信度是指对两个相同行为样本进行两次测量所得数值的一致性程度，或是在不同时间对同一样本进行两次测量所得数值的一致性程度。信度同时还可以指不同主考者的评分一致性程度。在一个测验中，不管采用哪种形式进行评分，我们总能得到相类似的分数，那么这个测验就是具有可信度的。如果在小组讨论中被分配到不同的讨论主题，或是在观察和记录中使用不同测评师，又或是评估小组在整理信息时松散不堪，这都有可能在评鉴中心的评定中导致信度不高。这些潜在的不利因素是可以避免的，只要我们做到：对测评师完全培训，使用一目了然的评分标准以及确保在讨论中测评师对每一位对象都有认真负责的态度。有研究表明，评鉴中心的评定具有高度的一致性。
效度是指测验达到预定目标的能力。在测验中确定效度是一个复杂的过程（Binning&Barrett，1989；Landy，1986）。例如，在选拔晋升等评鉴中心案例中，与效度问题最为相关的是能否对今后工作的绩效做出正确的预测（SocietyforIndustrialandOrganizationalPsychology，1987）。只有在对工作经过仔细分析并对关键因素进行了确认和评估以后，才有可能获得较高的效度。如果分析所得的因素不是工作中的关键因素，那么就有可能会降低评鉴中心的效度。有很多的理论（Wernimont&Campell，1968）和工作经验（Asher&Scariano，1974）支持行为样例（Behavioralsamples）。与表面特征（signs）所不同的是，行为样例能够在工作中表现出较好的绩效：
表面特征可以看作是重要的行为指标，它包括纸笔形式的智力测验和人格测试以及包含个人背景和教育经历的个人履历表；行为抽样过程则完全不同，它需要被试能够诠释与实际工作场合极为接近的复杂行为。行为抽样常见于情境演练，这在本书的第一、二章中已有所描述，并将在第五章中有更为详细的解释。评鉴中心能够对将来的工作成就做出比较准的预测，就是因为它所提供的行为样例能够表现出对象在实际工作情境中的所具备的能力。
诊断的原理
对强项和弱项的诊断理论与对长期工作绩效的预测理论有相类似的地方，但是诊断理论是在良好测量方法的某些附加原则上建立起来的。诊断需要对分离的各部分特征分别做出清楚而独立的评估（Wiggins，1973），相比较而言，在对长期工作绩效的预测中，各部分的指标是通过其是否能够代表实际工作中各种因素来判断的，而事实上我们感兴趣的是对所有存在的可能性的预测。对诊断来说，评估过程不但必须对分离的各部分指标做出相当正确的评估，还必须对相关程度不高的一些属性做出评估（Cascio，1987）。例如，如果有人在领导能力这一指标上得分很高，同时在言语表达指标上得分也很高，我们就不用诊断他在这两项指标上的水平差异。
我们从诊断评鉴中心中得到的结果就是分类（classification）（Cascio，1987；Wiggins，1973）。分类是把个人的强项和弱项与情境活动的要求相匹配，以便把整个体系的最佳状态表现出来。在诊断评鉴中心中，我们试图把个人置于与之相匹配的训练活动中，这样他或她就能够在与工作相关的技能训练中得到提高。
为了对管理者进行分类，评鉴中心必须对分离的各部分管理能力指标做出正确的评估。例如，必须将决策能力与其他指标（类似于对他人影响这一类的指标）分开，单独进行评估。为了完成这一“独立”的评估，评鉴中心必须包含一些特质：指标的选择必须概念明确；必须要包含演练过程以便于测评师发现不同指标之间对象表现出的不同；测评师必须经过训练以便对与指标相关的行为做出适当的区分。
与发展评鉴中心相关的培训原理
如果一个评鉴中心是为了培训管理技能而设，那么在设计这一评鉴中心活动时会涉及一系列不同的原理。选拔或者诊断程序的重点在于强调对行为的评估和测量，而这里所强调的是行为的变化。如同在第二章中所述的那样，联邦贸易促进局运用评鉴中心帮助对象学习新技能和相互交流的方法，随着联邦贸易促进局项目的开展，这些演练为对象改善自己的弱点提供了很多机会。
心理学家们对鼓励学习的条件已经研究了很长一段时间（Goldstein，1986）。对学习模式的早期研究表明新的反应的产生和大量的经过不断反复的基础反应有联系。其他的一些关于学习的研究也表明，新的行为的产生往往需要不断的强化。在管理发展领域，如果管理人员能在新的行为中得到积极的反馈，或者有迹象表明该行为能够高效率的完成项目，又或者该行为能够提高组织的收益率，那么管理人员就可能会从中学习新的技能。
近期，成人学习(Knowles，1970，1973)和社会学习(Bandura，1977，1986，Goldstein&Sorcher，1974)两大领域的理论和实践的研究对管理培训项目的发展做出了很大的贡献。成人学习理论（Knowles，1970）是建立在成人学习不同于儿童学习这一假设基础上的，因为成人有大量的已有经验可以参照，他们比儿童更有准备去学习新的事物，并且希望学习有关的技能来帮助他们完成现实生活中的重要角色。考虑到成人这些特殊的特性，Knowles(1973)提出了如何开展培训的一些建议。他认为培训的内容应该围绕现实生活中所出现的问题来展开，而不是依据那些抽象的原则，成人同样需要较为可靠的环境来忘却旧的行为模式。另外，如果他们有机会实实在在的参与到培训过程中来，那么成人学习的效果将会更好。
社会学习理论对于如何建立管理培训项目提出了很多不同而有见地的观点。班杜拉（1977）提出，我们往往代替性的学习很多重要的行为——也就是说，我们通过观察别人的行为来学习。我们并不需要亲身体验，我们只需要观察别人的行为，就可以知道哪些行为是有效的，需要进一步加以强化，哪些行为是无效的，应该减少此类行为的发生。这一原则在有测评对象和其他经理参与的评鉴中心情景模拟中得到了证实。班杜拉同时指出：当有外界条件支持（例如当学习者能够观察到其他人的成功，当信得过的人给予充分的支持，当外界的环境比较平和，而人们并不怀疑自己成功的能力）的时候，人们往往会对自己的行为充满自信。这些条件给予我们很多实际的建议，也就是评鉴中心应该如何来建构从而满足鼓励学习和现实技能获得的需要。
设计评鉴中心的基本原则
现在让我们转向评鉴中心设计原则的实际应用上来。在我们所研究的三个案例中，他们是如何运用这些原则的呢？OSS中用于晋升的评鉴中心是否运用了很好的评价和预测原则？Kimberly的诊断程序是否运用了不同的评价方法？FCPA的组织发展程序是否运用了培训和学习的原则？
如第二章所述，表3.1总结了评鉴中心在实行过程中的不同方法。表中的内容表明了评鉴中心在不同案例中所表现出的不同特性。也就是说评鉴中心是没有什么外部的典型特征可言的。早在1973年，Bender就在一次调查中完成了一次相同的观察活动，并由Gaugler，Bentson和Pohley在1990年的一次更为广泛的调查中得到证实。两次调查表明，在评鉴中心建立和实施的过程中存在着广泛的差异。那些不明显的以及构成此书基本主题的评鉴中心特性必须和项目的目的相匹配。在过去，经常出现的情况就是用于诊断的评鉴中心和用于预测的评鉴中心是差不多的。这并不值得惊奇，因为在早些年，凡是想运用评鉴中心的公司都想按照AT&T和Bell所作的经典案例（Bray，1964；Bray&Grant，1966）来操作。这些经典的评鉴中心案例都是经过大范围的考证才成为多年来管理成功的精确预言的（Thornton＆Byham，1982）。但是人们并没有意识到像AT&T这样的测评项目所具备的特征并不一定适合另一家别的公司，特别是当这家公司的评鉴中心具有完全不同的目的的时候。
人力资源经理们需要进一步弄明白的是，一个完美的项目是不能被复制的。一窝蜂地效仿或者挪用其他公司的技术和方法将是人力资源管理领域的噩梦。
