（2）经营过程已成为例行公事。当企业发展蓬勃向上时，乐于尝试一些新的事物，员工也表现为用各种方法创造性地执行任务。但是长此以往，当他们发现某种方法特别有效时，人们就有很强的动力把这种方法固定下来，而不再去寻找替代方法，即所谓的“路径依赖”。例行程序已不再是一种实现目的的手段，而成为目的本身。人们以这种方式来做事并不是因为这种方式有效果或更有效率，而是因为这种方式很熟悉、很舒服。一旦做事过程变成了例行公事，它就会妨碍员工考虑新的工作方式。可供替代的做事方式从来就不会被人考虑，更不会说尝试，于是，就产生了被称之为“积极的惰性”。
（3）关系变成了桎梏。成功的企业，一般都与雇员、客户、供应商和社会公众建立了比较密切或友好的关系。然而当市场变化后，这种密切的社会关系可能会变成桎梏，限制了他们的灵活度并使其产生了积极的惰性。与顾客维持现有关系的需要会妨碍公司开发新产品或开拓新的市场。
例如，日本的麒麟啤酒公司通过与经销商之间建立密切关系，控制了战后日本啤酒市场的60％的份额，其中许多经销商得到供货是作为军队系统配额的一部分。到20世纪80年代，麒麟公司不愿提供年轻人喜欢的时髦的干啤酒，这疏远了它与核心顾客群的关系。麒麟公司反应的迟钝使得阿奇啤酒公司抓住时机，一举超过麒麟公司，成为行业领导者。
（4）价值观僵化为教条。价值观是深层次的信仰，它能激励员工并使之一致行动。企业的价值观包含了对公司的忠诚信念及对社会的义务。同时，它也为公司大范围的经济活动提供凝聚的力量。但随着公司的成熟，公司价值观常常僵化成僵死的规则与制度，成为落伍的信条。这样，价值观的激励作用不断弱化，团结一致的力量也退化成面对威胁时的消极反应。
2.管理活动
阿玛彼勒认为，要很好地实现创新，管理活动中的一些重要影响因素是不可忽视的，甚至是至关重要的。主要体现在以下几方面：
（1）挑战。工作是否有挑战性对员工创新能力的激发有直接的作用。因此，在工作设计上要让员工承担适合的任务与工作，注重发挥他们的专业知识及创新性思维的技能，经常让员工面临适度的挑战，激发其成就感。现在许多跨国公司，如IBM、惠普、GE 等，在其岗位设置和绩效考核中最重视工作的挑战性，以期激发员工的工作成就感。
（2）自由度。要给予员工选择工作手段的自主性。过程的自由性能培育创新能力，是因为它给予了人们怎样做的自由，这加强了员工的内在激励和责任感。过程的自由度也使得员工可以最大限度地利用其专业知识和创新性思维技能来解决问题。工作任务对他们来说可能是压力，但他们可以用自己的力量来应付，使压力变成动力。
（3）资源。影响创新的两种主要资源是时间与金钱。在某些环境下，时间压力能够加强创新。这是因为人们在面临极限时，会激发更大的灵感或创造性，当然，金钱的刺激是常见的、最有效的激励方式之一，特别是物质生活的质量对人们十分重要。但要注意物质激励的度，过大也会扼杀其创新能力。
（4）工作团队的特征。富有创造力的工作小组对创新的开展是非常有利的。因为小组由各种不同知识基础和工作方法的人构成，观念的撞击会激发人更多的灵感和智慧。现在管理中流行的团队沟通与协作，就是更好地发挥小群体在创新中的作用。
（5）上级鼓励与组织支持。上级的鼓励与支持对于员工的创新十分重要，并会形成一种创新的氛围。但只有整个企业组织都支持，形成企业特定的创新文化时，创新才会真正有发展。因为创新以及支持创新已成为企业多数人的职责，一般情况下，这样的企业都会建立合理有利的制度与工作程序，每一个员工都清楚地知道一点，即创造性努力是一种顶级智慧。
3.人际关系
企业是由一个个团队组成的，是一群人在某一信念支持下的关系组合。人际关系在企业运行中的影响是极其重要的。良好的人际关系有助于企业形成团结一致和奋发向上的氛围，这是企业创新、活力的源泉。
但是，企业的人际关系也有其负面效应。企业内部的明争暗斗、互相倾轧、互相攻击对创新会起到很大的破坏作用，因为这些东西使人们不能把注意力集中于工作。当企业内部一些人之间结党营私、互相争斗时，对内在激励必不可少的工作目标的使命感和兴奋感就大大减弱了。
对我国企业来讲，对创新最大的扼杀是人们在官僚机构中难以精诚合作。真正好的创新仅靠个人的单枪匹马是无法完成的，需要许多不同部门、不同专业学识的人的通力合作，但官僚机构的设置却妨碍了这一点。对此，国外一些企业的做法是建立现代意义的“高级别动队”。这打破了人们习惯上的部门或人际关系圈所形成的堡垒，使得员工在更大的范围内被整合起来，进行更有效率的作业。这一工作形式是由洛克希德（Lockheed）飞机公司在20世纪40年代首创的。在该公司内，工程师们在一个秘密的实验室和工作间内工作，除了公司最高层管理人员，无关人员不得随意靠近。公司鼓励这些工程师大胆创意，甚至违反公司规定，结果研制出了一系列神秘的间谍飞机和超音速轰炸机，取得了令人惊异的研究成果。
（二）企业的能力创新培育
1.诱发危机意识，鼓励创新思维
马柯德（Markides）的认知模式理论有助于我们理解企业成功、失败与变革的关系。多数情况下，企业会感到成功的模式不会永远支配企业的运行，但在什么情况下和什么时候变革企业，这是许多优秀的企业家都感到困惑的问题。根据马柯德的认知模式，我们可以看到，在企业发展处于高峰期的时候，即A 点时，是变革的开始，不能等到危机出现之后才考虑变革的需要。当在A 点的变革模式带动企业成功后，在B 点又会出现另一种变革模式来引导企业继续发展。
这一图示也说明，当企业在获得“满意”的业绩时，企业高层管理者往往容易忽视那些表明组织的竞争正在下降的信号。只有当组织的竞争力开始衰退，才会引起公司的警觉。但此时的创新或变革，很可能为时已晚。
企业应具有识别、评价自己所处发展阶段的能力，以保证企业在不同时期都采取恰当的变革模式使企业处于一个又一个不断上升的阶段。马柯德认为优秀企业具有两个特征，即健全的财务和健全的战略。健全的财务是建立在健全的战略基础上的。而健全的战略的确是企业建立在不断适应市场变化的核心竞争力的基础之上的。所以，创新已成为培育和增强企业核心竞争力的关键要素。
有危机意识，鼓励创新，首先，应从企业高层做起。领导要使组织成员感觉到危机。企业的高层管理者，常常需要通过放大那些微弱的危机信号来预告真正的危机。否则，当危机来临时，组织将可能遭受灭顶之灾而束手无策。
当然，唤起员工的危机意识只是一种有效手段，而要使组织成为真正的创新组织，还需要培育员工的创新意识，使创新行为成为每个员工的自觉行动。此外，还需要在组织内部建立持续创新的企业文化，创造一种自我完善的机制，即勇于变革、乐于变革、创造变革。
2.使创新为创造效率服务
企业进行持续的能力创新，其目的就是为了进一步强化企业的核心竞争力，创造更高的效率，保证企业的可持续发展。美国管理学家熊曼（Schuman）从组织特征的角度分析了创新对企业效率的意义。他认为，组织有两个重要特征：创造性和生产率。企业既要不断激发创新性，又要维持生产率。根据熊曼的研究结果，两者之间的关系随着组织生命周期的变化而变化。企业要持续不断地发展，保持两者之间的平衡是非常重要的。
在企业创业初期，根据创业者的创业思想与理念制定了企业发展要实现的战略目标。在企业初创期，思想活跃，观念解放，创造性和开放性都比较好（见①）。随着企业规模的扩大，创业者的注意力转移到生产的效率上来，形成一种相对固定的生产模式。创造性渐渐被忽略，企业内创新精神受到阻碍，企业组织朝着所谓成熟的方向发展，即②的模式。企业不积极创新，组织活力大大降低，企业规模和组织发展之间难以取得平衡，企业的生产效率开始下降。这就是③所表现的。要提高企业的生产效率，企业内部进行新项目投资，使成熟的企业恢复活力。这时企业的创造性在增长，但生产效率可能是下降的，即④。企业通过新项目的启动，开发了新产品和新市场，使企业又进入一个更高的领域。组织的创新性在企业生产的高效率基础上得以恢复。企业的发展也上升到一个新的层次，即⑤。
总之，要实现企业的竞争优势，保持创新与效率两者的平衡发展是十分重要的，这也是大多数企业在实际运行中所要解决的问题。
3.强化企业的创新能力
企业资源理论认为，企业有三种资源：物力资源、财力资源和无形资源。从用途来考虑，物力资源比另外两种资源在灵活性上受到的限制更多一些。财力资源在所有资源中最富有弹性，可以购买其他两种资源。无形资源较另外两种资源难以界定和评价。无形资源依赖于特殊的人及其技能，还包括“产权”这一独立于特殊的人却在法律上受到保护的资产，如商标、名誉、专利、合约、商业秘密等。企业的产品体现着企业物力资源和无形资源。在这里，资源与能力没有严格的区别。资源是能力的基础，没有资源，能力就无法形成和无从发挥作用；而能力则使资源有更大的效用。
但在能力体系中，能力形成的优势基础不同，其特点也不同，发挥的作用也不同。例如，就组织资产来讲，我们所讲的“技能”包括两个具体方面，即技术能力和技术管理能力。技术能力由于成文性较强，经常体现在“方案包”中，如许可专利、配方和软件等。所以，它可以通过市场（或从公共知识的储存中）在一定的竞争价格条件下取得。
企业创新能力具有较强的暗默性，可以将其理解为内部经历和实验性学识以及与此相关的技能和技巧。只有拥有能够自动进行技术开发能力的企业才能进行技术创新并具有从创新性资产中获得超额收益的潜力。这就是说，只有较大规模的企业，才具备技术创新的实力，进而通过技术优势形成的创新能力为企业带来超额利润。但是，这并不意味着创新必须是以内部大量知识积累为基础。因为，小规模的创新仅要求某些内部创新能力（如产品拓展）。事实上，即使大规模创新，所需的许多知识和物质资源都可以从市场上获取。
值得注意的是，能力的获得会随时间的推移而发生变化。能力在一定程度上以知识为基础，但如果其他企业或个人获得了学习，这些能力就可能被广泛传播，因为基础性知识已不是少数人的专长。当基础知识广为人知时，能力的传播非常迅速，甚至于一些只能意会的知识也能被复制。此外，当能力拥有诸多用途时也容易传播扩散。例如，在类似的用途被认知后，创新技术就会从一个产业传播到另一个产业。
需要指出的是，即使是创新，其成果也在某种程度上有一定的外部性，因而容易使其他企业产生“搭便车”的行为。即免费占有和享用其他企业的创新成果，从而导致创新成果沦为公共品。这会严重削弱企业创新的激励机制，同时也必然迫使企业强化其对创新成果的独占性和垄断性，阻止技术创新成果的扩散，最终影响创新成果的效用。在经济活动中，有许多创新型的企业并没有获得明显的竞争优势，其原因之一，就是技术创新成果很快成为公共品。这种情况的出现既有技术创新的原因，也有知识产品的特性原因，还有制度性因素。
三、构建学习型组织
（一）学习型组织的兴起
20世纪80年代以来，随着信息革命、知识经济时代进程的加快，企业面临着前所未有的竞争环境的变化，传统的组织模式和管理理念已越来越不适应这种环境。因此，研究企业组织如何适应新的知识经济环境，增强自身的竞争能力，成为全球企业界和理论界关注的焦点。以麻省理工学院教授彼得·圣吉（PeterM.Senge）为代表的学者吸收了东西方管理文化的精髓，提出了以“五项修炼”为基础的学习型组织理念，正是适应了这一时代的要求。
学习型组织理念一经提出，就受到广泛的关注。目前，在美国排名前25位的企业中，已有20家按照学习型组织模式改造自己；在世界排名前100位的企业中，也有40％按照学习型组织模式进行彻底改造。知识经济时代的杰出代表微软公司之所以取得了巨大成功，其秘密之一也正是创建了学习型组织。
1997年7月在上海召开的世界管理大会上，与会学者一致认为，面向未来的世界管理有十大变化趋势。它们是：（1）创新——未来管理的主旋律；（2）知识——最重要的资源；（3）学习型组织——未来成功企业的模式；（4）快速的应变能力——时代的新要求；（5）权利结构转换——变正“金字塔”为倒“金字塔”；（6）弹性系统——跨功能、跨企业的团队；（7）全球战略——21世纪企业决战成败的关键；（8）跨文化管理——管理文化的升华；（9）“四满意”目标（顾客满意、员工满意、投资者满意和社会满意）——企业永恒的追求；（10）没有管理的管理——管理的最高境界。以上十大变化趋势无一不与学习型组织的管理理念有关，这也正从多个侧面反映了学习型组织的特征。国外的不少学者预言，未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。
（二）学习型组织是能力创新的基础
在工业化时代，组织的机能如同机械，生产组织内有明确的定义和分工。企业通过统一设计的制度、规范的操作程序、训练有素的员工，使企业运转，创造不同的社会产品。学习只体现在某些局部的专业技能培训上。而在当今，组织已被作为有机的系统来把握。个人在组织中已不是一个单独的个体，而是组织中的一个有机组成部分，个人的作用是通过组织中成员的相互作用发挥出来的。因此，组织中各团队相互关系的协调就显得特别重要。在这种组织系统模型中，一个人或一个集团的学习会对他人的学习带来影响。整个企业就是一个完整的学习和信息交流反馈的系统，企业运行是靠不间断的学习来推动的。而创新是一个系统工程，是以企业全面学习为基础的。
