（第一节）服务是竞争的关键
未来属于首先懂得这一新观念的企业家：“今天我们出售的不仅仅是产品，而是伴随着产品的服务的总和。”“再次光临的顾客可以为公司带来25%~85%的利润，而吸引他们再次光临的因素中，首先是服务质量的好坏……”当前，世界市场经济发展的总趋势，正朝着服务这一要素倾斜。物美价廉的商品，是竞争的基本优势，但完美无缺的服务，才是征服顾客的最有效手段。服务质量的优劣能决定一个企业在竞争中的成败。一种以产品为基础的经济，正在迅速向一种以服务为基础的经济转变。
一、挑战明天
（一）一场企业价值观革命
20世纪70年代以来，在西方发达国家，一场“服务革命”如火如荼兴起，至今方兴未艾。这场革命的具体内容，如法国学者菲利普·希洛克所说，就是“改革意识，改革行为，以便高度尊重顾客和他们的愿望，让礼貌变为成功的钥匙，使谦恭成为明天的价值。”
所有的公司，不论大小，都使出浑身解数，力求在竞争当中占有一席之地。但实际上，他们是在以不同的方式做着有相同目的的事情：
（1）制定和实施新的战略，以全力使公司成为顾客的后盾。
（2）培训各个层次的员工，做到对顾客热情友好，维护顾客利益。
（3）从根本上改变企业文化。
这些做法的回报既明显又迅速，许多公司收复了失去的市场，遭受破坏的顾客关系得以重建，并大量削减了成本，最终增加了市场份额。不信，请看看那些处于领先地位的美国公司所显示的业绩：
（1）美国运通、迪斯尼、马里奥特、今日美国等公司在提供优质服务方面处于几乎不可超越的领先地位。绝对的竞争优势使它们的年度报告年年博得满堂喝彩。
（2）佛罗里达电光公司的财务报告显示，它每周大约节省125万美元，而这仅仅因为它进行了一次颇有成效的顾客调查，并且全面实施从顾客角度考虑问题的质量改进方案。联邦快运公司把它竞争的优势地位归于“为顾客奉献”。为了递送一份紧急邮件，联邦快运公司的工作人员会翻山越岭，顶风冒雪，甚至租用私人直升机将信件送达。
（3）贝尔大西洋公司通过简单而有效的培训使每一名电话接线员掌握了与人打交道的技巧，一时间各大报纸竞相报道，使公司在公众心目中的地位扶摇直上，这无疑确保了其竞争优势。当然，不只是大公司能够通过改进服务而取得回报，任何规模的公司都能够通过改进服务并取得回报。事实上，中小企业更容易做到。在西方，这样的成功例子数不胜数。
（二）日本的奇迹
一项研究表明，日本的成功不是因为他们强调提高劳动生产率，而是企业经营战略永远立足于为顾客服务。下面我们来分析一下曾在日本流行的一些企业战略，看看日本人是怎样来创造他们的奇迹的。
专家认为，至少有五种不同的基本战略曾运用于日本的商业活动。
1.商品战略
商品战略强调通过价格竞争和销售差异来与竞争对手相区别，其前提是自身的产品和服务与市场上其他产品和服务基本一致。因此，你必须提高劳动生产率，大幅度降低成本。日本在第二次世界大战前后曾采用过商品战略，但到了20世纪50年代，日本商界就认为它落后于形势，因而放弃了这一战略。
2.技术导向战略
技术导向战略通常需要对研究和开发进行大量的投资，拥有一批精力充沛的专家，并推动他们在专业上取得优异成绩；需要缩短生产周期，扩大生产中的产品变化范围，投入大量资金来解决本行业的问题等等，以便在技术上超过竞争者，建立以技术上的暂时垄断为中心的市场地位。
3.质量导向战略
质量导向战略在20世纪70年代早期被充分利用，现在依然流行。目前，提高质量已经成为每一个日本公司几乎所有员工的日常事务。但是这种战略已不被认为是企业成功的唯一必要条件。实际上，相当多的人都认为质量只意味着产品符合技术上的要求，它没有彻底解决消费者的需要，也没有完全处理与消费者所需服务的关系。
4.服务导向战略
产品的价格、技术和质量只能让企业具有竞争力，但是不足以把企业的产品或服务与竞争者相区别。为了吸引顾客，企业必须通过提供服务，来给产品增加额外的价值。但这种以服务为中心的服务导向战略很难做到，它并不是绝对不会忽视顾客。企业在采用这一策略时，如果只是做到准时交货、乐于接受顾客投诉、允许退货等，还是有可能失败。
5.顾客导向战略
顾客导向战略又称为“质量功能开发”，听起来十分复杂，很像一个技术上的专业术语，但实际上其内容相当简单，即把顾客的意见带进企业内部，企业根据顾客的需要制定策略和设计产品。日本的主要制造商和服务企业都使用这一战略。
顾客导向战略与服务导向战略密切相关，它要求企业的各级人员都要有提高质量的意识，为客户提供优质服务。这种战略的长期成效是永远留住顾客。
实施顾客导向战略，永远留住顾客，就是日本奇迹的关键。
（三）让你成为英雄
从美国和日本的经验来看，在经营一家企业时，满足顾客需要，制定和实施顾客导向战略至关重要，并且这种重要性还在日益加强。
这是为什么呢？下述三条理由也许是关键答案：
1.把你的企业同市场上的竞争者区别开来
前面所讲的商品战略、技术导向战略和质量导向战略，都是以产品为核心的。以价格低廉或以技术优势或以质量更胜一筹来与竞争对手的产品相区别，这不失为一种办法。但时至今日，单单依靠这些手段来参与竞争早已困难重重。现在许多公司的产品很相似，难以创造产品方面的差别优势，如技术能力的迅速革新，就是公司“心中永远的痛”。据报载，INTEL公司每开发出一种新的CPU，其他同行在1~2月内也会陆续开发完成。再比如电脑界，1993年年前的主题是486DX2—66，年后就变成了DX4—100Pentium，1994年时586就上了台面，而且还要配备多媒体，变化之快非想像可及。不光在产品方面独帜难树，就连价格也由于过度的竞争而相差不大。在这种情况下，消费者就只能根据产品在某些方面能更好地满足他们的需要来选择购买，如公司服务周到、产品使用便利或公司能实现承诺等等。
2.保持和增加市场占有率
从长远来看，你不可能永远地保持独一无二的产品特色优势。这是因为竞争对手会很快地追上甚至超过你，因而仅靠产品差异来保持原来领先的市场占有率，从长远看几乎不可能。多项研究和无数的事实也证明，试图通过降低价格来达到这一目的，也将让你走进死胡同。随着产品特色因为市场竞争者的介入而消失，市场占有率只有通过控制市场和向顾客提供优质服务才能得以保持下去。
3.让你成为英雄，或者让你的公司成为传奇
人们投身商海，想来也不应该只是希望成为市场的垫脚石。
下面是美国通用电气公司的专家对质量高与质量低的公司之间的差别所做的比较。
（1）质量高的公司：
突出真正的而非自己设想的顾客期望；
进行接触性调查，以摸清顾客的具体需要；
采用以顾客满意为基础的行为质量标准；
为职能部门建立服务质量管理系统。
（2）质量低的公司：
轻视顾客；
认为质量管理目标即降低产品缺陷率；
正规的质量管理只针对制造业；
服务即自己对顾客不满意的忍耐。
很明显，要成为顾客心目中的英雄，你必须听取并满足他们的需要。另一项研究结果对此也是强有力的佐证：在服务等级评定中位居前列的公司，其增长速度要比殿后的公司快两倍，产品价格高出10%，而销售回报率甚至高出110%！总之，顾客导向理论的关键就在于把顾客放在经营活动的中心位置，让他们的需要来引导你的经营决策。顾客必须位于你整个目标、战略和系统当中。
（四）整体产品的概念
对于何谓服务，一般顾客在直觉里或许还会有如下的种种理解：
降低价格：如茶杯一个30元，两个则为50元，令人有便宜了10元钱的感觉。
免费包装：如顾客掏钱买一条领带，营业员拿一个很精致的盒子将领带装起来，并说这个盒子是免费的，令人有附加价值增加的感觉。
附加赠送：如顾客买一支钢笔，商店设有专人替顾客免费刻字，令人有附加赠送的感觉。
精神上的愉悦：如营业员态度亲切友善，或店内气氛很好，令人觉得购物是一种享受。
事实上，仅有这样的理解还远远不够。以市场学的角度来讲，服务即是以劳务来满足生产者或消费者的需求。在广义的理解中，服务远不是可有可无的事情，而常常被看成是商品的一部分，这正是能增加商品无形价值的关键。营销大师李维特提出的整体产品观念或许能对你怎样来认识服务有极大的启发。在他的观点中，每一种商品都有四种化身：一般性的产品、期望的产品、扩增的产品以及整体的产品。
一般性的产品是“根本的、实在的东西”，是所销售商品的外壳。假如顾客对你和竞争者的产品分辨不清的话，他们就会在很大程度上根据价格来进行购买决策。因此在很多时候，你不得不靠降价来保持市场占有率。
期望的产品则是对一般性产品添加若干项顾客所期望的传统服务，比如交货方便、优惠的销售条件和适当的售后服务等。
扩增的产品则是指添加了顾客并未期望的利益，例如对员工实施训练，或提供可用来分析资金来源与用途的银行报表等。由于扩增的产品超过顾客的期望，它可以使顾客的满足感提高许多。
但是如果顾客曾经体验过扩增的产品，那么他们就会对这些产生期望。而一旦扩增的产品不能提高满足感时，企业就必须把重点放在整体产品上。整体产品包括与企业销售有关的一切东西，正如里奇·麦克纳所说的，“它包括服务、口头宣传、技术革新甚至是高级总裁的个人形象”，这是对李维特整体产品含义最好的诠释。
李维特解释说，对潜在顾客来讲，一项产品聚集了许多价值满足感，整体性产品就包括这些能吸引并留住顾客的东西，还有能整体添加扩增产品价值的每一种东西。一般性的产品本身并不是商品，它就像打扑克牌一样，只不过这是一场输赢分明的竞赛。对企业界来讲，重要的就是搞好后三种产品，争取并留住顾客。
整体产品观念至关重要，因为很难做到使自己产品的特色明显超过竞争者。对零售业来讲尤其如此，为了购进质优畅销货，大家都会各显神通；此外，顾客对服务质量要求会越来越高，即使商品完全相同，但由提供不同水平服务的两个商家来销售，在满足顾客需要的程度上也会形成差别，因而销量也会大不一样。因此，服务也可指能使顾客更加了解核心产品的潜在价值的各种特色、行为和信息。
二、行销魔灶
（一）零售业聚焦服务
零售业的特点之一，就在于它是一个与消费者“高接触”的行业。因此，服务对于零售业来讲更是至关重要。
通常说来，到商店里来的顾客有三个方面的需求：
（1）购买到称心如意的商品；（2）享受到方便舒适的购物环境；（3）享受到包括售前、售中和售后服务在内的热情周到的服务。
不难看出，第一方面是对商品实体的需求，而后两个方面实际都是对服务的需求，包括环境性服务和劳务性服务。
这三者中，对商品实体的需求是基础。很难想像，有着舒适的购物环境，也有训练有素的售货员和良好的售后服务，但没有适销对路的、质量有保证的、价格合理的商品，商场会经营良好。今天多样化的消费日趋成熟，零售店要提高其竞争力，其最基本的措施就是销售多样化的商品，以满足不同顾客的不同需要。但是现在咨询产业高度发达，而且零售业开放式经营日益风行，有关商品花色品种、特色商品以及价格方面的信息已不再是秘密；再加上商品购货渠道多样化，畅销商品谁都买得到，所以要做到使货架上陈列的商品与竞争对手有明显的差别很不容易。因此，零售业竞争要获得显著的差别优势，仅靠商品差异性远远不够，还必须从服务方面多下工夫。
购物环境是零售企业的硬件系统，包括铺面装潢、店内装修、卖场设计和商品陈列等。舒适、便利的购物环境可使顾客心情愉快，这是一种间接的顾客服务。细心的顾客在某商场购物时，会发现该商场购物环境的现代化水准：门外装饰花坛、翠绿色射灯、悬挂着数十面广告宣传条幅，按不同节日举办大型灯展、服装模特表演；门内正常运转的电动扶梯、空调、消防和闭路电视监控系统、匠心独具的仿生植物走廊以及各式冷热饮厅、麦当劳餐厅等，令人流连忘返。但它仍然是一种有形的服务，同商品特色一样极易被抄袭。另外，这种硬件系统的改善，每家零售店都在经常性地做，尤其在那些规模相当的同行的竞争中，为了获取竞争优势，都费尽心机，一方面力图创新，另一方面有效益的创新成果又马上被人加以模仿。这样做的结果，实际只有短期效益，并且会耗费大量的资金。所以不应当只重视环境服务的效益，还应看到其成本，尤其对中小零售商而言，环境优势不可没有，但也不可完全依靠它。
因此，要想在商战中居于优势地位，具备很强的竞争力，除了销售可供选择性购买的各种商品以及创造一个良好的购物环境外，更应着手从劳务性服务方面来强化自己，增强实力。劳务性服务是零售业的软件系统，它要求企业做好销售人员的培训工作，使他们拥有丰富的商品知识以及具备良好的待客艺术，以完善周到的服务来满足顾客的需要。
美国有关部门曾做过这样的调查：主动关心顾客，为顾客提供良好的服务，能变成一个巨大的利润中心吗？调查结果显示：在银行业、公用事业、自动化服务业、电器业以及零售业等众多行业中，通过寻找和处理消费者投诉项目，企业的投资回报率数零售业最高，达到400%。当然处理投诉项目只是服务的一个方面，但服务对零售业的重要性由此一斑可窥全貌。相比之下，零售企业的经营者应该比其他任何行业的经营者更加重视服务。
（二）“节流”与“开源”
现在，许多零售企业的领导者都很清醒地认识到了服务对于零售业的重要性，但他们中的大多数人对服务的投资回报仍然持有怀疑态度，以为不必做大量的投资，仍然能够获得优质的服务效果。果真能这样就好了！事实上，培养一种服务意识浓厚的企业文化远不是那么容易。在他们眼中，“良好的经济效益”与“良好的服务”之间似乎有着明显的冲突，总认为对服务做大量投资并不合算。
