案例：神水公司的外聘专家
开完例行通报会的人力资源部洪经理坐在桌前，面对着刚刚交上来的报告陷入沉思。这份报告是爆破研究所的李主任关于B项目的评估报告和对该项目主管孙工程师的评语。B项目是神水公司的新承接的一个水利工程，里面涉及到爆破作业，由于公司没有该方面的权威专家，所以特地从洪伟租赁公司聘请了孙工程师作为B项目爆破作业方面的负责人。
35岁的孙工程师是新近才加入洪伟租赁公司人才库的，他虽然年轻，但在爆破作业方面是一个公认的技术权威。
李主任在项目评估报告中对B项目的爆破作业子项目的完成进行了分析，报告陈述该子项目虽然完成了，但是时间比预期要延长了两个月。原因是作为负责主管的孙工程师在5个月以前接到通知，要到美国参加国际爆破学术会议，因此，他把项目工作推迟了45天来做会议准备，再加上其他原因，爆破作业项目完成就延迟了。由于爆破作业项目的推迟，其他后进项目也要推迟。
在租赁人才评估报告中，李主任对孙工程师的为人颇有微词，认为孙工和项目组其他成员似乎合作得不够好。其实人力资源部的洪经理也知道，孙工程师和李主任已经为了项目时间安排和原料供应问题有过几次冲突。孙工程师对神水公司的工作程序不太满意，曾多次在项目组会议上进行了批评。面对孙工程师的职责，李主任虽然心里很不高兴，但是考虑到孙工程师是公司请来的专家，因此没有当面进行反驳，但是私下里两人交换意见的时候却谁也没有说服谁。
由于时间的滞后，B项目的交接时间也延迟了，李主任认为B项目之所以没有原来想的那么好，是因为时间延误造成的，按照合同，孙工程师的租赁费用应该削减。
按照合同约定，孙工程师的三分之一的费用是在项目合同完成以后支付的，因此，如何把最后的经费交付成为人力资源部洪经理头疼的事情。
洪经理给神水公司于总经理写了一个报告并付上了李主任的报告，他准备和精英公司进行谈判，商讨关于孙工程师的工作绩效和报酬支付问题。洪经理心想，下一次再租赁专业技术人员时，一定要考察一下他的工作态度和人际沟通能力。
对租赁人员考评的目的和方法
所谓绩效评估是对员工的工作成果和工作表现进行评价的管理方法，它是企业发挥人力资源作用的杠杆，也是企业人力资源管理的核心。对工作绩效的关注总是双方面的。租赁人员想要知道自己的工作结果，以便和工资、奖金、劳动报酬挂钩，也便于自己的工作能够得到改进，职业生涯得到发展。企业用人单位更需要了解租赁员工所带来的工作绩效，因为企业的经济效益是建立在员工个人的工作绩效上的。
对租赁人才的评估可以由用人单位进行，也可以由租赁公司组织，如果是租赁公司组织，其对员工的考评方案主要是根据用人单位对员工的要求制定的。
企业考评的最终目的是提高员工绩效，改进管理，完成企业经营目标，提高员工满意度。基于租赁员工的途径不一样而有所区别，如果是全员性租赁而且是长期租赁，目的和一般企业基本没有区别，如果是短期租赁，如双休日租赁，候鸟似租赁，转移性租赁则差别较大。
被租赁员工和被租赁人才是企业特殊的员工，作为承租方的用人单位对租赁人才的工作绩效进行管理同非租赁员工的绩效评估的目的是有区别的，因此考评方法的运用上也有差异。
如何从战略角度对租赁员工的绩效进行评估
企业对租赁人员的绩效评估，是为了提高企业经济效益，不仅仅要搞清楚租赁人才的绩效指标，更要搞清楚租赁人才的工作绩效对企业战略的影响，因此对租赁人才评估必须体现在企业战略和租赁人员工作绩效之间的关系上，体现租赁人员对企业经济效益影响的预测上。从战略角度对租赁员工租赁人才的工作绩效进行评估会从以下诸多方面提出问题。
第一个问题，是否人才租赁和企业组织的需求相互联系？在人才租赁以前，企业用人单位就在考虑工作绩效问题，即人才租赁是否有益于企业的战略竞争优势，如果当前考虑的人才租赁行为可以创造出企业战略优势，那么它是值得的，如果企业租赁人才仅仅是为了处理暂时的局部问题和困难，而对人力资源管理的核心作用并没有帮助，那么这将被认为是不值得的，甚至注定是要失败的。因此在租赁人才时企业总是从企业的效益角度考虑租赁人才的工作绩效能否很好地为企业的战略目标服务。
第二个问题，通过租赁人才的工作绩效是否可以改善企业组织的绩效表现？
人才租赁行为的成功标志就是租赁人才的工作表现效果比企业内部人员的工作表现和效益更好更成功，因此企业在人才租赁以前，都要问一问为什么租赁人才可以改善组织的工作绩效，租赁人才如何改善企业的工作绩效。
第三个问题，通过人才租赁行为是否可以培养出企业优秀的人力资源？
包括一般管理人员，专业技术人才，以及改善客户关系的各种专家都是企业获取竞争优势的根本，当他们由租赁人员担当时，其工作绩效是否能满足企业的需求呢？
例如，企业人力资源工作由租赁人才进行管理的时候，就应该提醒这些人力资源总监和管理者运用各种战术、方法和措施以保证公司在各个部门的运作畅通，保证企业直线部门和职能部门的工作人员的相互关系和谐并培养出优秀的人才，从而满足企业的商业目标。
第四个问题，组织能够理解和控制租赁人员的成本吗？
从财务的角度对租赁人才的工作绩效进行评估是十分重要的。绩效评价的标准之一是投入和产出之比，只有产出高于投入时，企业才有效益可言。当租赁人才从事企业各种工作时应充分了解他们实施项目的内容，实施项目时的投入产出比，工作绩效的财务统计是否准确？对他们工作的结果评估仅仅是做出一个假设，还是一些可能导致错误的数字，对他们工作绩效的财务统计是否过于简单，够不够精确等。
对租赁人才的成本的考察是多方面的，最根本的是能够理解人才租赁各种工作中的成本结构，包括可变成本和不变成本，以及重置成本等，要搞清楚每一项工作的单独的成本费用是多少，用尽可能的量化指标来评估租赁人员的工作成绩。
第五个问题，当企业组织条件变化时，这些由租赁人才完成的工作是否仍然是适合的？
当租赁人才提出了各种建议和项目时，要清楚这些由租赁来的外部人员完成的项目是否合适，当租赁人才离开企业以后，他们的项目可能继续发挥作用，但是五年以后，你的企业也许已经和现在很不相同了，那么由租赁人员当年完成的工作是否适宜呢？
第六个问题，租赁人员的工作绩效和企业组织的文化是否吻合？
企业聘请人员工作一般是因为企业内部人员无法实施完成的，因此不可否认，这种由外部人员进行的工作，其结果可能和企业文化有差异，从而引发企业内部人员的抵制。因此对租赁人员的绩效评估和企业内部人员评估的一个重要区别就是，租赁人员的工作绩效应该融合于企业文化，受到员工的欢迎，文化评价是对租赁人员工作绩效的重要指标。要弄清楚管理者和员工对租赁人员完成项目的反应，是积极的还是消极的，这些反应是否对项目活动的成功产生影响，当企业组织产生巨变的时候，他们是否仅仅在一旁观看。
第七个问题，由谁对租赁人员工作项目的财务绩效负责？
如果用人单位没有专门人员负责，就无从知道由谁来对租赁人员的绩效进行评估。这一评估主要指对租赁人员工作所产生的财务绩效。例如租赁人员工作过程财务评估和科技研发时发生的费用评估，对租赁人员的工作中发生的超支现象，或者没有达到应有的财务绩效标准等等。作为成本管理，企业需要有人能够专门掌握和了解。因此企业通常指定专门人员进行管理。管理的方法主要是把租赁人员的目标任务进行分解，将工作项目任务分解成子目标，制定出财务绩效的评估的因子，然后分项进行评估，这些评估因子一般都会写在合同上。这种由专门人员所进行的租赁人员财务绩效目标管理被认为是很有效的，可以大大减少租赁人员进入企业以后双方的分歧和矛盾。
第八个问题，企业是否有应急措施来对付租赁人才工作失败时的状况。
不能否认，租赁人员的工作绩效可能达不到用人单位的要求，甚至失败，例如，项目无法完成等。如果企业对租赁人员的工作绩效不满意，一般会采取一些应急措施。在对租赁人才进行评估的问题上，一个成熟的企业一般都会制定所谓规避的策略来应付各种意外的情况。如果租赁人才提供的工作并没有达到预期的期望或者合同标准，或者租赁人才的工作由于管理风格的差异，客户服务记录不良，技术问题，地理范围的覆盖或其他因素而造成的分歧，从而使租赁人才的工作无法进行下去，这时，用人单位就通过一个预先设定的第三方评价应付这一场面。
根据当前人力资源管理实践，企业如果从战略高度审查租赁员工的工作绩效就可以用30%的成本获取70%的附加值，真是事半功倍；如果仅从常规角度管理人力资源绩效，则要花费70%的资源去获得30%的利润，则是事倍功半。作为租赁公司，要让员工的工作和本公司和用人单位的战略结合起来，以增强企业竞争优势；而作为租赁人才，则应该努力让自己的工作绩效和租赁公司以及用人单位的战略发展联系起来，从而增加自己就业竞争力，并获取更高的回报。
