这个“管理发展计划”是为公司所有的一线经理设计的。在车间里，这些一线经理是工头（foreman）、领班（leadoperator）或者是督导（supervisor）；在办公室里，一线经理包括主管或者行政管理人员；在专业技术部门，一线经理指的则是首席工程师或者主任会计师。这些不同位置上的主管们因为其工作内容的不同、手下员工性质的不同以及管理职能的优先级不同而具有不同的培训需求。为这些人提供通用的统一培训显然是不恰当的。
因此，在这个项目的进行过程中，组织者为所有类别的主管分别界定了所需的监督和管理技能，测评的结果也将帮助一线经理们提高自己的管理技巧。对这些一线经理的强项和弱项进行评估之后，测评师就可以根据评估结果来设计员工发展计划和培训活动——这些计划和活动能真正帮助每一个员工达到所在岗位的要求。
需要强调的是，这个评鉴中心项目测评的是人在其位的主管们所需要的技能，而且前提是假设这个评鉴中心项目能够为培训需求提供有价值的诊断，使得企业的对培训需求的诊断不再仅仅根据岗位上的工作绩效。稍后我们还会看到，用评鉴中心对培训需求进行评估还需要其他的信息，特别是由测评对象直属主管收集的信息。
测评指标
通过为“管理发展计划”做的工作分析，测评师得到了与OSS完全不同的测评指标。因为这是一个诊断项目，所以测评指标都是一线经理们胜任其工作岗位所需要的技能和资质。管理技能方面的指标包括计划和组织、授权、管理控制等。而在决策方面这个项目测评的是分析问题及决策的能力，此外还有口头和书面的交流技能等。所有的指标都用行为化的语言来描述其定义，这样测评师们就能更加清楚地理解这些指标。例如：问题解决能力包括对象是否能理解出现的问题及周围的环境，能否发现导致糟糕情况的真正原因；决策能力则包括是否能仔细权衡不同的问题解决方案，然后进行合理的选择。尽管一个指标的有效行为可能难免会和另一个指标的有效行为有一些联系，但是我们在确定指标的时候，还是会尽量减少测评对象在一个指标上的表现影响另一个指标的可能。
很明显，这些测评指标和OSS的测评指标有很大的差别。这些指标是主管们必须在现有的工作岗位上表现出来的技能，而不是可以预示其长远成功的天资和才能。更重要的差别是，这个诊断性的项目所测评的是那些只要给予恰当的培训就可以提高的技能。
测评演练（AssessmentExercises）
这个项目中的演练和OSS公司那个晋升项目中的演练比较相似，但是更为复杂，演练的数目也更多。而且，这里需要考察的是一些特殊的技能而不是基本的才能和倾向。在金波利兄弟公司的这个项目中，公文筐演练的长度是OSS的两倍之多，而且要求测评对象进行有效的授权以及发挥对员工的控制和管理能力；OSS只用了两个需要人与人之间沟通的模拟情境，而金波利兄弟公司的项目则用了四个；两个测试中，对象还分别被要求展现其处理与员工不良工作习惯/员工的差绩效相关的棘手问题的能力。
金波利兄弟公司的项目还运用了另外的演练形式。在“事实寻找”演练（factfinding）中，测评对象首先获得很少量的信息，然后被要求做出一个最终的决策。而有一个掌握资源的人（resourceman）——通常由测评师担任——掌握了大量的相关信息，测评对象需要做的是用恰当的问题从这个人那里获得足够的信息。在这个一问一答的过程之后，测评对象必须提出自己的建议，并为自己的决定提供合理的解释和逻辑的论证。那个掌握资源的人则会对测评的建议提出异议，并告诉测评对象更多信息，试图使测评对象改变自己的观点和想法。这个演练将考察测评对象的问题分析能力、探察式提问能力、倾听能力以及在压力下保持镇定的能力。最后，测评对象被要求在分析了市场和财务数据后对一条新生产线的投放提出自己的建议，并以此为内容进行演讲。测评对象的财务分析能力和演讲技能都将在这个演练中得到展现。
测评对象
这个项目的测评对象来自整个公司范围内的一线主管，而这个项目的设计着重针对的是那些在自己的岗位上刚刚工作了一年的新任主管。在这一年里，这些新任主管应该已经获得了一些基础的培训并积累了一定的工作经验。这个评鉴中心的测评项目将有助于更加明确地设计他们的个人发展计划，并不断提高他们在管理和监控方面的弱势技能。在这个项目的开始阶段，一些经验丰富的主管也将接受测评，他们也同样会在这个培训需求诊断项目中获益。
测评师
这个项目的测评师来自比测评对象高一级和高两级的经理之中，有部门主管和总监（superintendents）等。在所有的测评项目中，测评师和他所要考察的测评对象都来自于不同的部门，这样使得测评师的评分能更加公平。测评师（primaryassessor）选自过去没有和测评对象一起工作过的管理人员，他们将负责对测评结果进行反馈。这样的人员安排使得测评师们能够客观地进行观察和评分，并能把测评对象在测评中的表现和其平常工作中的表现（直接上级通常会对此印象深刻）区别开来。
测评项目
这个项目将持续四天。在开始的两天半里面，测评对象将进行个人及小组的演练。在项目日程的设计中，每一个测评师将至少在两个不同类型的演练中对指定的测评对象进行考察。对象则不仅要完成测评项目，还要在每一个测评指标上进行自我评价。项目结束后，测评对象将紧接着接受两天的管理培训。在最后一天，个人的培训发展计划开始拟定——测评对象们开始设计方法和计划以提高那些对于自己的工作非常重要的管理技能。
在测评对象们进行管理培训和着手拟定发展计划的同时，测评师们则在整合他们的考察结果。这次的整合讨论和OSS也有所不同。在OSS，测评师只需要一个小时就可以在统计工具的辅助下获得晋升潜力的总体评估，而在金波利兄弟公司项目中，并没有总体的等级评估，真正重要的是仔细考察测评对象在各个测评指标上的优势和劣势。测评师们需要花费两个小时甚至更多的时间去讨论每个测评对象在测评过程中的表现，并对这个测评对象的培训诊断达成一致。这种通过讨论最终达成一致的方式在评鉴中心中被十分广泛地使用着（65%forKudisch；85％forSpychalski）。
测评师们对每一个测评指标都进行了详细的评估，尤其是哪些方面对于对象来说是急需解决的。例如，“不能很好地授权”可能包括要求含糊不清、没有指导或者没有恰当的方法来检查工作部署等方面。测评师们同时会对问题出现时周边的环境进行描述。还是“不能很好地授权”这个例子：测评对象也许已经准备授权某个下属负责一些监管任务，但是他并不允许下属对这个任务的技术方面的问题进行决策。
测评师们还会为每一位测评对象提供进一步建议，以使他们采取有益的跟进行动。例如，他们可能会建议测评对象去和自己的上司讨论对下属的工作安排，或者，他们会建议测评对象，针对自己在测评过程中显示出来的劣势在工作之余安排一些阅读和学习。
结果反馈
这个测评项目的报告也要比OSS的更为详细。针对每一个指标，报告详细描述了测评对象在每一个相关演练中的行为表现，包括高分行为和低分行为之间的对比。在报告的最后，提供了进一步跟进发展的建议。
大约在测评结束后的两个星期，将由主测评师（primaryassessor）安排并负责和测评对象进行两次反馈。在这里我们需要重申的是，主测评师是比对象高一到两个等级的管理人员，并且没有和其指定观察的对象在同一个部门共事过。第一次反馈由测评师和测评对象单独进行。在这一次反馈中，测评师将为测评对象详细描述其在测评过程中的表现并告知其在各项指标上的得分，随后测评师将解释其评分的依据和原因并寻求测评对象的认可。第二次反馈则是由测评师、测评对象及对象的主管共同完成，目的是为了解释测评对象在测评过程中表现出来的优势和需要提高的地方。
随后，这三个人将坐在一起对比测评对象在测评中的表现和他在平时工作中的表现，并共同讨论测评对象自己在项目最后初步拟定的那个培训发展计划，三个人将在这个培训发展计划中选出一些对象所需要付诸实施的方面。在各个计划确定以后，测评对象及其主管将共同为这个计划的实施承担责任，而测评师则主要承担咨询的义务。作为高级管理人员的测评师亲自来对测评对象进行反馈，这种现象并不多见。在Gaugleretal.的调查中，只有30%左右的公司使用这种方法。而要求测评师同时给测评对象和测评对象的主管进行反馈的想必就更少了，尽管现在还没有精确的统计数字。
备注
这种类型的评鉴中心要获得成功，它必须成为一个巨大的人力资源管理系统中的一部分。测评对象和他们的主管必须为这个培训发展计划做出切实的努力；提高管理技能的这个项目必须是可行的；这些作为测评对象的经理们还必须在工作中不断训练、鼓励和增强自己的管理技能。在第一年，评鉴中心给金波利兄弟公司带来的效果是：公司重新审查了所有的培训项目，一些不必要的项目被砍掉，一些新的项目则被加入进来用以提高测评对象所欠缺的技能。
结果
这个项目启动一年以后，培训和发展部门的工作人员对这个项目的成效进行了评估。在和测评对象及其经理的访谈中，工作人员们发现，绝大多数的测评对象都对结果感到满意，他们相信评鉴中心使他们对自己的发展需求有了更深刻、更有价值的了解。这个项目促使测评对象及其主管共同来启动培训发展计划，而在这之前，这个早已提出的观念从来没有被实施过。培训和发展部门的工作人员同时指出，参加培训课程的员工明显减少了抱怨，多余的和不必要的培训被取消了，而那些有培训需求的员工终于找到了一个明确而详细的培训目录。
在这个项目中同样出现了一些问题：有个别的测评对象并没有获得清晰的反馈，没有被告知自己确切的优势和劣势：他们仅仅被泛泛地告知自己是优秀的或是糟糕的，而没有得到有用的、诊断性的信息。这些问题都出在后面我们将会提到的“测评师培训”这一环节上。还有一些测评对象抱怨说，反馈的确很精确、很好，但是他们的经理并没有跟进的行动。在项目开始时，经理们承诺他们将对员工进行在岗培训（on-the-jobtraining）以此来纠正他们的缺点，但是在最后的评估中，工作人员发现事实上这些培训很难得到实现。这很大程度上是因为经理们并不知道怎样去培训他们的员工。这些经理们迫切需要在这个领域里获得帮助，而公司也正在设计一个项目来培训经理们如何在工作中对下属进行指导和培训。在极少数的案例中，测评对象担心自己的评鉴中心结果会被用作他途，例如会被上级在进行晋升决策时予以考虑——虽然表面上说是用作个人的发展与培训。
总结
金波利的“管理发展计划”与OSS的项目有一些不同之处。首先，像金波利这样诊断性质的评鉴中心项目，测量的指标必须是那些给予一定时间后可以提高的技能。测量必须努力在两个极端之间取得一种平衡：一个极端，测量的技能是在简单的新人培训中就可以轻易掌握的技能；另一个极端，所测量的是基本无法改变的根深蒂固的个人品性。其次，其所设计的演练必须能够在每一个独立的测评指标上给对象提供多个表现机会，最后的结果整合和确定也需要花费更多的时间——整个测评的结果必须建立在对每一个测评指标详尽、透彻的分析的基础上。最后，项目的跟进行动必须由测评对象自己计划，并由测评师与其直属主管共同审定。以上两个评鉴中心项目都将重点放在对个人的技能、潜力进行测量和预测上，在下一个案例中，我们将重点关注技能的提高和发展，并将我们的目光聚焦到如何提高整个组织的效率上去。
联邦贸易促进局的案例
