电脑化演练有三个明显的限制。第一，测评对象面对的是多项选择，而并不需要做出他们自己的行为反应；第二，测评对象并不需要实际证明那些行为，这样，演练更多是对观点或知识而非技巧的测量；第三，演练并非真的是面试模拟或小组讨论那样的交流，在那些情境模拟中测评对象需要和其他测评对象或角色扮演者进行真正的交流。
在我看来，电脑化的评鉴中心技术的确激动人心，且可以在评价大量申请者时非常有效。但是，在人力资源管理者确信它能够对管理成就提供足够的预测准确性之前，我们仍然需要更多的研究来证明其有效性。我不认为电脑化的测验能够提供一般评鉴中心所能提供的丰富行为信息——这些对于诊断性和发展性的评鉴中心非常有价值。
用演练来测量能力和动机
任何给定的测评演练都能够提供对于能力或者动机（或行为风格偏好）的测量。要在某个演练中测量一个测评对象对行为风格的偏好，就需要给对象一组是否采取行动的选择。例如，在小组讨论中，一个参与者可以给出建议或保持沉默，扞卫自己的立场或让对立的意见通行无阻，攻击他人的立场或被动接受。所有这些行动反映了一定程度的决断性。为了让演练成为对能力的测量，在指导语中则不宜让测评对象来选择是否采取行动。例如，指导语必须明确：每一个测评对象要在最初的两三分钟里说清楚自己所推荐的解决方案，这样可以保证有机会来测量对象的演讲能力。
公文筐演练是另一个测评对象能够选择或“被迫”采取行动的演练。
例如，测评对象通常会选择是否将工作授权给一位助手，这反映了他是否愿意将责任分散给他人。相比之下，一些问题可以是结构化的，这样测评对象就必须采取一些行动。通过这种方法，测评师就有机会来评价对象的问题解决和决策分析能力。
如果我们希望使用评鉴中心作为对能力的标准化测量手段，那么这些演练就不能给测评对象太多是否要表现的选择。通过给出明确的指导语，每一位参与者都必须采取行动。这样，表现的动机就得以被排除在对行为的解释之外，而对能力的推断就成为可能。例如，在一个用于选拔工业培训项目指导人的评鉴中心里，角色扮演者（扮演受训者）从岗位候选者那里寻求专门的反馈。其目的是了解测评对象是否具备了反馈的技巧，而不是他们是否有兴趣主动做这样一些事情。
另一方面，如果我们希望测评师评价动机、兴趣和风格，测评对象就应该有许多选择。Jones和Davis（1965）给出了关于如何推断他人行为的解释。他们指出，如果行为对于他人的社会角色而言是部分必需的，那么我们能够做的推断就会相应减少。主动性的行为中关于个人动机的信息量，要比被要求的行为或是和角色本身相关的行为的信息量要高得多。
演练的仿真度
评鉴中心演练的仿真度——即指演练多大程度上类似于实际的工作情境——是一个相当复杂的问题。最初对此问题的观点是：演练应该是对工作非常细节化的表现。如果表现到极致，那将意味着演练变成了工作样本（Anastasi，1988）或工作复本（Cronbach，1970）。一个工作样本将实际工作内容的一小段进行复制，例如，可以给一个焊接工实际用到的装备和材料，并要求他将两段金属焊接上；可以给一个打字员手写的材料，并让他将其输入电脑里；可以给一个管理职位的候选者关于一笔生意的金融信息，并让他计算投资回报率。
当评鉴中心的目的是评鉴目前的技能水平或者做好一项特定工作的能力时，工作样本特别有效。例如，工作样本应该适用于测量对象修理一辆汽车的引擎的机械能力。工作样本在测评针对的是某一项特定工作时较为适用，而在针对一定范围的工作或工作级别时则不然。
对于某些特定的测评目的，在演练中保持高仿真性也会产生不利因素。如果测评目的是为了发现潜力而非测评现有的技能，演练应当测量的是能够获得工作技能的基本特质，而非那些技巧本身。
工作复本常常会给那些具有特定工作经验的个人以不合理、不公平的优势。知道企业专业操作方式的人，在一个复制他们自己的办公室情境的公文筐里往往比那些外部人员表现得更好，尽管外部人员实际上可能有更强的决策能力和领导技巧等。
对此问题的一个解决方法——这也是我所偏好的——是设计描述同类行业或业务，而非实际上相同的企业。例如，在测评政府职位上的晋升候选人时，可以使用一个虚拟的政府办事处；测评一个百货购物店或零售店的候选人时，可以在公文筐演练和无领导小组讨论中使用一个拟真的大型超市（Fogli，1985）。
这里倡导的方法其实是一种折衷，是在虚构的，毫无仿真性的演练（因此看起来和工作关系很小）与对企业非常近似的复制之间的类型。仿真度（有时称之为“表面效度”）是重要的，它不仅会影响人们的对演练的反应，同时也会影响他们做出反应的准确性。另一方面，对于使用工作样本也存在着很强的反对意见，认为它们实际上会僵化那些没有企业经验的测评对象。
情境演练与其他工具的结合
在情境演练以外，其他测评技术同样能够用来评价测评对象。最常用的是性向测验、测量人格特质的问卷（动机、社会交际偏好、价值观等）、个人信息表、背景访谈以及让测评对象描述他或她如何处理工作情境中的问题的访谈等。偶尔，投射测验（句子完成测验、看图说话等）、近期事件测验、阅读能力测验等也被人们采用。
除上述技术外，至少还有三种测量手段可以使用。首先，在评鉴中心施测之前，测验和访谈可以用于对潜在候选者进行筛选。例如，一次对阅读能力的测验可以初步筛选出那些有能力理解公文筐和书面案例分析里的复杂材料的人。与此类似，一个由人力资源管理人员参与的访谈可以用来测量对象对于管理事业的真实态度和兴趣，尤其是考虑到有些测评对象可能是迫于上司压力才参加评鉴中心的，这样做更有必要。
当测验和访谈被用于评鉴中心的框架中时，就会进入以下两种程序中的一种：这些测验或者和情境演练平行施测，或者先后施测。平行程序中，测验和访谈以和情境演练相同的方式进行施测，并同样提供给测评师信息，让他们同时考虑并形成指标评分，过程如图5.1所示。这个过程中，测评师在演练中了解行为，在测验和访谈中获取信息，接下来就对指标进行评分。这里的原理是：性向测验的得分和情境演练中可观察到的行为一样，都和“问题解决”和“决策分析”等指标相关，如果测评师从纸笔测验中获得对对象基本推理能力的评价，那么他就能对对象在“问题解决”
和“决策分析”这些指标上的水平有深刻的认识。类似的观点也适用于人格测验：对象在小组讨论中所表现出来的决断性行为，在测评师获得相关个性的测验分数时能够得到更好的理解。测验中测评对象可能将自己描绘得非常果断但在实际的讨论情境中却表现得比较犹豫，这或是因为他/她缺乏有效的交流技巧，或是他/她并不像其在人格测验所表现的那么外向。
另一个方式是将它们和情境演练依次使用。如图5.2所示，首先，测评师通过情境演练评价所有的信息，并获得指标评分。接下来测评得分和指标得分被考虑进来。测评师然后整合所有的信息达到一个整体指标得分。
此过程的一个变式是让测评师以外的人在晚一些的时候整合所有信息（如评鉴中心指标得分、测验、访谈等）。这个过程可以由一个人力资源专业人员来做，或由一个考察晋升候选人的委员会来进行，或者由一个负责检验被提名候选人的人事档案部门经理完成。该序列通常被警察或军队检查小组所采用（Caspy，Ben-Ari&Margali，1990）。
两种程序中的任何一种都是优势和缺点并存的。平行过程的优点是：
所有信息都被用于总结出指标得分，而在不同测量结果之间可以进行比较和对比。平行过程的不利因素是：管理者也许过于依赖测验得分，这可能会使测评师观察不同演练的报告变得虚假“客观”。
系列过程的优势在于：信息的主要来源在测评的早期阶段是独立的。
“现今”情境所演练的行为在关于过去行为的，来自测验和访谈的信息被检验之后得到整合。系列过程的不利之处是它需要两种不同的会议：一个由情境演练的观察者进行整合，另一个则由其他人回顾所有得到的记录。
如果由另外一些人整合最后的一套信息，测评师可能会感觉控制上受到了损失。当然，测评师可以两种步骤都进行，正如我们在一些长期的、成功的评鉴中心——如SOHIO（Finkle，1976；Finkle&Jones，1970）——里所做的那样。但是这很耗费时间。
需要强调的是，在评鉴中心里，测评师在观察行为之前并不能获得任何测验或访谈的记录。这些信息太有可能影响行为观察了。有一个有趣的反对意见，读者们也许愿意参考这本经典着作——《人的评估》
（AssessmentofMen），其中描述了“战略服务办公室”（1984）项目。该项目被用于在二战期间选拔情报员。书中描述了美国的第一个评鉴中心，表现了一个非常完整的评鉴中心是如何在测评的各阶段整合所有信息的。
我个人偏好序列性过程的方法。这种方法对于指标的测评只基于行为观察，之后，测验和访谈中的信息可以提交心理学家或专业人员收集并加以整合，测评师随后可以修改指标评分——当然，更常见的是，使用这些指标评分同其他信息一起得到一个整体测评得分。我推荐这种程序，因为它尽可能长久地保留了不同的独立信息源。
聚焦测评目的
在这本书里，自始至终我一直在强调一个评鉴中心的设计应该基于测评活动的目的。任何人在设计一个评鉴中心的过程中，在考虑适合观察的演练类型和层次时都需要关注这个原则。在选拔/晋升的项目中，诊断性项目中以及培训项目中测评的目的是大不相同的。正如评鉴中心自身可能依据其目的而有不同的设计一样，每一个演练都应当依据一个特定的目标进行设计。
表5.5给出了测评的不同目的。行为信息提供了在许多更高级的职位上预测成功的基础，这时，演练就可以和性向测验等同（Anastasi，1988）。
在这种情况下，演练应针对可以使测评对象长时间从企业获得经验的基本能力设计。这些演练可以在形式上更为宽泛，也就是说可以不是任何工作或企业的模型。仿真性在这种情况下并不重要，因为测评目的是在大量工作中预测成功。有些工作甚至在测评时并没有被界定。
在大部分的选拔项目中，测评对象相对而言没什么经验，也没有参与演练的基础。因此，演练不能是高度仿真的工作复本，它应当能够使具有基本能力倾向的人表现出色，而不是仅因为缺乏经验就受到惩罚。同时，演练应当有中等程度的仿真性，这样候选人可以看到演练与他们所申请的工作的相关性。
在一些选拔项目中，企业必须挑出具有高度技巧的人。在这种情况下，工作样本演练是合适的。
对于诊断性的评鉴中心，演练还有一个非常特殊的功能。在这里，演练能必须提供对几项特质指标的非常准确的测评。在大部分选拔性项目里，指标被作为一个衡量整体潜质的中间步骤，而在诊断性项目里，指标是测评的终端产物。这意味着对于每一个指标而言，测评都是一次彻底的测量，在指标之间则应该是低相关。
一个诊断性的评鉴中心需要相对较多的演练以使其更有效。例如，为测评对象领导团队的能力，测评师必须给出不止一个的团队交流以供观察。不同于选拔性项目（其中团队领导是成功表现的必要特质之一），诊断项目必须能指出测评对象的团队领导能力中多种方面的缺陷。例如，我们需要知道是否一个测评对象难以清楚地表达事项，或是否他缺乏决断力来使自己的观点得到接受。
在诊断项目中的演练必须比选拔性项目的仿真程度更高。演练应当更类似于工作样本测验，并能测量现有级别的技能。
对于一个发展性的评鉴中心来说，还需有其他不同的考虑。为保证解决从评鉴中心培训到工作情境的过渡（培训程序的通病），演练必须有几个特殊的特征：它们必须和工作高度相关，从而使所有测评对象都能表现出最佳水平；它们必须在一个无威胁性的环境中提供给对象成功的机会；它们必须提供可以被测评师观察到的情境，从而帮助测评师事后给出反馈和提高的指导；必须有足够的演练，这样测评对象就可以在工作之前固化他们在项目中新学到的技巧。
本章小结
情境演练为评估候选人长期成功的潜力提供了丰富的数据，便于诊断现有的技巧水平并作为训练管理技巧的手段。评鉴中心中，应当使用大量不同种类的演练，从一对一的模拟到书面案例分析以及复杂的企业游戏等。对于大部分的发展和测评项目，大量较短的情境模拟能够提供比少量复杂的情境模拟更好的诊断信息。从访谈和纸笔测验中都可以得出有价值的信息，这样的信息能够以不同的方式和行为评鉴相结合。任何一个给定的演练都可以被用于不同的目的。表5.5给出了不同目的的评鉴中心所适用的演练特征的细化比较。
