我们知道，同一部电脑，同样的硬件，装上不同的软件，其功能就大不一样。那些在“硬件”方面不相上下的商店，顾客对它们的评价往往大不相同，其原因就在于，虽然它们在“硬件”方面不相上下，但在“软件”方面，也就是在“人对人”的服务和“人对人”的管理方面相差甚远。
商店要为顾客提供更好的“硬服务”，就要建造和购置一些更为先进的“硬件”，而这往往需要投入大量的资金。如果你的财力不如别人雄厚，你就只能望洋兴叹，就不可能拥有比别人更多、更好的服务设施。对于商店经营者来说，这的确是一个“硬碰硬”的问题。但是，你的“硬件”不如别人，这并不意味着你为客人提供的服务一定比别人差。因为除了“硬服务”之外，还有“软服务”，而“软服务”做得怎么样，一般并不直接取决于你有多大财力。所以，我们说，就“软服务”在市场竞争中所起的作用而言，它一点也不“软”。
不过，从另一种意义上来说，这种需要直接由人来提供的“软服务”，的确比那种由服务设施来实现的“硬服务”要软得多，这个“软”不是指别的，而是指它更加有“弹性”，更加容易“变形”。
商店为顾客提供的“硬服务”，其质量如何，要受服务设施性能的影响；而直接由售货员为顾客提供的“软服务”，则显然要受售货人员的工作积极性和他们的情绪状态的影响。虽然商店的服务设施也有出毛病的时候，但是，比较起来，人的工作积极性、人的情绪状态，更容易发生波动。所以我们说，与“硬服务”相比，“软服务”更有“弹性”、更容易“变形”。有经验的零售经营者都知道，“软服务”的质量如何，几乎可以说全在于你抓还是不抓，抓得紧还是不紧。抓得紧一点，它的质量就会有明显的提高，而只要你一放松，它马上就会滑坡。
总之，直接由人来提供的所谓“软服务”，就其在市场竞争中所起的作用而言，它一点也不“软”。但是它很有“弹性”，很容易“滑坡”，从这个意义上说，它又的确很“软”。所以，零售经营者对于“软服务”，不仅一定要抓，而且一定要抓紧，一时一刻也不能放松。换句话说，“软服务”永远是零售经营者一项不可掉以轻心的“硬任务”。
（二）“功能服务”与“心理服务”
抓“软服务”，主要是抓什么呢？我们认为，除了抓规章制度，抓售货人员的商品知识、服务知识和技能之外，还有一项很重要的任务，就是要抓主客关系，要抓每时每刻都在进行的、销售人员与顾客之间的交往。
这里提出这样一个观点：“服务即交往，交往即服务。”
前面提到，零售业是一个高接触的行业；销售人员要不可避免地接触大量的人，其服务也就是提供给与之交往的顾客。说“服务即交往”，这很容易理解。零售人员为顾客提供服务的过程，就是与顾客打交道的过程，也就是与顾客进行人际交往的过程。离开了交往，也就无所谓服务。所以我们说，服务就是交往。
那么，能不能反过来说，交往就是服务呢？如果不是对服务做狭义理解，而是对它做广义的理解，即不是把服务只理解为单纯的功能服务，而是把它理解为既包括了功能服务，也包括了心理服务的双重服务，那就既可以说“服务即交往”，也可以说“交往即服务”。
显然，顾客总是带着一些很具体，或者说很实际的问题来逛商店。比如，顾客要买东西，或至少要来看看有没有什么东西值得买，甚至还要用餐、娱乐等等。这些都是很具体、很实际的问题。作为售货员或商店服务人员，必须为顾客提供种种方便，必须回答他们提出的问题，必须尽心尽力地去帮助客人，解决他们所带来的和他们在购物期间或以后所遇到的各种各样的实际问题。所谓“功能服务”，简单地说，就是帮助客人解决这些实际问题的服务。也可以说，只要是为客人解决实际问题，就是在为客人提供“功能服务”。
按照对服务狭义的理解，所谓服务，就是指“功能服务”，即指为顾客提供方便，为顾客解决各种各样的实际问题。然而，作为商店的销售人员，能够为顾客做的和应该为顾客做的，难道仅仅是这些吗？让我们来举一个简单的例子。对顾客满面春风、笑脸相迎——这难道不是售货员能够为顾客做的，也应该为顾客做的吗？虽然售货员的微笑并不能为顾客解决什么实际问题，但是谁都知道，它能使顾客得到一种心理上的满足。而心理上的满足，显然也是一种收益。所以，售货员对顾客满面春风，笑脸相迎——这完全符合我们对服务是否优质的理解。
这即是说，售货员为顾客提供的服务，除了那种能够为顾客解决实际问题的服务，即“功能服务”之外，还有一种虽不一定能为顾客解决什么实际问题，却能让顾客得到心理上的满足，这就是我们所说的“心理服务”。不难看出，零售业的“硬服务”和“软服务”，是按照商店为顾客提供服务的方式来划分的；而“功能服务”和“心理服务”，则是按顾客的收益来划分的。
作为零售从业人员，如果你能以和蔼、谦恭的态度和顾客打交道，能让顾客在和你的交往中感到轻松愉快，那么即使别的事情都还没有做（当然，这并非指其他的事情都不用做），你也已经为顾客提供了一种服务——“心理服务”。
（三）更自觉地为顾客提供“双重服务”
服务即交往，交往即服务。比如，你是商场总服务台的一名服务员，当你为顾客解答有关问题，或向顾客出售代销的音乐厅的门票时，你即是在为顾客提供服务，也是在与顾客进行人与人之间的交往。对于顾客来说，也是一样。一方面，他是在接受服务员为他提供的服务；另一方面，他也是在经历一次人与人之间的交往。
由此，我们应该想到，正在接受服务的顾客，实际上面临着功能和心理两个方面的问题。
在功能方面，顾客关心的是，他的实际问题能否得到解决，解决得怎样？比如，他能不能买到票？能买到一张什么样的票？在心理方面，他今天遇到了一位什么样的服务员？经历了一次什么样的人际交往？这是一位和蔼、谦恭的服务员呢，还是一位态度冷冰冰、说话硬邦邦的服务员？与这位服务员打交道，是一次轻松愉快的交往呢，还是一次令人别扭的交往呢？是一次美好的、值得回忆的经历呢，还是一次很糟糕的、叫人一想起来就生气的经历？既然顾客来到商店，所面临的是功能和心理这两个方面的问题，那么作为商场从业人员，就应该有意识地从功能和心理这两个方面去赢得顾客的满意，也就是应该更加自觉地去为顾客提供包括“功能服务”和“心理服务”在内的“双重服务”。
如果你只会做事而不会做人，只懂得怎样为顾客解决实际问题，而不懂得去处理人际关系，那么，你为顾客提供的，就不是完整的服务，你也不是一名称职的零售从业人员。当然，如果你是一名商店的管理人员，却不懂得怎样领导你的下属去处理好与顾客的关系，那么你就是不合格的。你应该使你自己和你的手下既成为解决实际问题的能手，又成为处理主客关系的行家，这样你就不仅为顾客提供了优质的“功能服务”，而且为顾客提供了上乘的“心理服务”。
（第二节）构建零售服务体系
“如果一个雇员在销售过程中没有能够体现出优秀的服务业绩，那么他带给商店的损失就不仅是一笔未能做成的买卖，而是损害了商店的信誉……这样做的后果将使企业丧失竞争能力，这是令人不能容忍的。”提供80项服务的商店，一定比提供18项服务的商店在顾客心目中的服务形象更好、销售量更大、利润量更大、利润更高吗？读完本节你就会明白，事实远远不是如此简单。
一项服务不可能使所有的人都得到所有的满足，提供不切实际的多项服务还会增加服务成本，并降低服务质量。与厂家能提供多品种成系列的产品大不一样，零售企业往往很难提供一种以上类型和程度的服务。因此，有必要找出特定顾客群体的服务需求，然后拟定一套服务策略，并构建自己的服务体系，从而取得竞争优势——这正是本节将要告诉你的一些真谛。
一、顾客服务系统化
（一）服务的构成要素
服务的构成要素包括服务的主体、客体以及媒介。主体就是服务的提供者，在零售业中即商店；客体就是服务的接受者，即顾客；而媒介的作用就在于协助服务提供者，将服务顺利地传递给顾客，或者协助顾客接受服务。若以燕莎、赛特等大型商场为例，服务的主体就是商场，客体则是顾客，而媒介则是顾客眼中所能看到的货架、柜台、收银台以及最重要的一线员工。
对于主体而言，首要的是商品、包装、经营策略、服务设计、卖场环境等事项；客体重视的则是商品（或服务）的比较与比价、效用与需要的满足等事项；媒介则扮演桥梁的角色，具有“枢纽”的作用，尤其是一线员工，表现得好与不好，会影响到主体的付出效果以及客体的感觉和意愿。
（二）服务“金三角”
服务是全方位而且非常灵活的，它涵盖了各种企业机能以及管理机能。假如企业只能以全面的、零散的方式，来进行这些相关的服务供给设计，那么产生的效果就会十分有限，而且如果在上述服务的传递管道上发生错误，那么就会导致顾客眼中看到的各种现象既不是企业所希望传递的，也不是顾客所希望得到的。不过，要理解顾客服务系统化这个概念，首先还得了解服务构成要素之间的关系。这里我们可以用“服务金三角”来加以说明。它是由顾客（Customer）、公司（Company）及竞争者（Competitor）所构成的一个三角形的关系，这是一种由三者取得彼此间的相互平衡的关系。由于国际化的潮流趋势所致，使得这个三角形增加了国家（Country）、货币（Currency）和传播（Communication）三项，成为一个六角形。但不论是“顾客服务金六角”或是“顾客服务金三角”，最基本的三项（顾客、公司、竞争者）是不变的。这就是说公司必须要满足顾客，否则顾客便会转向更能满足其需要的其他竞争者。换一句话说，顾客才是最终的主人，而不是公司。
下面便是一个广为服务从业者传颂的实例。
在加拿大多伦多市附近，有一家以疝气手术闻名的修迪斯医院（ShouldiceHospital），其实它最出名的并不是手术，而是系统化的顾客服务方式。修迪斯医院是每个想要学习顾客服务的人士所向往的圣地。
从这家医院出院的病人，每年都会回医院聚会，以表达感激之情，因为出院病人对该院的医疗服务甚感满意。
修迪斯医院从来不打广告，也很少靠私人医生来介绍病人。可是该医院却能吸引全美与加拿大的病人，甚至还有从欧洲慕名而来的病人。
修迪斯医院成功的秘诀很简单，那就是集中服务于仅有疝气毛病的患者，同时考虑病人的状况，将每个环节，不论是麻醉方式或是手术后的康复，都经过周密仔细地计划，以期让病人觉得：“到修迪斯，康复最快”。
除此之外，医院还让他们参与医疗服务、手术前的准备以及康复的疗程。由于一切都经过系统地规划，因此从办理住院的亲切欢迎，到院方的医疗能力，甚至同病友的相处，都让他们终身难忘。所以当病人康复后，几乎都会将他们满意的感受告诉身边的好朋友。良好的口碑，是修迪斯医院成功的缘由。
这种服务只有一个坏处，就是大多数病人得不到住院许可。如果你骨折、大动脉阻塞，甚或需要切除黑痣，你最好到别家医院申请住院。修迪斯医院只接受一种病人——有疝气的病人。就连患有疝气，但曾经得过心脏病，或在以往一年内动过外科手术，或是体重超重的病人，该医院都拒绝接受。
虽然修迪斯医院在最初的规划设计上所花费的成本，比同行业其他医院所花费成本的平均水准都要高，但是从持续经营的角度来看，这种做法却为这家医院带来了莫大的经济效益。
如果修迪斯医院缺乏远见，还能提供这样杰出的顾客服务吗？它如果不重新设计其设备与服务系统，并且还把收费提高许多，那么它显然不能提供那种博得人人相传好口碑的优质服务。相信读者从这个实例中肯定能领会到为什么要将零售服务系统化的道理。
（三）顾客服务系统的四大机能
顾客服务系统是一个永无止境的执行过程，其中包括四大机能：一是规划，二是管理，三是开发，四是改进。
1.规划
规划即整合，把公司的优点和缺点整理出来，考虑顾客的看法，完全依照顾客的需要来设计，让顾客感受到完整卓越服务。
2.管理
管理就是在对人的管理中，包括对顾客、员工、管理者等，以人性对待。例如：顾客至上，以亲切和蔼的态度对待顾客；尊重员工，不强制员工加班；充分授权，员工有创造的空间和自由等等。
3.开发
开发即研究怎样取得更大的进步。服务系统不是万灵丹，也不可能永远有效，它需要时时接受新鲜的东西，增添新的活力，以适应不断发展的市场和顾客动态。
4.改进
改进需要观念的更新和行动的实施。要在全公司中树立“时时能改进、处处可改进、人人能改进”的观念，并懂得如何去改、怎样去做，才会更有效率、更有效能。改进不是一件容易的事情，但只有它才能使整个服务系统不断循环下去。
（四）顾客服务的内部管理规划
根据顾客服务系统的四大机能，我们认为顾客服务系统有四大内部管理规划，分别是运行策略规划、服务流程管理、顾客资讯管理和改进管理计划。
1.运行策略规划
运行策略规划包括下列内容：
（1）运行方向的设计；
（2）运行目标的设计；
（3）研究开发的计划；
（4）如何进行企业资源整合的计划。
2.服务流程管理
服务流程管理包括下列内容：
（1）人事管理：从招聘、培训到离职退休的全过程；
（2）组织管理：组织设计、效绩评估等；
（3）标准作业流程设计：各项制度、服务手则等。
3.顾客资讯管理
顾客资讯管理包括下列内容：
（1）市场调研与竞争者分析；
（2）顾客资料处理，即建立顾客资料库；
（3）现场服务技巧设计，如应有的礼节。
4.改进管理计划
由于上述三种规划在制度和实施时必定会出现种种错误与缺漏，因此还必须加上改进管理计划。这可以由两种方式来推行：
（1）现场立即改进：规模较小，所需时间短，可以现场立即更正；（2）纳入改进计划：规模较大，所需时间较长。
整个顾客服务系统是环环相扣、彼此相互紧密衔接的。零售企业经营者们可以依照自己公司的实际情况来设计制定，不一定要与上述的项目完全符合，但是其中的精神却绝对不能摒弃，即必须以满足顾客的需求为出发点，从顾客的角度来设计。
二、售前、售中和售后服务
（一）售前服务：有备无患
商品销售活动是零售企业经营活动的中心，因此可以将零售服务依据向顾客提供时所处时间段的差异，大致分为售前服务、售中服务和售后服务三类。从内容上讲，零售服务体系就是由售前、售中和售后服务构成的体系。
