以上企业组织结构的发展历程对我们理解核心专长提供了一些启示：第一，不同组织结构的灵活性和生产力不同；第二，不同的组织结构适应相对不同的核心专长，这些核心专长的价值依赖于对未来状况的理性预期或产业远见。也就是说，经营环境的变化对企业核心专长和持续竞争优势影响深远。
一般说来，如果企业的组织结构具有灵活性，那么，核心专长就可以在相当大的目标范围内发挥作用；而组织结构具有较高的生产力，核心专长可以随着它们能够发挥作用的增长而提高。所以，组织结构的生产力和弹性这两个尺度和企业的核心专长密切相关。
（三）核心专长的开发与组织转型
企业在开发核心专长时，需考虑以下一些深层次的问题：（1）组织目标的界定；（2）在创建核心专长过程中的组织转型的作用；（3）决策者趋于有限理性，倾向于使用决策程序。很显然，企业是具有特定目标的组织。新古典经济学家假设企业的经营目标是利润最大，而许多组织理论家在设计组织结构则认为组织追求的目标是效用最大化。组织可视为参与组织活动、追求各自利益并产生成本的众多个人的集合。按照这一观点，组织结构是通过协商过程而产生和发展的。在此，可以找到不同的有效组织形式，因为可能有多个帕累托最优点。组织转型可被视为取决于组织记忆。组织最初的成功经验、规则制度保留在组织中，并决定企业可以选择的战略类型。按照钱德勒（Chandler）著名的组织结构服从组织战略的理论，我们可以得出核心专长决定组织结构的结论。因为核心专长属于不可还原性投资，所以，组织结构部分地可以被认为具有依附性。而且，根据组织的内部协调，改变不同群体和个人的效用同样可以影响企业组织结构的演变。
管理人员的有限理性在一定程度上限制了企业的作用范围。如果设定了企业的一定目标，那么，也就规定了有限理性的形式。有限理性可能会把组织结构推向应急性，因为组织结构在某种程度上可以看做是不断的试验过程的结果。成功的经验被采用，不成功的经验被抛弃，这就是所谓的试错过程。
二、核心专长决定企业发展战略
（一）核心专长决定企业多角化战略
根据能力理论，假设特殊的企业能力是给定的，则企业战略应着眼于现有能力的利用，而不是新能力的利用。最近几年出现了一种解释多产品生产企业如何在关联性多角化战略和非关联性多角化战略之间进行抉择的理论模式。两者的共同之处在于，企业发展是与使企业可能拓展生产领域的知识和能力的积累密切相关的。正如潘若斯和罗曼特强调的一样：成功的多角化战略建立在能够促使企业长期在其相关市场中获得一席之地的一系列“核心技能”的基础上。
核心专长理论认为，企业是不同知识、能力和核心专长组成的集合，没有两家公司是相似的，因为没有两家公司具有同样的经验、获取同样的资源和技能或建立同样的组织文化，这些资源和能力决定公司运作的效率和效益，也决定了企业经营的范围和领域。换句话说，企业的能力和核心专长是长期的累积性学习、路径依赖和不可还原性投资的结果，这些能力和专长决定了企业只能从事现有的经营领域；如果企业希望开始多角化经营，那么，明智的做法是选择关联性产业，这样可以大量运用原有能力和核心专长，对少量尚不具备的能力和核心专长通过内部方法或外部方法进行培育、开发。因此，关联性多角化经营成本较低，投入产出周期较短，成功率较高。
非关联性的多角化战略则不宜提倡。我们知道，核心专长决定企业的竞争优势。在一个非关联性的产业中，企业根本没有核心专长，甚至基本能力都不具备。这样，企业必须从头开始，花费大量时间、资金培育必需的基本能力和核心专长。基于核心专长的仿制障碍，比如信息不对称、不完全，因果关系模糊以及协同属性，进入一个新产业的企业能否成功开发出核心专长并非定数，即使成功了，企业还需要一批全新的基本能力相匹配，这些能力的开发、拓展也非易事。因此，非关联性多角化战略缺乏企业能力的支撑，投入产出周期长，成功率低。
实证研究也印证了上述观点。20世纪六七十年代，美国掀起了混合兼并（非关联性多角化）的高潮，许多大公司甚至跨十个产业，但短缺经济被生产过剩替代后，这些公司没有核心专长支撑，难以显示竞争优势，被迫重组，主要采取业务分拆、缩小规模、重新定位、重组，恪守培育核心专长、核心产品、核心业务的基本原则。而20世纪八九十年代，美国的兼并绝大多数属于横向兼并，这有力地促进了企业核心专长的培育和拓展，从而赢得了竞争优势，这一时期的成功率大为提高。企业核心专长的存在，决定了企业有效的战略活动领域，也就是说，决定了企业特有的经营范围或多角化经营的广度和深度。如果企业置身于这些能力能够发挥价值的状态中，就构成了企业的竞争优势，管理者的任务就是通过选择使企业能够在其能力可以发挥的领域中从事生产经营活动。
（二）核心专长决定企业跨国经营战略
核心专长理论同样可以用来解释跨国经营。詹德和考格特认为，知识编码和学习的困难增加了知识在国际上的转让时间。而缇斯认为，各类知识转让费用的差别很大。隐性知识（如能力和核心专长）增加了知识转让的费用，降低了知识在企业内和企业间转移的速度。企业是一个擅长于创造、运用、转让知识和能力的组织。一个企业的基本能力可以协商定价并转让给另一个企业。但是，核心专长由于本身的仿制障碍和路径依赖、累积性学习等特性，决定了它是不能直接转让的。当然，通过公司扩张和知识联盟，有助于企业组织学习并最终自行开发核心专长。但是，公司扩张和知识联盟要付出相当大的代价，或者说企业组织学习外部核心专长的交易成本较高。这样，拥有核心专长的跨国企业在其内部转让核心专长就有了优势，因为：（1）跨国企业可以利用本身的力量，协调本土企业和海外企业的利益，节省基本能力转让的成本；（2）企业内部回避了核心专长的一些仿制障碍，顺应了核心专长的路径依赖、累积性学习的特性，从而加快了在国外子公司组织学习和开发核心专长的进程；（3）本土企业和海外企业之间的互动有助于跨国公司核心专长的开发、提升和运用，从而有利于保持竞争优势。
简而言之，企业是一个开发、运用、转让能力和核心专长的体系，企业跨国经营战略可以使企业能力和核心专长的转让更有效率。
实证研究印证了核心专长对跨国经营的解释。戴维得圣和麦克范屈曾对知识的转让进行了大规模的问卷调查，涉及知识的五个要素，包括可编码性、可教学性、复杂性、转让时间、转让次数，转让的方式包括跨国经营、联营企业、许可权等。调查结论是：掌握技术和原理的知识（基本能力）通过联营企业转让，不可编码的知识（核心专长）通过跨国经营（企业内部）转让；或其他企业的领先理念被整个企业学习、消化后，就可以为我所用，甚至成为企业的优势。
当今的企业可以被看做是一个自我学习的机体，其中创新的经营者能够作出正确的决策，尔后在组织机体内与人共享。当快速学习成为企业的内存能力时，企业不仅会不断创新，而且种种创新将很快在整个企业内得到消化。
三、核心专长决定竞争优势
企业持续竞争优势，是在所有的仿制尝试之后，企业仍然能够保持的竞争优势。能力理论认为，企业在资源和能力方面的差异，是企业获利水平不同的决定因素。也就是说，那些拥有核心专长的企业能够获得超出平均水平的收益。最近几年，在沃纳菲特的引导下，能力理论在战略管理方面的研究取得了进展，即把企业的特殊资源或核心专长作为企业竞争优势的源泉。
