都说商场如战场。白景琦在山东与孙老爷子对战的那几段中，所面对的每一次商战都可以说是生死存亡的大战，稍不留神就会招来溃不成军的下场。之所以他能一次又一次险中取胜，与他平时在生活、生意上的积累是分不开的。可以说他打的是场有准备的仗，或许他是无意识的准备，但往往成为事情的关键所在。
新官点火之前的计划
每逢一个新的管理者上台，或者是新的企业成立，人们往往最关注的是新官上任会烧几把火，要烧什么火。可是从“烧火人”的角度来说，在点火之前的事情更为重要，它关系着这火是否能烧起来，能烧多久，烧得旺吗？
这个点火之前的工作，我们称为计划。计划是管理中占有特殊地位的环节，因为它与战略、决策等有着十分紧密的联系，甚至有时都无法很明确地将它们区分开来。在此，我们仅就计划工作来做一些分析与介绍。
计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作是指制定计划、执行计划和检查计划的执行情况三个阶段的工作过程。而狭义的计划工作则是指制定计划。这里的计划工作概念是从狭义上讲的，就是根据组织内、外部的实际情况，权衡客观需要与主观可能，通过科学的预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。计划工作就是预先决定做什么、讨论为什么要做、确定何时做、何地做、何人做以及如何做，即通常所说的5W1H。
按照不同的划分方法，计划也有不同分类和表现形式。
1.目的或任务：组织的目的或任务，是社会赋予它们的基本职能，用以回答组织是干什么的以及应该干什么这类问题
2.目标：目标是在目的或任务指导下，提出整个组织所要达到的具体目标。目标不仅仅是计划工作的终点，而且也是组织工作、人员配备、指导与领导以及控制等活动所要达到的结果
3.战略：战略是一个组织为全面实现目标而对主攻方面以及资源进行布置的总纲
4.政策：政策是指组织在决策时或处理问题时指导及沟通思想活动的方针和一般规定现形式
5.程序：程序规定了处理问题的例行方法、步骤，即办事手续。程序详细地说明完成某种活动的准确方式，是为确保政策的落实而制定的。规则：规则是根据具体情况采取或不采取某个特殊的或特定的行动。在通常的情况下，一系列规则的总和构成程序
6.规划：规划是为实现既定方针所必需的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用资源以及其他要素的复合体
7.预算：预算是数字化了的计划。预算是控制组织经营活动不可缺少的内容，是使组织的各级计划协调统一的重要手段企业生产、财务、供应、劳资、安全、人员培训等计划。这类计划的职能
计划工作的基本特征
一般说来，计划工作有以下几个基本特征：
1.目的性
组织是通过精心安排的合作去实现目标而得以生存和发展的。计划工作旨在促使组织目标的实现。计划工作的一个主要方面就是确立目标。
2.主导性
计划工作须在组织工作、人员配备、指导与领导工作和控制工作之前进行，是进行其他各项管理工作的基础，并贯穿于整个管理过程。
3.普遍性
计划工作的核心是决策，而各级主管人员的工作中始终存在着决策问题，因而计划工作是各级主管人员的一个基本职能，具有普遍性。
4.经济性
计划工作要讲究效率，要考虑投入与产出之间的比例。计划的效率不仅体现在有形物上，还包括满意度这类无形的评价标准。计划工作对组织的经营管理活动起着直接的指导作用，但一个计划对组织的工作可以起积极作用，也可能起消极作用。一个好的计划即科学性、准确性很强的计划，对于组织的工作将起到事半功倍的作用。制定计划的工作是十分重要的。
计划工作的重要性
计划工作的重要性主要表现在以下几方面：
1.弥补不肯定性和变化带来的问题
计划是面向未来的，而未来又是不肯定的。计划工作的重要性就在于如何适应未来的不肯定性。因此需要周密细致的预测，制定相应的补救措施和随时检查计划的落实情况，遇到问题则须重新制定相应的计划措施。即使将来的事情是肯定的，也需根据已知事实的基本数据计算采用哪种方案能以最低的代价取得预期的结果。
2.有利于管理者把注意力集中于目标
计划工作可以使人们的行动对准既定的目标。由于周密细致、全面的计划工作统一了部门之间的活动，才使主管人员从日常的事务中解放出来，而将主要精力放在随时检查、修改、扩大计划上来，放在对未来不肯定的研究上来。这既能保证计划的连续性，又能保证全面地实现奋斗目标。
3.有利于更经济地进行管理
由于计划工作强调了经营的效率和一贯性，使得组织经营活动的费用降至最低限度。计划工作能细致地组织经营活动，是有效地、经济地组织经营管理活动的工具。
4.有利于控制
计划和控制是一个事物的两个方面。未经计划的活动是无法控制的。控制活动就是通过纠正脱离计划的偏差来使活动保持既定的方向。计划是控制的标准，是控制的基础。
因此，计划工作是一个指导性、科学性和预见性很强的管理活动，同时也是一项复杂而又困难的工作。
计划工作的步骤
计划职能是管理的最基本职能。由于管理的环境是动态的环境，管理活动是个发展变化的过程，计划是作为行动之前的安排，因此计划工作应是一种连续不断的循环。任何计划工作的步骤都是相近的，依次包括以下内容：
1.估量机会
估量机会是在实际的计划工作开始之前就着手进行，是对将来可能出现的机会加以估计，并在清楚全面地了解这些机会的基础上，进行初步地探讨。严格地讲，估量机会不是计划工作过程的一个组成部分，但却是计划工作的真正起点，在估量机会的基础上，确定可行性目标。
2.确定目标
计划工作的第一步是在估量机会的基础上为组织及其所属的下级单位确定计划工作的目标，即组织在一定时期内所要达到的效果。
确定目标通常应包括：指导资源最合理的分配；充分发挥全体职工的积极性和潜力；达到经营活动的最佳效果；促进组织内部团结成一体，对外享有良好的声誉。
组织目标的制定，必须考虑满足并保证国家的要求；了解和掌握社会动向、用户要求，以满足社会需要；考虑并体现出本组织长期计划的要求；掌握本组织上年度目标达成情况及存在的问题。
3.确定前提
计划工作的第二步是确定前提，并加以宣传。前提是指计划工作的假定条件，即执行计划时的预期环境。预期环境是靠预测得来的，预测的范围应尽量广泛。计划前提的确定应该选择那些对计划工作具有关键性的、有战略意义的、对计划执行情况最有影响的因素。
4.确定可供选择的方案
一个计划往往同时有几个可供选择的方案，要将可供选择的方案的数量逐步减少，对一些最有希望的方案进行分析。
是不是有些战略、决策的味道在里面呢？事实上，每一个重大的战略与决策说到底无非也是由一个又一个的计划构成，而它们本身也可以算作一个大的计划。
知己知彼，百战不殆
俗话讲“知己知彼，百战不殆”。作为一名优秀的管理者，要想在激烈的竞争中时时占领先机，对于竞争对手的情况不了解是绝对不行的。一味的闭门造车，只能使自己陷入井底之蛙的困境。在《大宅门》中，白景琦用于了解竞争对手的方式和渠道有着他那个时代的特色，金钱加上威逼，最终也成功查出了出卖药铺的人。
但是作为信息时代的管理者，则需要有一套完整的对竞争对手的调查策划，在平时就做好对行业排名靠前企业动态信息的长期跟踪积累。具体说来分为以下几个步骤：
首先，要明确勾画出各个跟踪对象的业务管理模式，并在此基础上对其动态信息进行有效的归类管理。
其次，信息收集既要包括典型“硬信息”的收集，还需“软信息”的收集，在同行业竞争中，这些“软信息”与“硬信息”同样重要，虽然“软信息”的量可能比“硬信息”少得多。
第三，还需要收集企业行为和市场表现的有关资料。每个公司都有自己的经营特点，并以非常微妙的方式影响着企业的政策形成（从我们调研者的角度看，这些经营特点有时对企业有利，有时则对企业不利，不能一概而论）。
第四，在多数工作中，在收集信息时，需要考虑信息的表现形式和资料分析，如果不能进行分析，一个满是信息的数据库也没有用：原始信息本身是没有多少价值可言，唯有处理这些原始信息的能力才会产生价值。
第五，竞争对手信息来源有多种途径，常用的信息渠道包括：政府统计、银行、投资银行、专利机构、末端销售商、供货商、客户、公关代理公司、广告代理公司、研讨会、业界专家、专业协会、学会、证券商、行业监察机构、管理机构、执法机构、专业调查公司、机构、企业年报以及企业本身。需要指出的是应慎用行业分析文章、行业年度报告；至于在商业杂志、报纸等媒体上发表的企业公关性文章则往往夸大其词，目的是提升企业在公众心目中的企业形象。另外，对于相对不够成熟的行业来说，统计资料的可靠性较差。所以，需要仔细考察信息的来源，并从中发现事实。
第六，在大量占有和综合分析案头资料数据的基础上，调查机构才能更好地理解客户的调查目的、内涵和外延，为实地调查创造良好的条件。
在实际操作中，竞争对手调查项目所涉及的被调查对象，以及调查的内涵和外延，往往是由委托方拟定的，委托方对同业竞争者都有基本了解，之所以将某些调查业务外包给事业调查机构，或因为某些调查内容委托方不便自己出面调查，或是因为人力投入太大，或是需要专业背景的机构和专家执行，或是项目本身需要第三方进行才能保证客观，等等。以下仅就竞争对手调查项目的常规内容做一个简单说明。
不同行业中的竞争压力虽然并不完全一致，但是竞争过程的作用方式是相似的，通过深入调查分析竞争过程从而挖掘出竞争压力源自何处。企业管理者如果不能做到对本行业的竞争特点和主要竞争者的情况了如指掌，就很难避免决策失误。
1.对本行业竞争态势的总体调研
（1）本行业主要经济特征。
（2）本行业企业群体的竞争方式。
（3）本行业竞争结构。
（4）竞争变化趋势。
2.同业竞争的强度表现为竞争群体运用以下策略的程度（1）降低价格。
（2）更引人注目的特色。
（3）扩大客户服务的深度和广度。
（4）延长保修期是扩大客户服务的深度和广度的一个措施。
（5）采用特殊的促销手段。
（6）推出新产品。
（7）提高产品质量。
（8）建立和完善更有效的分销网络。
有些同业竞争表现为温和的特征，有些则表现为白热化的特征。同时，任何一家公司参与同业竞争的战略其成败部分取决于竞争对手所采取的种种进攻性行动和防御性行动，以及竞争对手愿意和能够调动用以支持其竞争战略行动的资源。
对本行业竞争态势的调研是为了判断竞争者之间的竞争会给企业赢利能力带来多大的压力。这里需要事先说明的是，竞争态势是在不断变化之中，这种变化有时会有迅雷不及掩耳之势。
3.竞争对手调查的一般程序
（1）谁是竞争对手？被调查对象（竞争对手）在实践中多由委任方指定。确定竞争对手似乎是件简单的工作，但事实并非总是如此，委托方需要调查的竞争对手往往是与其调查的目的相关联，需要充分沟通分析后才能确定，而不是简单地根据产品替代的概念来区分判定。
（2）竞争对手的关键数据。销量、产量、产能；市场份额；毛利；投资收益率；现金流量；新投资；设备能力利用。
有些信息是很难掌握的，如BtoB 工业品数据很少，需要拥有渠道资源的专业机构执行。
（3）竞争对手经营战略调查。一般而言，一个企业最直接的竞争对手是那些为相同的目标市场推行相同战略的同业者。主要调查如下内容：竞争者的业务组合、产品特色和组合；市场营销、广告和促销程序；制造加工装备；研发；产品质量；顾客服务；定价方针；分销；业务覆盖的地区范围；垂直一体化。
（4）竞争对手的主要供应服务商调查。
（5）竞争对手主要购买商、消费者调查。
（6）调查竞争者财务状况和现金能力需分析连续三年的财务收支状况。
（7）调查来自替代产品行业的主要竞争者。
4.其他相关调查内容
驾轻就熟，做个好“导演”
如果说白萌堂是一个不错的“领袖”，白文氏是名优秀的“舞者”，那么白景琦便算得上是一个好的“导演”了。他从无到有导演了一出出别出心裁的大戏，着实让屏幕前的观众跟着跌宕起伏了一把；同时，从管理的角度来看，也着实叫人不得不啧啧称赞。
其实，管理者从某种意义上说也就是一个“导演”，不过他们导演不是电影或者电视，而是一个企业的兴衰成败。
