有句话叫“忍一时风平浪静，退一步海阔天空”，白萌堂正是由于不懂得这个道理，从而招致了家门不幸、药铺被封的横祸。而白文氏则恰恰相反，凡事都以大局为重，无论是对于家人、下人，甚至是仇人都能做到以理相待，以德服人。叫人着实不能不为她的这种为人处事的大将风度所折服！
《大宅门》里，白文氏说的最多的一句话就是——小不忍则乱大谋。当白萌堂面对不可收拾的局面时，终于也明白了这其中的道理。
有容乃大，领导者的心胸
小不忍则乱大谋！
——白文氏
中国有几句老话，一句是“宰相肚里能撑船”，一句是“沧海不择细流”，还有一句是“有容乃大”。管理者要管理的是一群人，所以他必须具有广阔的胸怀，否则就会“无容则小”，企业将无法形成团队。
那么，什么样的人才算是有领导者的胸怀呢？詹王爷曾经评价过白文氏一句话——通情达理，以德报怨，可敬啊！有这么个人，白家就不会完。“通情达理”、“以德报怨”这八个字看起来简单，可是真正能够做到却并非易事，尤其是身处位高权重的高层管理者，要想做到更是需要一番度量和心胸！
具体地说来，下面几条原则必不可少：
1.厚人薄己。
能够容许别人犯错误和乐于接受犯过错误的人一定是高明的管理者，但并不一定就是真正有胸怀的管理者。
真正有胸怀的领导者是那种能够接受别人缺点的人。缺点与犯过错误不是一个相同概念。缺点是一种缺陷，它也许一生都改不掉，接受别人有缺点意味着你可能时时都要被对方的缺点干扰，却还要心平气和，这不是一件很容易做到的事情；而错误则可能是一时疏忽造成的。能够允许别人犯错误的管理者不一定能够允许别人一生的时间里都有某种缺点。人有要求完美的本能，但所有人又不可能是完美的。
企业其实就是一群有各种各样优点的人聚合在一起，同时又是一群有各种各样缺点的人聚合在一起。这就要求人们都必须互相包容。如果一位领导者仅仅能允许别人犯错误，却不能接受别人有缺点，我想无论如何我们不能将其归类到胸怀广阔之列。从这个角度去看，除去通常意义的在物质利益上厚人薄己之外，领导者更需要修炼的厚人薄己还应该是能否接受别人的缺点和改正自己的缺点。我们习惯说，领导者要能容人，其实所谓容人就是接受别人的缺点存在。
2.决策果断，勇于承担责任
领导者是什么角色呢？是当家的，是做主的。从他的角度去分析其工作内容，一部分是与人有关的，我们不妨称之为管理；一部分是与事有关的，我们权且称为决策。这两大部分几乎就是领导者的全部工作。我们有足够的理由要求领导者们决策时一定要谨慎从事，谋定而后动。但这仅仅是一个问题。而关键时刻，如果我们的领导者瞻前顾后，患得患失，我们则难以想像这样的领导者能够统领一支高素质的员工队伍。
竞争是残酷的，这种残酷的竞争对企业领导者们神经的摧残也是残酷的。信息时代会赋予企业很多发展机会，但同时也可能给你埋下灾难。一项技术的诞生也许会在几个月内改变全球一个产业的格局，一个突然而至的市场变化可能会使一些今天还平安无事的企业明天就遭受灭顶之灾。即便连英特尔公司领导者葛洛夫这样的大师级人物都要感慨，今天的世界“只有偏执狂才能生存”。想像一下，今天的竞争已经不留给领导者们瞻前顾后的机会与时间了，竞争要求今天的领导者具有钢铁般的神经与意志。在工业经济时代，技术是相对稳定和持久的，市场也是相对稳定和持久的。企业领导者们可以按照事先的部署按部就班去推进自己的计划。而今天的情况则是无论你的计划何等周密，总有可能发生意外，你必须时刻准备着，当不测发生的时候能够保持镇定自若。
最后要注意的一点是胸襟豁达，做到不仅接受别人而且善于接纳自己。在不失时机的给别人以表扬的同时，也必须注意分寸，不要一味夸张，使人产生一种虚伪的感觉，失去别人对你的信任。
处理好各种关系
王爷以后再遇到什么事，先设身处地替对家想想就行了。
——白文氏
作为一名优秀的管理者，还必须懂得处理好各种关系，建立良好的人际关系。“冤家宜解不宜结”是白文氏在《大宅门》中经常讲到的一句话。由此可见，她是多么注意对各方面关系的把握。
在现实社会中，由于各人的性格、禀赋、生活背景及目的的不同往往在思想上产生一定的隔阂，这是正常的，也是可以理解的。倘若在工作或生活中和所有的人都合不来，那就不正常了，需要作自我调整并加以改变。
人依据其年龄、性别、职业、职位、所处环境等情况而扮演着不同的社会角色。在与人接触时，不同的角色有着不同的行为规范，所以和不同的人相处，就要有不同的要求和技巧。
1.要处处替他人着想，切忌以我为中心
要做好一项工作，经常要与别人合作，在取得成绩之后，要共同分享，切忌处处表现自己，将大家的成果占为己有。给他人提供机会、帮助其实现生活目标，对于处理好人际关系是至关重要的。
替他人着想还表现在当他人遭到困难、挫折时，伸出援助之手，给予帮助。良好的人际关系往往是双向互利的。您给别人的种种关心和帮助，必然会在您遇到困难的时候得到回报。
2.要掌握与他人交谈的技巧
在与人交谈时，要注意倾听他的讲话，并给予适当的反馈。聚神聆听代表着理解和接受，是连接心灵的桥梁。在表达自己思想时，要讲究含蓄、幽默、简洁、生动。含蓄既表现了您的高雅和修养，同时也起到了避免分歧、说明观点、不伤关系的作用，提意见、指出别人的错误，要注意场合，措辞要平和，以免伤人自尊心，产生反抗心理。幽默是语言的调味品，它可使交谈变得生动有趣。简洁要求在与人谈话时掌握该说的说，不该说的不说。与人谈话时要有自我感情的投入，这样才会以情动人。此谓之生动。当然要掌握好表达的技巧，需要不断地实践，并不断的增加自己的文化素养，拓宽自己的视野。
3.要培养自己多方面的兴趣，以爱好结交朋友互相交流信息、切磋自己的体会，融洽人际关系。
总之搞好人际关系是一门艺术。所有的人都需要不断的学习和实践、才能臻于娴熟。对于一名管理者而言，人际关系显得更为微妙和复杂。具体地说来，有以下几个方面值得注意：
（1）对上司：先尊重、后磨合。任何一个上司，做到这个职位上，必定有某些过人之处，都是值得我们学习借鉴的，我们应该尊重他们精彩的过去和骄人的业绩。每一个上司又都不是完美的。要让上司心悦诚服地接纳你的观点，应在尊重的氛围里，有礼有节、有分寸地磨合。在提出质疑和意见前，一定要拿出详细的足以说服对方的资料计划。
（2）对同事：多理解、慎支持。对同事，我们不能太苛求。在发生误解和争执的时候，一定要换个角度、站在对方的立场上为别人想想，理解一下对方的处境，不可情绪化。对工作我们要拥有挚诚的热情，对同事则必须选择慎重地支持。支持意味着接纳人家的观点和思想，而无条件的支持只能导致盲从，也会滋生拉帮结派的嫌疑。
（3）对朋友：善交际、勤联络。多交一些朋友很有必要，朋友多了路好走嘛。因此，空闲的时候给朋友挂个电话、写封信、发个电子邮件，哪怕只是片言只语，也拉近了距离。
（4）对下属：多帮助、细聆听。帮助下属，其实是帮助自己，因为员工们的积极性发挥得愈好，工作就会完成得愈出色，也让你自己获得了更多的尊重。而聆听更能体会到下属的心境和了解工作中的情况，为准确反馈信息、调整管理方式提供了详实的依据。
（5）向竞争对手：露齿一笑。在我们的工作生活中，处处都有竞争对手。当你超越对手时，没必要蔑视人家，别人也在寻求上进；当人家在你前面时，也不必存心添乱找茬。无论对手如何使你难堪，露齿一笑，既有大度开明的宽容风范，又有一个豁达的好心情，还担心败北吗？说不定对手早已在心里向你投降了。
高层管理者的修炼
等我忍过这口气来，我就一个一个的把他们咬死！
——白文氏
作为一名高层管理者，在生活和工作中需要不断的提高自己的修养和办事、处事能力，这样才能在管理中游刃有余、挥洒自如。白文氏可以说就是一位自我修炼十分到位的高层管理者，因此她才能无论是在对企业的管理还是对家族的管理上都令人敬佩万分。
具体说来，管理者的修炼有以下四点：
人事修炼
人是第一要素。一个企业的成长其实就是一个人成长的过程。人长一分事业就长一分，企业家长一分企业就成长一步。企业总经理（或总裁）的行为修炼就是如何从管事过渡到管人，更重要的是怎么管人，管人管什么。
1.管人
其关键是一定要建立起一些制度、纪律。这是一个企业保持其组织完整最基本的事情。否则，没有制度没有纪律的企业就会是乌托邦，就会是一盘散沙。
2.育人
今天的世界，浮躁与投机已经是随处可见了。我们有很多企业，“养兵千日”的事情做得很少，轮到“用兵一时”之际就“临时抱佛脚”，高薪聘请、“拿来”，结果多数又不能解决问题。企业战略性岗位的人选，主流做法应该选择自己培养。这其中的道理很简单：一是战略性岗位要求它的人选对企业的价值观认同程度要高，而外来“和尚”很难满足这种要求。联想集团总裁柳传志曾经把人才与企业价值观的认同关系譬喻为输血的“对血型”，意思是双方的血型要一致，这个譬喻是十分贴切的。二是战略性岗位用人失误对企业的损害很大，台湾的宏基集团曾经有过这方面的教训。20世纪90年代初，宏基集团总裁施振荣先生曾经从美国一些世界级企业聘请数位高级经理集体进入宏基担任要职。宏基集团把他们的这一行动命名为“空降兵计划”，但结果是计划失败，宏基的经营管理出现了很多困难。要避免战略性岗位用人失误行之有效的方法是企业自己培养。也许会有人说这种观念过于保守，但是，只要我们对那些成功的世界级企业稍做研究就不难发现，绝大多数企业的战略性岗位人选都有在本企业工作多年的经历。美国是被很多人推崇的文化先进、胸怀博大的国家，即便如此，美国的重要岗位大多数也是由那些彻底融入美国文化的人士担任。
3.用人
无论是管人，还是育人，都只是手段，企业的目的还是用人。企业如何把有用之才推到适应的岗位上？这是总裁必须做好的事情。
我们用什么方法把什么样的人推到什么岗位上去，提供一些什么样的条件与约束，这是管理者必须做好的事情。大量企业的经验与教训都说明，要解决好用人的问题必须把握住一些重要的环节。譬如说，能力不够或者上了年纪的经理怎么才能从现有的岗位上退下去，尤其是那些功劳突出的老经理人，他们不退下去，新的人才就不能顶替上来。总裁必须解决好这个问题。又譬如说权力下放的问题，有些企业经理岗位换了人选，但并不赋予其相应的权力。这种所谓的用人实质上并未真用，总裁必须研究怎样随着企业的成长把一部分权力发放下去。成功的企业总表现出一种规律，即企业往上成长，权力则往下发放。只有那些走下坡路的企业，权力是往上收的。当然，权力下放必须建立起相适应的约束监督机制，否则权力下放越多企业就越危险。
我们几乎可以较为极端地认为，成功的管理者都是通过管人、育人、用人来实现管事的，而所有失败的管理者都是管事不管人或者管人无方的。由此我们可以说，“做人事”是管理者修炼的第一个准则。否则这个企业将很难成为一个有效的团队。
运筹修炼
古人说，运筹帷幄，决胜千里。这是一个战略的问题。一位管理者的行为中很重要的内容就是运筹。如果将企业比做是一艘巨轮的话，那么作为管理者船长的职责，就是要看海图，要指引方向。那么，什么样的高层管理者才符合运筹所要求的标准呢？我们可以采取比较的方法来看看小的总经理和大的总裁，看看他们之间的工作内容有什么不同。
1.区别之一在于“大老板务虚，小老板务实”
