你不能因为自己是“领导”就对别人颐指气使，吆五喝六；也不能对下属平等到他们瞧不起你、不把你当回事的程度；你不能玩弄权术，让别人都觉得你黑你坏，也不能诚实到你心里有什么事别人马上就能看出来；你既不能城府太深，用心太过，也不能嘻嘻哈哈，随随便便；既不能冷酷到不近人情，又不能脸皮太薄，心肠太软。你既要做到和蔼可亲、平易近人，又必须令出禁止，威严有度；既有菩萨心肠，又有魔鬼手段……管人是一门艺术，更是一套高深的谋略。
1.赢在管理
管理是一门科学，又是一门艺术。管好人、用好人对一个企业来说至关重要。有人当上领导之后，便开始指使别人，似乎管理就是管别人，让别人按照自己的想法去做。殊不知，伟大的人管理自己而不是领导别人。
科学的管理、完善的质量控制，加上不断开发创新才能保证企业在变化的市场中始终立于不败之地。企业的最高管理者必须拥有先进的管理理念，这是企业管理的灵魂所在，只有管理者把握了正确的战略发展方向，制订了完善的管理制度，企业才能有条不紊地按照既定方向持续地向前发展。
随着经济的发展，企业管理也在不断进步。越来越多的人认为，员工与老板之间不应该是冷冰冰的雇员和雇主的关系。
沃尔玛推出了全新的人才管理概念--公仆领导。也就是领导和员工之间是一个“倒金字塔”的组织关系，领导在整个支架的最基层，员工是中间的基石，顾客永远是放在第一位。领导为员工服务，员工为顾客服务。为什么这样说？零售业是服务性行业，顾客就是“老板”，这是一个真真切切、实实在在的事实。员工的工资和生活享受不是从领导那儿获得，而是来自他们的“老板”--顾客。只有把“老板”伺候好了，员工的口袋里才会有更多的钞票。员工作为直接与“老板”接触的人，其工作精神状态至关重要。员工成天为“老板”服务，谁来服务员工呢？在沃尔玛就是--领导。领导的工作就是指导、支持、关心、服务员工。员工心情舒畅，有了自豪感，就会更好地服务于顾客。在沃尔玛，任何一个员工佩带的工牌注明“OURPEOPLEMAKESDITFFRENCE”，也就是“我们的同事创造非凡”。除了名字外，在工牌上没有职务标明，包括最高总裁。公司内部没有上下级之分，直呼其名，营造了一个上下平等的气氛。
良好的服务换来了源源不断的客流，沃尔玛成功了。
要想成为一名卓越的企业家或高层管理人员，除了必须具备一个领导者的素质外，还必须在繁忙的工作中抓住时代发展的脉搏，及时甚至超前地把握住那些最前沿最全面的管理理念，使自己在激烈的竞争中脱颖而出。
提起中国的乳业品牌，人们自然会想起内蒙古的伊利与蒙牛。“先做人后做事，要做就做最好！”无论在伊利还是在蒙牛，这句话被奉为至理名言。这句话是李成云在伊利集团管理中提出的一个理念，现在已经被这两家乳业引进企业文化核心理念之中。
谈到“先做人后做事，要做就做最好”这个理念时，李成云颇有感触：做人是个基础，做事是个态度，做好是一种标准。
李成云认为：“思路决定出路，财富不在口袋里，应该在脑袋里，所有的东西都是观念的问题，有钱挣钱容易，没钱挣钱还容易，但有钱挣钱是资本下的蛋，没钱挣钱是思维下的蛋，你一定要用思想去考虑，把有钱的人，有资本的人，有能力的人，聚集在一起共同打造。在我国奶源决定市场。”
他正是靠着卓越的管理理念，才将“非常牛”的品牌迅猛崛起，短短一年，它不仅把健康纯正的奶品带给了千万家庭，而且还成功打开我国东北、华北、华中的乳业市场，把“非常牛”这一品牌迅速传递给世人。
在激烈的市场竞争中，只具有过硬的产品质量和企业信誉是远远不够的。要想取得更大的发展，必须有良好的企业管理模式。有效的管理方式是事业成功的保证。理念可以说是一种精神追求，是全体员工共同认可的理想观念，用以指导企业员工的行为，它能使一个企业获得强大的内在动力。理念的坚定性程度，将直接影响企业经营活动的成败。一个企业只有不断适应形势的变化，确立健全企业的理念，并且严守这一套理念，将之作为该企业一切政策和行动的出发点，方能取得成功。
可见，财富不是压榨员工得来的，而是善待每一个员工赢得的，精明的浙商早就意识到了这一点。正如九鼎装饰公司总经理周国洪所说：“就让别人去当老板吧，我只要参与分红就行了！能用别人的智慧和力量，来为自己轻松地赚钱，这才叫智慧。”
不要把自己当成总经理，也不要把员工就当成员工。
2.少“管”，多“理”
有人认为，“管人”就是施展手中的权力，通过一条三寸不烂之舌，让别人“俯首称臣”。事实上，“管人”可不那么简单，它是一门高深的学问。
不管是什么样的员工，从内心来说，都不喜欢被人管。知识经济时代的管理也早已变成先进思想的领导，而较少简单严格的管理。因此，领导的管理，就是要少管多理，这里含有多理解、多搭理、多梳理、多调理等意思。
员工管理工作决不等于单纯的“管束”和“制约”，而应闪耀着人文的光芒。对此，我们提倡对员工多“理”一些，多一些柔性的充满情理的人文关怀；少“管”一些，少一些刚性的冷冰冰的机械管束。“管”要在“理”的基础上进行，“理”是为了“管”，是更有效的“管”，二者相辅相成，相得益彰。多“理”一些，少“管”一些，就是要尊重员工的意愿。
“理”是什么？“理”就是梳理，就是总结经验，总结教训，就是想办法从根本上改变一件事情。“理”就是重新定规则，从规则的角度彻底消灭问题。“管”的着力点在于改变人，改变人的态度，改变人的能力，“理”的着力点在于改变事，改变流程，改变不合理的做法。
如果管理者只“管”不“理”，即使你的“管”的能力再好，以后各种各样的矛盾依然会存在。
所以，优秀的领导者不会让手下觉得他在管人。领导和管理的最终目标是趋同的、一致的，基本职能也是互融的、相通的，但两者仍然有着显著的区别。
（1）领导者强调未来，是播种者；管理者着眼点在目前，是花匠，懂得怎样修剪树枝，美化环境。
（2）领导者是曹操，懂得用’望梅止渴‘的远见和激励；管理者是孔明，擅长’草船借箭‘的计划与执行。
（3）领导者犹如建筑师，知道怎么设计最有效能的房子（组织）；管理者是包工，懂得怎样把房子（组织）造得最有效率。
（4）领导是做正确的事，即dotherightthings，管理是把事情做正确，即dothingsright。
所谓“君忙国必乱，君闲国必治”，如果你发现自己的公司这里需要管理，那里需要管理，不是说明你的管理本事大，工作忙，更不是高效率，而这恰恰说明你的公司没有管理好，好的管理的极限是不再需要管理。从这个意义上说，最少的管理才是最好的管理。因为人人学会了自我管理，恪尽职守，那些所谓的管理制度、条条框框也就失去了存在的意义。
“管”要在“理”的基础上进行，“理”是为了“管”，是更有效的“管”，二者相辅相成，相得益彰。
3.危机管理--激发自动自觉
生于忧患，死于安乐，这是古人总结出来的真理。忧患意识不是消极意识，不是杞人忧天，更不是患得患失。它是在深刻领悟客观事物复杂性、文明进步基础上的一种理性自觉，一种防患于未然的积极的心理酝酿和理智谋划。对于领导者来说，忧患意识能让他们保持一种警觉状态，居安思危，未雨绸缪，有备无患。一旦出现危险征兆，领导者就能马上启动预警系统，运转应急体系，以应对即将到来的危机。
众所周知，日立制作所的“日立”牌电器产品享誉全球，在世界各地市场都占有很高的市场份额，为公司赢得了丰厚的利润。1995年度决算，该制作所的营业额为841.6亿美元，利润额为14.7亿美元，拥有资产916.2亿美元和员工331852人，是1996年全球100家最大公司的第13位。位于东京的日立制作所能够取得这样骄人的成绩，在很大程度上要归功于公司的忧患意识。
日立面对自己的成功，从不沾沾自喜，固步自封，他们时刻想到的是市场上永无休止的残酷的竞争，如果掉以轻心，很可能会被对手击败。因此他们坚持把巨额的资金放在不懈的创新上，日立人相信，只有改进产品的质量，走在技术的前列，千方百计去满足消费者的需求，才能立于不败之地。
在残酷市场竞争面前，没有一劳永逸的事，要时刻保持清醒和谨慎。据统计，在世界第一次出现石油危机的1973年以前，日立将营业额的5％投入科研开发新产品和改进产品。石油危机的1974年，公司的经营利润虽然有所下降，但它们没有减少科研的开发费用，反而增加到当年营业额的5.4％。到1976年增至6％；从20世纪80年代起，则升到37％，与它的经营利润额几乎相同。
日立制作从不吝啬在科研开发上面投入巨额，因为他们知道居安思危的重要意义。他们认为：眼前的收益固然重要，但更重要的是培养五年、十年后的企业成长力量，使公司永远保持很强的竞争力，不被激烈的市场竞争遗弃。正是这种强烈的忧患意识，使得日立的技术一直能够领先，事业也蒸蒸日上。
危机管理如此重要，那么，如何处理危机呢？以下三个方面需要管理者来掌握。
（1）找出危机的要点所在
一旦找到了处理危机的主要脉点，做起来就可以集中力量，有的放矢。主要危机得到控制，其他问题也就自然迎刃而解了。
（2）行动果断，控制危机
危机一旦爆发，就会迅速扩张。处理危机应该采取果断措施：力求在危机损害扩大前控制住。
（3）竭尽全力，排除危机
企业组织采取危机处理措施时往往不一定能在短期内奏效。面对这种局面，企业领导者是否沉着镇定，能否努力不懈，显得尤其重要，有时局势的转换就来之于恒久的坚持。
高瞻远瞩，处理与振兴相结合造成企业组织危机的原因错综复杂，其解决之道也多种多样，一个成熟的企业家，往往能够高瞻远瞩，透过黑暗看到光明，透过危机看到希望，把危机处理与企业的振兴结合起来，这其中，能够指出企业的方向和未来，就相当于使企业迈出了走向成功的第一步。
在工作中，有危机感是好事。毫无危机感的员工必须制造适当的危机感来激励员工，让他们感到自己的工作离不开这种危机感。事实确实如此，当员工战胜他们面临的挑战时，他们就会更加自信，不仅对企业作出更大的贡献，也是实现价值的惟一途径。
企业要繁荣，员工要成长，努力获得是每位员工应有的态度。这种环境中，员工和企业创造性喷涌，灵活善变，努力获得那些真正重要的结果，才会成功。
企业领导者不但自己要有居安思危的意识，还要对企业内外变化的敏感度进行培养，能预先观察到危机的信息，并将危机信息传达给企业的成员，激活企业变革动力以应对环境的变化。
4.细节管理--提升企业整体实力
欧洲有一个故事：一匹马的马掌上由于少了一颗铁钉而失去了一个马掌；这匹马由于失去了一个马掌而在奔跑中摔倒；由于这匹马的摔倒而使得骑在马上的将军被摔死；由于将军的阵亡，这个兵团打了败仗；由于这场败仗而失去了一座城池；由于一座城池的失陷而亡掉了一个国家。这就是著名的墨菲定律。它揭示了这样一个道理：一个不起眼的细节可能导致灾难性的后果。在生活中诸如此类的事情时有发生，因此我们要深刻体悟墨菲定律，时刻注意防微杜渐。
而管理也离不开细节，对于一些企业的领导来说，不管是大型企业还是中小企业，领导所要面对的，无外乎人、事二字。尽管管人和管事是相互联系的，人中有事，事中有人，但管人和管事还是有所不同的。归根结底一句话，无人就无事，管事还要先管人，管人是管理之根本。
“企”以“人”字当头，只有管好人，才能管好企业。企业领导者要管好企业，必须学会管人。当今时代是知识经济时代，企业之间的竞争，归根结底是人才的竞争，而人才竞争的胜负，在很大程度上取决于领导者的细节管理。
管人之所以被称为艺术，就因为这是一项极其复杂的而且极其费心劳神的工作。正如一个木匠不能简单地用锤子解决所有问题一样，没有谁能让一名领导者一夜之间精通各种管人之术，没有谁能让一名领导者一夜之间从平庸走向优秀。
海尔集团总裁张瑞敏说：“把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡。”美国西点军校的格兰特将军也说过：“细枝末节是最伤脑筋的。”是的，天下大事，必作于细。展示完善的自己很难，需要每一个细节都完美，但毁坏自己很容易，只要一个细节没有注意到，就会给你带来难以挽回的影响。
管人同样如此。真正优秀的领导者，能够在管人过程中不断发现细节、注重细节并应用细节。
美国数百位创业家谈了自己学习创业的亲身经历，以供他人借鉴。其要点汇集如下：
（1）敢于采取“尝试错误”的学习方法。摸索经验或许并非最有效的方式，但自己所领悟的经营要诀，通常是最珍贵、最实在的。
（2）到其他公司学习。如有机会到其他公司服务，应悉心观摩其老板的经营长处。
（3）雇用精明能干的员工。许多企业家认为，雇用精明能干的员工，不但有助于业务的发展，而且自己也可以向他们学习。
（4）时常与创业经验丰富的人聚餐。只要他人具有你所缺乏的实际经验，你不妨主动积极地邀约对方，多与这类“过来人”聊聊，学习他们的点子和心得体会。
（5）利用视听教材充实管理知识。如电视上播放有关企业管理的节目，应按时收看或设法录制下来有空观看，必定会有所帮助。
（6）与政府有关部门人员交朋友。他们可能是极佳的学习来源，多与他们联系交往，可获得一些新资料或新机会。
（7）多阅读书籍、杂志、报刊，以及交易刊物等，这些均是较好的信息来源。
（8）参加企业家协会，出席演讲、研讨会或聚会等活动，可使你透过非正式场合获益甚多。
（9）听取家人的意见。或许你的太太（或先生）很有创意，或许你的父母亲在行销或法律方面颇具经验，总之，听取家人的意见，可获益匪浅。
（10）聘请顾问。不仅可以解决问题，也可以作为学习的资源。
尤其当公司业务开始增长时，管理顾问可教你授权的艺术及管理员工的诀窍，同时可以辅导你开展公司的业务。
（11）协助员工成长。为了让员工与你一样维持同样的专业水准，应资助员工学习或进修管理课程或参加研讨会。
（12）模仿他人。如果你知道某人在甲城市创业成功，则设法在乙城市用同样的方法创业。最好直接拜访该人，邀请他倾囊相授。
（13）购置个人电脑。市场上现成的许多软件程序，可教你如何把业务做得更好。
（14）倾听员工意见。你之所以雇佣员工，是基于其长处和知识，所以，你应注意聆听员工的心声。
