这是落实教育优先发展战略地位的根本保证。电力行业各级领导对教育的重视程度确实有了很大的提高，尊师重教的风尚逐步深入人心，越来越多的领导为发展教育做了大量卓有成效的工作。但是，在一些单位，特别是在一些领导干部的头脑中忽视教育的思想依然存在。在处理生产和教育的关系上有顾此失彼的现象，特别是在对教育的投入上不肯下决心，应当认识到教育投入所取得的社会效益是其他投入难以取得的，电力企业是教育投入的直接受益者。各级领导都要联系本单位、本部门的实际，认真检查，看教育优先发展的战略地位是否真正得到了落实。电力系统各级党政主要领导干部都要亲自抓教育，要像抓好电力生产那样抓好教育工作，把教育列入各级领导的重要议事日程，采取切实有力措施，保证“纲要”提出的目标的实现。要把重视人才培养、保证教育投入、为教育办实事，作为各级党政领导干部的任期责任目标和政绩考核的重要内容。特别是对教育的投入，要舍得，要确保。部领导要分工联系一所学校，要求各网、省局领导也要具体联系一所学校，保证每半年或至少一年到所联系的学校去一次，了解情况，解决问题。部党组、部长办公会和各网、省局每年至少有两次专题研究解决教育培训问题，都要形成制度。
学校主管部门要围绕教育工作中的突出问题，每年为学校办几件实事，这也要成为一项制度。部党组要求各网、省局的主要领导要切实加强对学校的领导，从实际出发，可以兼任学校校长，也可以担任学校董事会董事长。学校日常管理工作，由校内领导全权负责。从组织上保证对教育的领导和支持。
（第二节）电力高等教育的管理体制改革
一、部属高校的管理体制改革
电力工业部按照全国电力教育工作会议的精神，于1994年8月作出了《关于部属学校体制改革的决定》。对所属高校的管理体制采取了一系列的改革措施。
（1）组建部直接领导的新武汉水利电力大学和华北电力大学。电力工业部为了集中财力，加强投入，提高教育质量，决定武汉水利电力大学和葛洲坝水电工程学院合并为新武汉水利电力大学；华北电力学院和北京动力经济学院合并为华北电力大学，新组建的两所大学为全国重点大学，由部直接领导，力争进入国家“211工程”。（1）1994年10月11日至24日，全国高校设置评审委员会专家组一行6人，对武汉水利电力大学、葛洲坝水电工程学院、华北电力学院、北京动力经济学院合并问题进行了实地考察。（2）1995年3月，电力工业部决定成立华北电力大学筹建领导小组和武汉水利电力大学、葛洲坝水电工程学院联合筹建领导小组，着手制定发展规划，提出组建方案和实施计划。（3）国家教委正式批准华北电力学院和北京动力经济学院合并为华北电力大学。1995年9月8日在保定、9月18日在北京分别举行大学成立大会。华北电力大学分设保定、北京校区，校部设在保定。
（4）1995年10月18日至23日，全国高校设置评审委员会专家组一行5人，再次对武汉水利电力大学和葛洲坝水电工程学院合并问题进行考察。1996年5月16日，国家教委批准武汉水利电力大学和葛洲坝水电工程学院合并为新武汉水利电力大学。1996年9月17日和18日分别在武汉和宜昌举行新大学成立大会。新武汉水利电力大学校本部设在武汉，分设宜昌校区。
（2）1995年1月1日起，东北电力学院、上海电力学院、长沙电力学院分别进入东北电力集团公司、华东电力集团公司、华中电力集团公司，实行部、电力集团公司共同领导，以集团公司为主的管理体制。
（3）部直属的长春水利电力高等专科学校由东北电力集团公司直接领导，其他电力高等专科学校已经由相应的电力集团公司、省电力公司直接领导，继续保持已有的管理体制，即仍由相应的电力集团公司、省电力公司直接领导，部进行宏观业务指导。
组建新的武汉水利电力大学、华北电力大学，电力工业部的目的是，集中财力建设在全国同类学校中起示范作用的院校。从实践的结果看，因为合并前的四所大学中，有两所是全国重点大学，两所是一般本科院校，合并以后，都是一所重点大学带一所本科院校，有利于提高原来为一般本科院校的那一部分专业的教学质量和学术水平，从而提高了整个大学的水平。但是，由于种种原因，学科专业的调整和大学的实质性合并进展缓慢，影响了合并的效果。东北电力学院、上海电力学院、长沙电力学院进入企业集团，高等专科学校由集团公司、省公司领导，有利于学校与电力企业的结合，培养电力企业所需要的人才，增加学校的经费，改善学校的办学条件。但是，由于企业的特点，有些企业有时只考虑本身的需要，影响学校按教育规律办学，使学校缺少面向社会办学的主动性。
二、电力本科院校的内部管理体制改革
校内管理体制改革，主要是改革管理机构重叠，非教学人员比例过大；分配上的平均主义“大锅饭”；一校一户办后勤、校校后勤办社会等弊端。通过调整结构，转换机制，优化队伍，事企分开等途径，逐步建立和完善学校能主动适应国家经济和社会发展的高校内部管理体制和运行机制，达到不断提高教育质量、科研水平和办学效益的目的。
1.1992年至1993年的校内管理体制改革
1992年，国家教委印发了《关于国家教委直属高校内部管理体制改革的若干意见》，在总结前几年各高校校内管理体制改革经验的基础上，系统地提出了直属高校要积极稳妥地推行校内管理体制改革的指导性意见。1993年，中共中央、国务院颁布了《中国教育改革和发展纲要》，要求高校要积极推进以人事制度和分配制度改革为重点的学校内部管理体制改革。
各电力本科院校在学习国家教委《关于国家教委直属高校内部管理体制改革的若干意见》和上海交大、南京大学等试点学校内部管理体制改革经验的基础上，普遍结合学校实际，进行校内管理体制改革。这次校内管理体制改革的重点，是人事制度和分配制度改革。在改革实践中，运用正确的政策导向、思想教育和物质激励等手段，达到转换机制，增强活力，优化队伍，改善待遇，调动积极性，进一步提高教育教学质量、科研水平和办学效益的目的。其特点是：（1）内部管理体制改革与教育教学改革紧密结合。许多学校配合学科领域的改革，调整或重组教学、科研组织。武汉水利电力大学把水利工程系和河流工程系合并组建水利学院，探讨实行校、院、系三级管理以院作为实体的管理体制。
（2）严格定编定岗，优化队伍结构；实行全员聘任、择优上岗制度；完善教学岗位聘任制，强化教师队伍建设，提高师生比，由原来的1∶4—1∶6提高到1∶7—1∶8。（3）党政管理机构与教学科研机构同步调整，定编设岗与机构同步调整和职能责任与机构同步调整。（4）把后勤行政管理职能与后勤经营服务职能分开，实行“小机关、多实体、大服务”的专业化生产经营的管理体制和运行机制。小机关强化宏观管理、目标管理，经营自主权下放给实体。食堂实行“一体两制”管理，一方面以主要精力办好福利型保本服务的校内食堂，一方面组织富余人员开展对社会经营性服务的活动，盈利部分补助校内食堂。学生宿舍实行公寓化管理，学校统一购置室内各种用品，同时逐步建立起多功能综合服务设施，改善学生生活环境。（5）在分配制度改革方面，实行以国家工资为主、校内津贴为辅，双轨运行，统筹管理的分配办法。其中校内津贴由岗位津贴、业绩津贴和专项奖励津贴三部分组成。（6）健全考核制度，增强考核激励程度。不仅考核教学人员，而且对机关管理人员、科研人员全面考核，并且考核结果不同程度地与聘任、晋级、分房、精减分流、出国进修、分配相联系。在校内部管理体制改革中，北京动力经济学院的做法和提出的方案比较好，曾在1996年4月部属高校改革工作座谈会上作为经验介绍。
2.新一轮校内部管理体制改革
随着教育管理体制改革取得突破性进展，相应地要求校内管理体制的改革要加快步伐。教育部在总结前几年改革成就的基础上，提出了大力推进新一轮高校内部管理体制改革的设想。电力高校根据教育部的设想和电力高校的实际，特别是学习电力企业内部管理体制改革的经验，加快了校内管理体制改革的步伐，这一轮改革的特点是：（1）改革学校内部管理模式，根据事企分开的原则建立不同的管理模式。教学科研机构进一步完善事业化的管理体制；后勤服务逐步从学校中剥离出来，转为经营性服务，建立后勤集团，推行企业化管理，并创造条件实现社会化；校办产业成为相对独立的经济实体，逐步建立现代企业制度。1995年，武汉水利电力大学根据学科专业优势和管理体制改革需要，组建起了水利学院、水力发电工程学院、电气工程学院、动力与机械工程学院、建筑工程学院、人文与工商管理学院和理学院等7个学院，在学院下设系，成为校、院、系三级，学院作为实体。同时，还有外语系、计算机系等直属系。1999年又调整为水利水电学院、电气信息学院、动力与机械学院、土木建筑学院和经济管理学院等5个学院，其中水利水电学院、电气信息学院、动力与机械学院三个学院下设系，以系作为实体，土木建筑学院和经济管理学院以院作为实体运行，院下不设系，此外，还有几个直属系。后勤服务部门成立后勤集团，实行企业化管理。（2）精简学校党政职能部门，努力克服校部机关政府化的倾向，不对口设置机构。（3）加快编制制度改革，提高高校的生员比和生师比。进一步界定高校的基本职能，分离学校承担社会服务的职能。（4）深化用人制度改革。高校按照“按需设岗、公开招聘、平等竞争、择优聘任、严格考核”的原则实行教师聘任制和全员聘用合同制。
同时，广开渠道，积极处理好改革中分流人员和聘余人员的安置工作。（5）加大改革力度，建立适合高校特点的工资分配制度和激励机制。按照“效率优先、兼顾公平”的原则，高校在社会养老保障制度和失业保险制度建立完善的同时，加大校内分配倾斜力度，实现多劳多得，优劳优酬，拉大分配差距，对优秀拔尖人才、学术带头人、中青年骨干教师采取倾斜政策，对作出重大贡献者给予重奖。探索强化岗位、以岗定薪、按劳取酬的工资分配制度。
三、电力高等专科学校的校内管理体制改革
1992年以来，电力专科学校为进一步改进学校管理、转换办学机制、增强办学活力和提高办学效益，相继开展了校内管理体制改革。由于多数学校属于企业性质的事业单位（长春水电高专除外），所以有关劳动、人事、工资制度（三项制度）改革，原则上均执行能源部和学校主管局所颁发的改革方案和有关政策。当时提出的改革任务共有七项。（1）结合实际合理地设置组织机构，提高教职工的工作效率；（2）严格进行“四定”———定编、定岗、定员、定职责，推行岗位任务量化管理；（3）建立起学校下属部门“用人自由、职工择业自由、竞争上岗、择优聘用”的机制和保障学校与职工双方责权利的劳动人事制度；（4）遵循按劳分配的原则，建立与学校发展相关的职工工资增长调节机制和内部工资分配激励机制；（5）建立起能适应教学、管理、服务和多种经营人才需求的培训制度；（6）建立由国家、集体、个人共同合理负担的职工养老保险制度；（7）建立健全与校内管理体制相关的管理制度和考核办法等。
各校在这项改革中，认真贯彻上级指示精神，紧密结合本校实际，创造性地工作，使改革取得了显著成效。
1.精心操作，大胆实践，努力实现改革目标
深化学校内部管理体制改革，是学校改革的重大步骤，涉及面广，政策性强。为加强对改革工作的领导，各校成立了由校长牵头的改革领导小组，学校的主要领导自始至终主动参与，积极领导，精心组织了学校的改革工作。
（1）深化劳动人事制度改革，建立公平、竞争、高效的新机制。（1）紧缩编制，精减机构，严格进行“四定”。实行劳动人事制度改革，首先要进行科学的“四定”（定编制、定机构、定岗位、定职责）。为此，一是大幅度紧缩编制。按照学校主管局三年内分流一半人员的要求进行年度定编，在保证教学一线的前提下，实行事业编制与企业编制相结合、固定编制与流动编制相结合的定编模式。定编后多数学校教职工与学生比达到了1∶45，专任教师与学生比达到了1∶10。二是大幅度精减机构，压缩机关人员。本着精干高效的原则，通过采取撤并职能交叉重复、业务相近的机构；归并职能比较单一、业务量不宜单设的机构；裁减非常设机构，实行一套人马几块牌子；减少层次，取消处以下的科级建制等措施，使职能部门一般都减少了近30%。三是实行满负荷工作制，依据实际工作需要设立岗位。对每个岗位都详细规定了工作职责和上岗条件。（2）引入竞争机制，实行择优上岗。“四定”以后，各校平均约有1/10的人成为富余人员。如何既妥善安置富余人员，又保证学校的各类队伍真正实现合理优化，扬长分流，不仅关系到改革的成败，而且涉及到学校的稳定。对此，各校领导班子反复研讨，大胆探索，取得共识：这就是引入竞争机制，实现教职工队伍的自我优化与分流。根据各校改革的实践和教职工的心理承受能力，坚持实行“公开、平等、竞争、择优”的原则，采取“公布岗位、明确职责，本人申请、资格审核，公开答辩、公平竞争，群众认可、分级审批”的办法，落实各类应聘人员。“公开竞争、择优聘用”的竞争机制的引入，为广大教职工施展自己的才能、实现自身的价值提供了一个广阔的舞台，极大地激发了他们的积极性、创造性和竞争热情。
