用人于商场搏战就是用人给自己挣钱，别人给你挣来大钱，而你却不肯付以重酬，你的诚意又从何显示？而以经营效益为付酬多寡的依据，则更是一种不能待人以诚的做法。因为，第一，以效益好坏为付酬多寡的依据，实质上是以自己所得的多寡来决定别人所得的多寡，这本身就给人一种你仅仅以自己利益为出发点的印象，难以待人以诚；第二，经营效益的好坏，原因可能是多方面的，如市场的好坏以及你作为老板决策的正确与否，都将是影响经营好坏的直接原因。因此，以效益为付酬依据，不可避免地会将那些不为人力所左右的客观因素或自己决策失误造成的损失转嫁到雇员身上，这就更谈不上待人以诚了。
当然，我们也不可否认，如今有很多公司都在哀叹人才短缺、无法招揽人才。其实，社会“人才”并不缺少，问题是“识货”的人太少，而“招”到了，又不懂得“用”。一方面，很多公司都在浪费人才，吹捧虚拍的人，一个一个升职上去，赚到盆满钵满，“小人”得志的情况很多。另一方面，有“才”者还要懂得“自我推销”，如果不懂得自我推销，在当今这个复杂的社会中，焉能伸展抱负呢？
所以，经营者只要能把有用的人才留下，就不怕企业暂时的亏损。而留住人才的方法很多，薪酬激励虽然不是最好的方法，但却是一个非常重要、最易被人接受的方法，它有利于员工队伍的稳定，更有利于促进事业的发展。
《孙子兵法》云：“将欲取之，必先与之。”就是说你要想得到什么，必先付出什么。在企业管理中也一样，企业领导要想笼络员工之心，让他们尽心尽力为之做事，你就要懂得与之，或物质，或精神。
7.淘汰不能胜任的员工
美国学者库克提出了一种称做“人才创造周期”的理论，认为人才的创造力在一个工作岗位上呈现出一个由低到高、到达巅峰后又逐渐衰落的过程，其创造力高峰期可维持3～5年。人才创造周期可分为摸索期、发展期、滞留期和下滑期四个阶段。库克认为，在衰退期到来之前适时变换工作岗位，才能发挥人才的最佳效益。
后来库克的理论被许多研究成果所证明。在前苏联，高尔基市对市内五家机器厂的110个车间进行了详尽调查，对生产效果进行了科学分析，结果是，绝大多数车间完成国家下达指标的情况与车间主任任期有关。新的车间主任头4年劳动生产率和产量增长最快，任职5~7年后，多数车间主任得过且过，马马虎虎，而且老车间主任一般是主张用增加工人和设备的办法提高生产率。由此可见，管理者必须采取措施解决任期过长的问题。
美国著名企业家、克莱斯勒汽车公司总裁艾柯卡曾两次被免职。艾柯卡1978年任职克莱斯勒公司，用了3年时间把公司从破产边缘挽救过来，创造了光彩照人的业绩，从此名声大振。但是到了1989年第四季度，即在相隔7年之后，公司再度出现亏损。这之后企业陷入困境，连续出现巨额亏损，公司人心涣散，巨头相继离去。艾柯卡无回天之力，被赶下台。有人认为，艾柯卡在总裁位置干得太久了，这样弊多利少。连任多年，势必在公司内部产生不满。还有人认为，艾柯卡从福特公司带到克莱斯勒公司的几员干将，也因长期在其手下工作而失去忠于公司的精神。这是艾柯卡造成的“两难”局面：一方面，他由于缺乏管理能力，公司难以让他继续留任部门经理；另一方面，公司又不希望这么优秀的人离开。
既然是问题就要解决，如何才能做到“既撤换了他的职位，又让他安心工作”呢？下面的这些方法值得管理者们借鉴。
（1）设置工作考察期
为了做到人事变动的谨慎和平稳，当发现某部门经理不能胜任本职工作的时候，不要忙于做撤换的决定，而是应该有一个工作考察期。
在工作考察期中，管理者有目的地交给部门经理几件工作任务，这些工作任务的内容、目标、所授权力等非常明确（管理者最好有书面记录），以便对该部门经理的岗位工作能力进行客观地考察。
如果部门经理能比较顺利地完成这些工作，则说明部门经理具备本岗位的工作能力，管理者原先对部门经理的评价有误，工作考察期可以结束。如果部门经理无法顺利地完成这些任务，管理者就应该与部门经理关于这些任务的进展情况和工作方法进行沟通，以此来掌握无法顺利完成任务的真正原因。当然，部门经理有可能将原因归结为客观原因，这就需要管理者进行认真地分析，判断出问题的真正症结所在。如果确实属于客观原因，管理者应该将工作考察期适度延长，继续安排工作任务，进行工作能力考察。如果属于岗位能力原因，管理者就要权衡：是进行培养，还是进行撤换。
如果决定撤换，管理者就需要开始选择继任者，并安排继任者以“部门经理助理”或其他身份协助部门经理工作一段时间，熟悉工作环境和工作内容。与此同时，管理者应该认真地考虑一下如何挽留将被撤换的部门经理。
（2）制订平衡措施
①他适合什么新岗位？这个新岗位是否适合他？
②能否将新岗位设置成与部门经理平级的岗位？
③他的待遇是否应该降低？
不论怎样，降低他的待遇就是意味着让他辞职。所以，管理者不应轻易地去调低他的待遇。为了挽留人才，管理者可以适当地提升他的待遇，以表彰他在任部门经理期间为公司做的贡献。
（3）做好撤换面谈工作
虽然已经制订了平衡措施，但撤换面谈不会就此而变得轻松。面谈的地点选择管理者本人的办公室为宜，面谈期间尽量不要有外人打搅。
在开始面谈的时候，管理者可以让部门经理先谈谈自己的工作，包括工作中的困难和感受。管理者可以引导部门经理一起探讨部门工作中的失误，最后让部门经理自己感觉到自己的特长不在该岗位上。管理者可以从部门经理前途出发，阐明自己对部门经理新的岗位安排，并征求部门经理的意见。
如果部门经理欣然同意，再好不过；如果他很犹豫，可以让他再考虑几天，不必当场表态。一般而言，只要管理者诚恳地与部门经理沟通，都会妥善地解决这些问题，并且不会影响他对公司的看法。
在此岗位被淘汰下来的员工，并不意味着没有工作能力，有可能是在该岗位工作时间过长而无法突破或并不适合该岗位，管理者应扬长避短，听取其意见，为其安排新的工作，如果此人实在无能，则再做辞退打算。
当企业想干净利落一劳永逸的裁掉某人时，也能使用给员工扣“不胜任”帽子的手段进行裁员。
8.让合适的人做适合的事
俗话说，裁衣先量体。在企业中流行一句话：“让合适的人做适合的事。”意思就是以公司经营政策为前提，雇佣身份合适的人。由此可见，让合适的人做适合的事对一个企业来讲有多么重要。
在企业管理中，辨识人才、界定工作和使用人才显得相当重要，准确判定工作合适的人才和其适合的工作，然后将人才和工作进行精准的匹配，才有可能让员工保持工作的激情。有效发挥人才的价值，让合适的人做适合的事，是提高有效执行的重要途径之一。
美国第一代钢铁大王安德鲁·卡内基之所以成功，除了他有可贵的创造精神外，还有一点非常关键，就是他善于识人和用人。卡内基说过：“我不懂得钢铁，但我懂得制造钢铁的人的特性和思想，我知道怎样去为一项工作选择适当的人才。”
卡内基曾说过：“即使将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但只要保留我的技术人员和组织人员，4年之后，我将仍然是‘钢铁大王’。”
卡内基之所以如此自信，就是因为他能有效地发挥人才的价值，让合适的人做适合的事。
让合适的人做适合的事，才能突出有效执行的能力，否则就很难达到目的。我们知道，执行力是有限的，某人在某方面表现很好并不表明他也胜任另一工作。
有这样一个经典故事：
有个叫猗于皋的人听说尾勺氏养了一只豹子，非常擅长捕猎，不禁十分羡慕。他想，要是我也能有一只豹子来帮自己捕捉动物，那该有多好！于是，他不惜用一对完好的白璧将尾勺氏的豹子换到了手。
猗于皋得到了豹子非常高兴，他大摆筵席，邀请朋友前来喝酒庆贺。酒过三巡，他把豹子牵到院子里让朋友们观看。这头豹子果然长得勇武极了。金黄色的皮毛闪闪发光，又小又尖的耳朵直竖在头顶，两只眼睛光芒四射，四肢直而长，走起路来轻盈而矫健。猗于皋得意地向大家夸耀说：“你们看看我这头豹子，多强壮、多勇猛！它的本领可高强了，没有它抓不到的动物，我就指望它帮我了！”
从此以后，猗于皋特别宠爱这头豹子，待它非常好。豹子的脖子上套着镀金的绳子，还系着饰有美丽纹彩的丝绸，天天都有新鲜的家畜肉吃，过的简直是达官贵人的生活。猗于皋常常一边抚摸着豹子的脑袋喂它东西吃，一边自言自语地说：“豹子啊豹子，我如此厚待你，你可不要辜负我的希望啊，哪一天，你才能对我有所回报呢？”
有一天，一只大老鼠从房檐下跑过，猗于皋吓了一跳，急忙跑过去解开豹子，叫它扑咬老鼠，可是豹子漫不经心地瞧了老鼠几眼，又去做它自己的事了，完全置之不理。猗于皋非常生气，指着豹子大骂道：“难道你忘了我是怎么对你的吗？竟然这样回报我！下次你再敢这样，我就不客气了！”
又一天，又有老鼠跑过，猗于皋又让豹子去扑，豹子似乎忘了猗于皋的警告，仍旧无动于衷。猗于皋这次真的大动肝火了，他愤怒地取过鞭子狠狠地抽打豹子，边打边骂：“你这没用的畜生，只知道享乐，什么事也不愿做，我白对你好了一场！”豹子又痛又委屈，大声嗥叫着，用哀求的眼神看着猗于皋，好像是希望他体谅自己。可是猗于皋根本不顾这些，更加用力地鞭打它，豹子身上凸起了一条条的血痕。
猗于皋的朋友安子佗听了这件事，赶来责怪他说：“我听说巨阙宝剑虽然锋利，但补鞋却不如尖利的锥子；锦绣丝绸虽然漂亮，但用来洗脸却不如一尺粗布，花纹美丽的豹子虽然凶猛，但是捉起老鼠来却不如猫。你怎么这样蠢，为什么不用猫去捉老鼠，放开豹子去捕捉野兽呢？”猗于皋高兴了：“对啊！”于是他按安子佗说的去做，很快，猫把老鼠全捉完了，豹子也抓来了许许多多野兽，数都数不清。
一个人的智慧毕竟是有限的，事事能干的人，自古没有。况且，即使有这种事事能干的人，那么他的精力也不可能面面俱到，所以，一个有领导能力的人要懂得让合适的人做适合的事。
有材不用，固是浪费；大材小用，也有损失也的发展；小材大用，则危害事业。在识别人才之后，还需要有用人的智慧，即将人才用到最适合的位置，发挥它的长处。
大卫叫伯恩说过：“让合适的人做适合的事，才能有效发挥人才的价值。”让合适的人做适合的事，人尽其才，不仅能有效地发挥一个人的价值，还能有效地提高员工的有效执行能力，这对企业和员工都是件十分有益的事情。
人分三六九等，用人者须量其才华而用之，因才任职，人尽其才。
