想要拥有强有力的核心竞争力，除了自身产品的问题外，还有以下几个方面也应该得到管理者的重视：
敏锐的洞察力和长远的预见性
世界上没有任何人和任何公司能够完全驾驭商业游戏规则的变化，但是努力适应瞬息万变的社会，既懂得回避风险，又懂得创造机会，才是最关键的核心所在。
为什么亚洲金融危机时有的公司几乎破产，而有的公司却顺利渡过难关？差别就在于管理者和企业是否拥有敏锐的洞察力和长远的预见性。
只有具备这些能力，才能通过并不清楚的表象看到即将到来的风雨，也能够在黑暗中看到黎明的曙光。否则，在你得意洋洋于成功的喜悦时，可能危险已经降临到你的头上。
长远的预见性给你的战舰指明了前进的方向，而敏锐的洞察力则决定了你能否驾驶你的战舰穿过大洋、躲过冰山，胜利到达你选定的港湾，以补充能量重新驶向远方。
组织实施和不断更新
有了预见和洞察能力是一件值得骄傲的事，但这还不够，倘若没有较强的执行能力，再好的设想只是空中楼阁。想要建立起自己的核心竞争力却没有果决地执行力作为后盾，最终只能是一句空口号。实际上，这也是中国很多企业目前存在的问题，家家都打着“打造核心竞争力”的招牌，可是真正他们的“核心”有“力”吗？他们真能在激烈的商场竞争中，成功的运用自己的所谓“核心竞争力”打败对手吗？
不管实行怎么样的实施方案，关键一条就是最好在一个特定范围内形成自己的核心竞争力，尤其是对于自身实力不是太强的中小企业，做到大而全着实不是什么好的方式。
当然，并不是说拥有了核心竞争力就一劳永逸了，毕竟世界是在不断发展变化。对核心竞争力也必须冷静地审视，需要经常看一看我们目前所做的有什么不妥，怎样才能做得更好，目前的做法能否保持竞争优势等等。
在不同的发展阶段和不同的商业环境下，核心竞争力没有永远的适宜性，因此，不断更新是永保核心竞争力的要诀！
具体来说，营造企业竞争优势，构建企业核心竞争力，必须做好以下几个方面的工作：
1.开发企业核心竞争力
构建企业核心竞争力，就是要将潜在的核心能力转化成现实的核心能力。核心竞争力作为企业能力中最根本的能量，是企业成长最有力、最主要的驱动力，是提供竞争优势的源泉。因此，开发核心竞争力首先要明确战略意图。核心竞争力突出体现着企业的战略意图，企业在全面、深入地分析市场未来发展趋势的基础上，通过特定的发展战略形式的拟订，确定企业的战略目标，明确企业核心能力的技术内涵，将核心竞争力实现为核心产品。其次，建立合理战略结构。企业根据既定的战略意图，协调管理人员的工作，优化配置企业的各种资源；设立相应的协作组织，平衡内部资源的分配，同时更有效吸收企业外部的可用资源。再次，实行战略实施。企业根据既定的战略意图和战略结构，具体组织开发核心竞争力，对开发进行实时控制。20世纪70年代，Nec公司就意识到计算机与通信相结合是未来通讯业的发展方向。据此制定C＆C（计算机与通讯）战略，调整战略结构。企业决策层专门成立C＆C 委会，监督核心能力和核心产品的发展。从而，Nec在该领域抢得先机。
2.维护和巩固企业核心竞争力
核心竞争力是通过长期的发展和强化建立起来的，核心能力的丧失将给企业带来无法估量的损失。如通用、摩托罗拉公司从1970～1980年间先后退出彩电行业，丧失了该部分的核心竞争力，失去了企业在影像技术方面的优势。显然，企业必须通过持续、稳定的支持、维护和巩固企业的核心竞争力，确保企业核心竞争力的健康成长。
（1）实施企业战略管理。企业通过本行业的专注和持续投入、精心培育核心竞争力，把它作为企业保持长期充分的根本战略任务。巨人集团起初选择了把软件技术这个核心竞争力作为根本战略来构建，所以取得空前成功。后来，企业匆匆进入房地产和保健品产业，分散了公司的资源，削弱了核心竞争力，最终导致“巨人”倒下。
（2）加强组织管理体系的建设。客观上，随着时间的推移，企业核心能力可能会演化为一般能力。这就要求企业安排专职管理队伍全面负责，加强各部门沟通。将各种分散的人力和技术资源组织起来，协同工作，形成整体优势。定期召开企业核心竞争力评价会，保持企业核心竞争力的均衡性。
（3）信息体系的培育。企业在整个生产经营过程中，不断收到来自企业内外的各种信息。信息作为重要的战略资源，其开发与利用已成为企业竞争力的关键标志。企业更多、更早获取信息，并在组织内部准确、迅速地传递和处理，是巩固企业核心竞争力的基本条件。
（4）知识技能的学习和积累。要让企业核心竞争力永不削弱，企业员工的个人知识技能，整体素质与知识技能结构尤为重要。
通过各渠道培训员工技能，积累企业的技术和管理经验，是企业在市场竞争中能够保持优势的重要因素。如长春一汽、北京开关厂等，能够以较少投入成功进行技术改造，其中重要的一点就是平时注意提高员工知识技能。
3.再创新的核心竞争力
（1）增强企业再研发能力。企业要生存，就要不断开发新产品。这要求企业不断增强研究与开发能力，满足顾客不断变化的需求。企业再研发必须以核心竞争力为基础，在资源共享前提下展开。
（2）寻找培育核心竞争力的新生长点。在自身核心竞争力的基础上，寻找新的生长点。并把生长点培育成企业的核心竞争力。通过组织管理、技术、营销人员，分析市场，找出本企业产品领先的竞争优势所在，对构成上述优势的技术和技能进行分解、归纳。经过界定测试，确定核心竞争力的生长点。借用科研机构、高等院校科技优势建立研究与开发联姻关系，引进相关的技术人才，将新的生长点培育成企业核心竞争力。
（3）塑造优秀的企业文化和价值观。企业的软件就是培育和强化企业文化。一个企业能否不断发展，持续巩固和创新企业核心竞争力、员工的价值观、企业经营理念至关重要。台湾电子巨头房基公司，它的成功很大程度上得益于建立了一套人性本善的人性管理，平实务本，顾客为首、贡献智慧。
如果企业核心竞争力强大到无可匹敌的地步，那么只要保持核心竞争力不每况愈下，就能保证它的可持续性。但对大部分企业而言，仅仅维持是远远不够的。竞争对手一直在虎视眈眈，摩拳擦掌地准备取而代之。所以就必须要持续改进，以保持现有地位。
切记，不要闭门造车地衡量自己绝对的改进程度，而是要相对地和竞争对手的努力比较。不断进行竞争战略分析。
补充小知识
核心竞争力的特征
1.延展性
核心竞争力为企业提供了进入多种产品市场的潜在途径，即核心竞争力具有延展性（注意：这里强调的是多种产品市场），但是否就可以说，许多致力于特定细分市场的公司岂不是无核心竞争力可言？显然不是，我们不能以延展性作为核心竞争力的门槛，尽管不否认延展性有时是存在的。
2.独特性
核心竞争力能为顾客带来较大价值——也许我们无理由反对这一点，但似乎说了不言自明的话，因为所有的竞争力都需要为顾客创造价值，否则，公司何以得到回报？
核心竞争力不易被竞争对手模仿——这种所谓的独特性也不能在大多数情况下成立，因为我们可能难以找到无法模仿的东西了，如果一被模仿就不是核心竞争力，那么，这么脆弱的东西有条件作为核心竞争力吗？真正有竞争力的东西可能体现在比竞争对手更快的变化上，模仿的只能是过去和现在，而不能是未来。
3.叠加性
核心竞争力具有叠加性，即两项或多项核心竞争力可以叠加后派生出新的核心竞争力——这样的解释有时成立，但不尽然，奔驰和克莱斯勒的合并案似乎成了优势的抵消，当核心竞争力的结构不同时，简单叠加不能带来新的优势。
