战略管理可以看成是把组织内部资源管理、组织的使命目标以及组织与外部环境之间相互作用、相互联系的过程。
首先，战略管理会受到人们对于外部环境认识的影响。
这里的外部环境包括组织以外的各个方面：不仅指世界各地不同的经济、政治、技术、文化等社会环境，而且还包括顾客、竞争者、供应商、合作者等因素。因此，组织需要制定战略，实施战略管理。例如，新闻集团在进军美国电视市场和进入中国电视市场时就必须制定不同的竞争战略。
其次，战略管理会受到人们对其内部资源认识的影响。
组织的内部资源包括其技术、资金、人力资源等等。为了最优化利用这些资源，组织需要从战略的高度，注重寻找或培养组织的特异能力，以帮助组织生存并在竞争中获胜。例如，新闻集团于20世纪80年代初果断地将公司资源用于卫星电视技术系统的开发，由此获得的技术垄断优势使其获利颇丰。而该公司在制作全球体育节目方面所具有的特异能力，不仅使公司增强了竞争力，还促使世界范围体育运动的电视播放形式焕然一新。公司对于全球电视市场具有敏锐的洞察力，同时又能提前行动半步，这种特异能力是新闻集团得以成功的重要原因。
第三，战略管理会受到人们对其愿景目标认识的影响。
这一观点从超越外部环境变化和内部资源条件的范畴，进一步探寻组织的战略目标。实质上，这就是要求组织应该能够对其生存的基本理由做出回答：组织存在的理由是什么？缘何能从外部得到回报并生存下去？也就是说，要从本质上阐明组织为何能实现价值增值。事实上，组织增值方式以及如何强化增值能力对于组织的战略目标是至关重要的。当新闻集团还只是单一的报纸出版商时，公司认为增长的潜力应该在全球电视市场而非报刊市场，因此便提出了“成为电子媒体公司”的战略目标。
专题实例1-2中国内地第一家：《惠州晚报》破产2000年，拥有全国公开出版刊号的《惠州晚报》宣告破产。实质上，问题的根源就在于报社战略。这个案例将会研究《惠州晚报》之所以无法继续生存的相关原因。
2000年9月，中国新闻出版署发文撤销《惠州晚报》刊号。这份有全国统一刊号的报纸，因严重亏损，1999年初，由广东省新闻出版局工作小组入驻调查处理，2000年成为全国第一家宣告破产的新闻纸。
战略错误：企业控股报纸
1995年，《惠州晚报》效益逐步下降。这时其主管部门决定对《惠州晚报》进行改革：借资发展。尝试与实业界合作，联合办报。最后定下的合作伙伴是深圳市经纬实业公司。投资双方进行了股份制改造：经纬实业公司控有80%的股份，主管部门则控股20%。
合作刚开始似乎就昭示着《惠州晚报》的命运多舛。最初，经纬实业公司只投进20多万元资金，并将一块房产作为投资让《惠州晚报》员工入驻办公。但此时，《惠州晚报》仍面临100多万元资金缺口的尴尬处境。多次协商后，深圳经纬实业公司又与第三方签订协议，由第三方为经纬实业公司垫付了相应的资金。作为补偿，第三方派人出任《惠州晚报》社副社长。
管理混乱：报纸遭重创
合作协议规定：“《惠州晚报》的社长、总编由深圳经纬实业公司提名后经主管部门审批，副职直接由经纬实业公司任命”，这就等于将人事权和版面权拱手让给了企业。合作办报的7年期间，《惠州晚报》
总编换了8任，更换频率堪称中国报界之最。
由企业直接任命主管报纸业务的主编，极易导致领导者急功近利而损害报纸声誉。1997年当任的报社领导曾利用湖北一家地方性报纸对红桃K所作的负面报道，要求红桃K在《惠州晚报》上做广告。
另有一次，利用《南方周末》发文批评增高鞋的时机，该领导在《惠州晚报》上假排了一个版要求岐誉增高鞋做广告，岐誉增高鞋为息事宁人只得屈从。此类事件给《惠州晚报》带来了极其恶劣的影响，报纸的信誉和形象受到严重毁损。
每换一任总编，中下层的领导班子也彻底大换血，广告的经营管理制度也相当混乱，缺乏可持续性。有一任总编居然规定“广告费可以给客户打2折”。曾经一段时间，有一届领导班子的三名重量级人物在惠州分别建立了自己统领的招揽广告的办事处。
财务管理方面也是漏洞百出。经纬实业公司的老总曾带上《惠州晚报》的两个主要领导，三家人一起去博罗县湖镇的度假村游玩，而当时的大部分员工已经数月未发工资。更有甚者，有一总编辑赴任时带来5个保安，为安置这些人，他将报社的策划部撤掉改为保安部，并给保安开出了1800元的月薪，而一般员工只能每个月领取300元伙食费。
早在1997年，《惠州晚报》就不能按时发放员工工资。在这样的工作环境中，许多业务人员纷纷离开了《惠州晚报》，转投其他媒体。
由于经营管理混乱不堪，人才大量流失，《惠州晚报》很快陷入困境。报社入不敷出，财政赤字急剧膨胀。1998年，报社几乎无力购买新闻纸，已到停刊边缘。
随着时间推移，《惠州晚报》几近瘫痪，多出一天报纸便意味着多增加一笔债务，净资产与债务相比已相去甚远。1999年中期，《惠州晚报》被迫停刊并不得不自行向惠州市中级人民法院申请破产。
《惠州晚报》的教训
当报纸发展遭遇资金瓶颈时，中国报业正在探索的一条新路是：
寻求与资金充裕的实业界合作。《经济观察报》、《21世纪经济报道》、《京华时报》的成功运作已充分证明这应该是一条可行之路。然而，《惠州晚报》却因此走上了毁灭之路。
《惠州晚报》战略性错误就在于：把报纸拱手让给企业经营。主要领导基本上由经纬实业公司来任命，由企业任命的大多数社长、总编根本不懂办报基本规律，甚至连报刊管理的相关政策法规都不知道。由于掌舵的领导不能把握方向，报社内部的一系列违规事件便接连发生。
《惠州晚报》的教训还在于，没有对合作伙伴进行全面考察。惠州市委一位负责人在总结《惠州晚报》教训时认为，报纸在发展过程中引进企业的经费支持须小心谨慎，要综合考察合作对方的资金、实力和信誉，切忌病急乱投医。
1.3传媒战略管理的含义
依据上文对战略管理的论述，结合中国大众传媒产业特点，本书给出了传媒战略管理一个更广泛的定义：所谓传媒战略管理，就是明确传媒组织今后方向，并整合或协调其在多个市场上的活动以创造双重价值的方式。
这个定义包括四个方面的重要内容：第一，它特别强调了目标对传媒组织发展的重要性。战略目标处于传媒战略管理的核心位置，它是战略制定和战略实施的起点，并贯穿于传媒战略管理的全部过程。管理学所取得的最重要、最有说服力的研究成果是：成功的公司是那些能够保持战略目标一致，并将其清楚地表述，同时在相当长的一段时间内致力于实现这一目标的企业①。从哲学意义上讲，战略目标首先需要解决传媒组织存在的价值，即澄清“我是谁”的问题。在此基础上再对发展远景做出回答，即澄清“成为什么”的问题。新闻集团立足传媒核心业务谋求发展，经过二十多年的不懈努力，终于成功构筑全球卫星电视帝国版图。而《惠州晚报》却未能清晰回答自己的战略目标，以至于发生了让企业控股报纸的战略错误。
第二，它特别强调把创造双重价值作为传媒战略管理的最终目的。大众传媒具有文化产业的许多特征，对社会具有巨大影响力，因此许多西方媒体公司即便是追求利润最大化，但它们也非常注重自己的社会形象，追求良好的社会声誉。我国传媒所具有的独特性质，更决定了中国传媒组织的战略发展必须兼顾既能获得社会价值，又能创造经济价值。
第三，它对传媒组织的市场范围给予了关注。当今世界传媒业盛行着“大投入、大回报”、“大就是强”的经营思想，而大肆购并、盲目追求扩张的维旺迪环球集团如今却陷入了困境，以致不得不将原来高价购进的大量传媒业务再次出售（详细的分析请参阅案例6）。维旺迪环球并非传媒业的个别案例。无独有偶，美国在线时代华纳在合并后出现了业绩急剧滑坡。
2003年10月16日，时代华纳集团正式将其名字中的“美国在线（AOL）”字样删除，重新恢复为“时代华纳”；公司在纽约证券交易所的交易代码同日也由“AOL”更名为“TXT”。这起更名事件，从而正式宣告了这场被誉为“美国规模最大”购并案的失败。事实上，“大”并非意味着“强”。因此，传媒战略管理必须回答这样的问题：“什么样的规模是最优的？”对市场范围的整合，既要依据传媒组织自身资源情况，又要综合考虑构建竞争优势、优化竞争关系等多方面因素，从而对业务发展做出合适调整。
第四，它强调如何管理传媒集团内部之间的各种业务或活动（协调与沟通）。对传媒集团而言，战略管理分为两个层次：集团层战略与经营层战略。集团层战略指的是传媒集团的总体规划，经营层战略主要解决如何在一个具体的、可识别的市场上构筑持续竞争优势的问题①。在此需要着重指出，对于一家想创造双重价值的传媒集团，无论其内部正在实施哪一类型战略，必须强调集团整体与其各个组成部分之间的有机联系，经营层战略在集团层战略的框架范围内进行，而集团层战略的制定又必须充分考虑是否有利于增强各业务单位的实力。
总之，传媒战略管理的上述定义，既承认了制定战略的重要性，又强调了实施战略的重要性。
1.4传媒战略管理核心内容
传媒战略管理的核心内容通常包括以下三个方面。
第一，战略分析。战略分析包括外部环境分析、内部资源分析以及组织目标分析等三方面内容。外部环境分析主要探求外界环境的变化：传媒组织所置身的外界环境正在发生什么？将要发生什么？经济和政治形势如何？竞争情况怎样？等等。具体的分析方法与分析内容将在本书的第2章中再深入讨论。内部资源分析则立足于传媒组织的内部条件，探求内部资源的可获得性，如人力资源情况、组织核心能力等等。而组织目标分析所涉及的则是在对内外分析的基础上，结合传媒组织的愿景、使命以及领导风格，继而确定合适的组织战略目标。
第二，战略制定。完成战略分析以后，接下来是制定可供选择的、合适的战略方案，并进行战略筛选。战略制定应紧紧围绕“什么样的战略才是最有竞争力的”这一核心问题展开，综合考虑能否有利于传媒组织竞争优势的构建？是否能帮助界定合适的业务范围（组织规模）？是否能帮助改善竞争关系？在此要注意的是，必须使战略制定建立在传媒组织所拥有的专项技能上，同时又能保证传媒组织能和其利益相关者（内部员工、广告商、社会公众、政府等）达成良好关系。
第三，战略实施。把战略真正地赋予实施，必须综合考虑多方面因素。
如资源情况、组织结构设计、员工积极性、某些重要关系、政府限制、寻找战略伙伴、战略变革的可能性等等。新闻集团能够顺利地进入亚太地区，成功收购StarTV，其战略的推行带有了一定的偶然性。这主要是因为，收购StarTV能否成功主要取决于中国的所有者是否愿意出售它。新闻集团还试图收购前意大利总理西尔维奥贝卢斯科尼管理的一家意大利电视公司，但这一次，却未获得成功。再如，虽然许多国际大型传媒公司都已制定了进入中国传媒市场的战略，但该战略的实施情况却直接取决于中国政府的管理政策。
传媒战略管理所包含的上述三个领域，似乎是一个具有逻辑顺序的过程，也就是说，可以把它们依次排序：首先进行战略分析，然后制定、选择战略，最后把战略加以实施。然而，仅仅按次序来理解这三个领域是片面的。
