特点，长处与短处，机会与需要的决策分析，恰恰也就反映在这些决定之中。
懂得轻重缓急的决策将良好的想法转化为有效的承诺，将远见卓识转化成实际行动。轻重缓急的决策体现了企业管理者的远见和认真的程度，决定了企业的基本行为和战略。
美国决策大师皮尔斯·卡特有一句名言：“决策的最佳时机并不仅仅是快速，而应适速。”
二战中，1940年11月14日，英国考文垂遭到德国飞机的狂轰滥炸。在遭轰炸之前48小时，英国的“超级机密”密码机已经破译出了德军的轰炸计划，如果及时采取措施，就可以使考文垂市免遭惨重的损失。但那样一来，势必暴露“超级机密”密码机。为此，英国首相丘吉尔咬牙忍痛未发出防空警报。后来，在保卫英伦三岛的长期作战中，密码机提供的情报所带来的利益，远远超过了考文垂市。
减少损失，获取最大利益，是每一位决策者的主观愿望，然而利与害的关系总是紧密关联的。所以孙子讲，“智者之虑，必杂于利害”，“塞翁失马，焉知非福”。因此，领导者在制定计划，采取措施时一定要考虑有利和有害两方面，在利思害，在害思利，方可减少领导工作中的盲目性。
钢铁业巨头肯·埃佛森有过一段精辟的论述：“从哈佛取得工商管理硕士可以说是不错的了，可是他们所作的决策有40％都是错误的。最糟糕的领导者做出的决断则有60％是错误的。”在埃佛森看来，最好的和最糟的之间只有20％的差距。即使经常出现差错，但也不能因此就回避做出任何决策。埃佛森认为，“管理人员的职责就是做出种种决策。不做决策，也就无所谓管理。管理人员应该建立起一种强烈的自尊心，积极地敦促自己少犯错误。”如果掌握了正确的思路，领导者们完全可以把错误率降低。正确的思路即是对决策的轻重缓急做到心中有数。处理棘手的问题一定要格外谨慎。
所以说，一个公司无论如何简单，管理如何有序，公司有待完成的工作总是远远多于用现有的资源所能做的事情，因此作为领导的你必须要分清轻重缓急，否则很可能一事无成。而你对公司的了解，以及做出的决策分析，恰恰也就反映在这些轻重缓急的决定之中。
决策是一种决断，需要胆识和魄力。决策力是领导者制定和实施决策的能力，是工作的基本和核心能力。作为一个领导，在做决策时一定要慎之又慎，既要统筹兼顾，考虑周全，又要善谋长远，前瞻思考；既要分清轻重缓急，找准矛盾主次，又要注重决策效率，提高决策效果。特别是关键时候，要把得准、看得透，敢于当机立断，切忌优柔寡断，贻误发展良机。决策最忌面面俱到，面面顾不上。
决策本身既是一件硬性工作，也是一件弹性工作，但不能眉毛胡子一把抓，更不能固执行事，应该轻者当缓，重者当急，关键决策，由于和公司生死攸关，更是一刻也不能忽视。
3.决策要科学
管理理论中把行动之前作出行动的决定称为决策。也就是说，决策是决策者经过各种考虑和比较之后，对应当做什么和应当怎么做所作的决定。任何单位的管理工作中，都经常存在各式各样的问题，需要研究对策，决定采取合适的措施加以解决，这个过程就是决策过程。
而所谓科学决策，就是在企业经营活动中，根据客观可能性，运用科学的方法，在多种经营方案中，选择最合理、最有效的方案，并按这种方案开展经营管理活动，以达到最优化目标。
毛泽东主席曾经说过，领导者的责任归纳起来主要是两件事：出主意和用干部。所谓出主意就是制定大政方针和具体工作计划，以及从各种有价值的方案中进行选择等。这本身就是决策问题。至于用干部，就是确定用什么样的人，给他们分配什么样的工作。这同样需要领导者作出决策。因此，一个领导者不懂得或者不善于进行科学决策，就无法履行和完成领导工作中的其他各项职责。所以，决策必须讲究科学性，否则就会遭到失败。这个方面的教训有很多。
巨人集团兴建巨人大厦时从18层一直加到70层，投资额由起初的2亿一直增加到12亿。这一系列决策的变化完全是凭史玉柱的个人感觉做出的。
史玉柱认为，建大厦应主要依靠自有资金，他设定的筹资方案为：自筹1/3，卖楼花筹1/3，向银行贷1/3。实际上，到巨人集团发生危机时，主要是用自筹资金和卖楼花所得而未向银行借一分钱。那么，巨人大厦是怎样把巨人集团拖入一场灾难的呢？
大厦由54层加高到64层时，史玉柱决策的依据只是设计单位的一句话由54层加到64层对下面基础影响不大。当决定由64层加高到70层时也未经过严密的论证，只是凭感觉认为应该没问题。结果施工时，发现巨人大厦处在三条断裂带上，为解决断裂带积水，大厦支柱必须穿越40~50米的沙土而达到岩石层，再打进岩石层30米。如此一来，便多投资了3000多万元，使建筑工程耽误了10个月（其间地基被水两度淹没）。
由于未料到地基出了问题，当70层的地基打完时，所筹楼花已经用尽，巨人想从银行借贷，但当时的宏观调控政策使得银行对巨人集团过于吝啬。巨人集团只好从生物工程方面抽取资金，到1996年6月，共从生物工程方面抽取6000万元资金，其中在5月份是抽取最多的一个月，当月各子公司共交来了毛利2750万元人民币，史玉柱把净留下来的850万元资金全部投入到巨人大厦的建设中。
由于过量抽血，使得维持生物工程正常运作的基本费用和广告费用无法到位，生物工程这个产业开始萎缩。到1996年7月以后，保健品销量急剧下降。史玉柱发动了一场秋季攻势，力图挽救颓势，也未奏效。
巨人大厦抽干了巨人产业的血，当生物工程一度停产时，巨人大厦终于断了资金供给不得不停工，一场危机就全面爆发了。
巨人大厦建设过程中的决策看来就像场儿戏，对资金筹措缺乏周详的考虑，施工前也没有一个完整的可行性方案。巨人集团给国内同行上了太惨烈的一课。
杜拉克认为，企业的建立及经营，首先必须设定纲领性的基本理念，而其中首先的内容便应是关于企业宗旨和使命的设想。他说，“每一位伟大的企业创始人都有一套关于本企业的明确理念，从而指引他的行动与决策。真正成功的管理者进行战略决策，都必须有一套明确、简要及深刻而科学的理论，而非仅凭其直觉来决策。”
那么，如何决策才是科学的呢？
一般情况下，科学的、正确的个人决策具有下述特点：
（1）不是出自于自己的妄想，而是出于实际需要的考虑。
（2）是对市场详细考察的结果，而不是个人主观意志的随意流露。
（3）表面上看起来是企业主管的思想表现，实际上代表着大多数人的利益。
（4）一名优秀的企业主管在提出个人决策时，恰好是能够从长远角度反映企业利益的。
（5）富有远见性、长久性，能确切地指出企业存在的问题，点明企业的出路。
（6）是企业生存和发展的有效制度，而不是空头文件。
只有符合上述特点的个人决策，才是正确的个人决策；也只有这样的个人决策才是企业的灵魂，才是企业发展的指南针。所以领导者虽然要发扬决策的民主性，但更要会作“个人决策”。
对于一个企业来说，决策是第一位的关键。决策失误，纵使再追加上些许辅助方案，也无法扭转被动状况，甚至还会造成重大的损失或经营的失败。反之，如果经营决策科学正确，就会极大地提高管理效果，取得良好的业绩。
没有决策，就没有行动，当然也不会产生任何效果。但是，没有科学的决策，则会导致无效的或者是错误的行动，最后也只会徒劳无益。
4.决策关乎企业存亡
决策是现代企业经营的基本职能，决策贯彻于企业全部经营管理活动之中，它直接关系到企业的兴衰与存亡、成败与发展。
“决策”简单地说是在行动之前选择行动的方案并做出相应的决定，“决策”也就是人们通常所说的“拍板”。
