海岩
在人的一生当中，当官的体验无疑是一种坚实宝贵的人生锻炼。因为你将有机会把自己从小到大学习积累到的许多知识和经验，在管理他人的过程中进行尝试和检验你的生命也将承担更大的重量，因为你要面对的已经不是你自己一个人，而是一呼百诺地指挥他人，同时又要为他人的生存质量负责，这种生存质量包括：安全感、稳定感、进步、发展以及个人表现的机会、愉快的工作环境与合理的劳动回报等等。很多下属会因此而追随你，把自己的种种期待放在你的身上。在这种个体与群体的关系中，你会领悟到以前不曾领悟到的崇高和奉献的精神。所以，很多人升官之际也是他人生境界的一次飞跃。同时，当官使你必然离开对以前所处群体和领导的某种依赖而成为企业整个指挥网络里的一个终端，要独立地处理很多复杂的事务。在体验到拥有权力的充实感之后，也会有夜路独行的恐惧感，就像一次精神上的断奶。总之，当官的经历对一个人来说应当成为一种人品升华的莫大推动，除非你对自己和他人都毫无责任感。
原来锦江集团在北方只有昆仑饭店一家企业，这几年发展到包括北京、唐山，哈尔滨等地的十家饭店和物业，规模一下子扩大起来。很多督导层干部是因扩军而得到升迁的，但他们能力的成长与职务的升迁在速度上却是不成比例的。而且，我们大多数的督导层干部主要是从操作性岗位上提拔起来的，提拔的原因是他们在具体的业务操作方面表现比较出色、技术较好、经验较为丰富，于是他们就当了官了。
现在的问题是，我们把一部分我们认为有责任感的人提拔起来了，当士兵的让他当上了排长、连长，当排长、连长的当了营长、团长。然而这些干部整体的素养和管理水平并没有经过系统的培训，能力和知识并末随之升级因此在如何指挥一个管区或班组方面，部分人表现出明显的力不从心。这个现象目前比较普遍。
领导干部的素质
领导干部在素质方面存在的主要问题较为引人注意的有三条：一是其身不正；二是驭人乏术；三是“执法”不严。
第一是其身不正，就是自我要求不严格。有这个问题的人数虽然并不太多，但是在某些单位、某些部门和某些岗位上还是表现得比较明显。这些人就属于责任感比较差的那一小部分人，他们往往官升一级，谱大三分，所谓一阔脸就变，原来那种老黄牛精神也消失了，随意迟到早退，也不屑于干具体事了，只动口不动手了，说话也横了，对他这一级可以享有的种种的待遇迫切地期望兑现从个人心理上，太把这个芝麻官当回事，甚至有点拿着团长的派头当连长，拿着兵团司令的派头当团长的架式。其实这是自古以来一个规律性的问题——当一个干部提拔得过快的时候他的素质往往跟不上。而没有素质的人当了官是很可怕的，当了官他一定是“作威作福”的，因为他不能约束自己。中国人一向把“富贵不能淫”这一条作为一种气节。当一个人升了官，发了财，地位变化的时候，一定要注意保持本色。所谓“惟大英雄能本色”，说明保持原来的本色很受推崇。同时，“日中则昃，月盈则亏”也是一条自然规律。曾国藩在家书中曾告诫亲友，一个人得到的好处要满出来的时候是很危险的。“月盈则亏”，人满也一样“夫不概之人概之，天也是借人之手概之”。这是我们时常能看到的现象，——当某人过于志得意满之时，各种诋毁、中伤、暗算和背叛，全都冒出来了，这就是概。大家知道以前装粮食的一种量具——斗，粮食要是装满出来，要用一只小木片把它刮掉，这个小木片就叫概。概就是铲平的意思。要想免遭人概，就要事前“自概之”。如何“自概”呢？曾国藩讲了三字要诀：一是清二是勤，三是谦。就是清廉、勤奋、待人谦恭。“自概”实际上就是自我约束。我们再看道家思想，老子也有“三宝”；“曰慈，曰俭，曰不敢为天下先。”当了官千万别太横，别太奢，举手投足至少先遵循前例的规定。大家都应该知道，无论在哪种性质的组织里，一个不能自我约束的人，是不可能管理好下属的。“其身正，不令则行；其身不正，虽令不从”，我们都听过这个古训。现代企业的管理最重要的是对人的管理，管理人的人自身首先要正，这是古今中外不变的原则。在一个快速扩充的企业中、在一群快速提拔的干部中，出现自我约束不够的现象具有典型性，所以强调以身作则带有根本性的意义。
第二是驭人乏术，就是不会管理的问题。不会管理有多种表现的形式，比较普遍的一种是管理方法简单。如果说一个普通员工最重要的是要掌握操作技能的话，那么作为一个督导层干部最重要的就是要懂得怎样和人沟通。一个部门经理、主管或者领班每天的工作，大量的是和人打交道，其中包括指挥好下属、与平级协调工作以及处理好与上级的关系等。目前我们的督导层干部在与人打交道方面缺乏训练、缺乏方法，尤其是在管理下级这方面，问题就更多。有相当一部分干部过分依赖自己的行政权威，忽视建立自己的非行政权威。行政权威是指干部依靠行政上的“官职”对下属发布命令，下属必须听从，否则就可以依照规定对下属予以处罚、调动直至辞退等行政上的处分；非行政权威主要是指干部以个人的人格、品质、知识等精神力量使下属信服。我们有的督导层干部在管理中主要是依靠自己的行政权力，非行政权威的作用不足，下属听从其命令主要是因为害怕受到斥责和处分，而不是因为信服。有的干部在管理中甚至以罚代管，有滥用行政权力的现象。有些部门的干群关系比较紧张，就是由某些督导层干部方法粗暴，员工有强烈的受压迫感而引起的。一个有趣的现象是，有不少刚被提到督导层的干部，在管理中都不知不觉地模仿他的上级领导，对下属实行“强硬”的管理。但他忽略了他所模仿的领导有较强的业务能力和社会经验，个人资历也较深，有多年积累的非行政权威这样一个事实。这些领导任某些具体事件上以强硬的方式、下死命令的方式、压迫的方式来指挥，可能是很奏效的。而在没有积累一定的非行政权威的清况下，新官上任三把火，一味地“照葫芦画瓢”，效果只能适得其反。
第三是“执法”不严，即不敢管理的问题。我们的确有一些干部因为泊负责任、怕别人顶撞或碍于情面而不敢管理，结果不仅没有树立起自己的非行政权威，笼络住人心，甚至还放弃了组织上赋予的行政职责。我个人认为不敢管理的干部与那些不会管理的干部和以身作则不够的干部相比更低档一点，因为后两者通过培训、锻炼、批评、教育，绝大多数是能够有所提高和改进的，而不敢管理的干部则带有一定的“先天性”。这些人的人格、性格上可能从小就形成了害怕或者不愿意承担责任的习惯和私人情面大于一切的观念，所以要这类干部有所提高和改进是较为困难的。当然对“不敢管理”的干部也要做具体分析。有两种清况：有些是属于干部个人的素质问题，还有一些是工作环境的问题——一个不好的工作环境会使一些督导层干部想管而没法管理。有些单位在体制上本身就是赏罚不明的大锅饭，有的单位虽有奖优罚劣的制度，领导干部也得到相应的授权，但整体风气、整体的人际关系尚没有从计划经济的氛围中摆脱出来，一个部门或管区的领导因此而不敢得罪人就不能受责怪了。还有的单位，领导间争权夺利，各自拉拢党羽。谁都不冒出来得罪下属，以保持自己的“群众关系”，宁可企业受损绝不树敌。在这样的环境里，那真是一切都免谈了。总之，对干部能否大胆管理、怕不怕得罪人这种问题，做领导的要做具体分析。根据管理大师杜拉克的见解，现代企业间竞争的对象己经不是利润，而是顾客。而对顾客的竞争就是对品牌的竞争品牌的竞争就是质量的竞争，质量的竞争就是人才的竞争，人才的竟争说到底就是企业内部机制环境的竟争。所以，每一个做领导的人在要求干部严格执法的同时，都要尽力为下属创造出健康正派的工作环境，建立完善的管理体制，为每一级千部行使权力创造基本的条件。
众所周知，酒店的管理是微观式的管理，因为每天有大量的事务性工作要一一落实，所以对各项业务运行的指挥，主要靠命令的方式来完成。一个督导层干部每天必然地要对所管的员工下达很多具体的命令，向员工交待每件事该如何办。员工是不是能认真负责地将每个指令完成，把每件事都按要求办好，直接决定着整个企业的运行质量。当我们发现，员工对命令执行的实际效果很大程度上取决于他们对发令人的个人好恶时，我们不得不意识到企业督导层干部具有的非行政权威，己经不是这些干部个人的财富，而是推动并润滑整个企业机器顺利运转的一个强大动力了。我们也看到，那些非行政性权威较差的干部所发布的命令常常会被拖延，或在执行中被缩水、被走样，这种干部对本部门、本管区的控制能力一定较差，该部门、该管区也一定是比较散漫、比较混乱的。并不是他没有下达正确及时的命令，而是他的命令的权威性有问题，正如孔老夫子说的：“君子不重则不威。”所以我们强调督导层干部要俭以养德、自重自爱，令出法随、恩威并重，才能建立个人的权威和个人的魅力。要做官就要先做人。从理论上说，企业应当要求每一级领导者的人格都要比他属下的人格高出一筹来！
针对督导层干部目前的现状，我们就要提出一个问题：一个好的督导层干部应当具备哪几个基本条件呢？我的看法是：
第一、督导层干部要有比较熟练的本专业知识。因为督导层干部的日常工作，就是督导员工进行专业技术的操作。如果一个厨师长连厨房日常的运作、成本核算的基本原理都不清楚，那肯定是无法胜任督导工作的。我们现在也有一些督导层干部比较会管人，但是不懂业务，业务能力比较差；
第二、督导层干部要具备起码的与人沟通的能力与经验；
第三、要具备比较健康的人格，这是管理他人的前提条件。健康的人格包括：自我约束的能力较强、思想品质较好、个人修养较高、个性较为健康等。缺少个人修养、个性又不大健康的人，对环境的适应性，对压力的承受力必然不高。我举一个常见的现象做例子，我们有些督导层干部长期在一个企业、一个部门甚至一个岗位工作，当某一天他的工作单位或者工作岗位发生变动，或者仅仅是领导他的人被调换时，常常会出现这样的情况，那就是这些干部对另外一种工作环境或新领导的管理风格感到非常不适应，情绪波动很大，影响了工作，至少是发挥不出自己原有的水平了。正说明这些干部在本身的素质上还缺点什么，在心理上还不很成熟。假如一个人在面对挫折与失败，甚至仅仅是一点外界的变化时，就无法调控好自己的表现，我想这样的人在他的一生中一定会有许多无法逾越的障碍，督导层这种管理岗位对他也必定是勉为其难的。
处理好人际关系
我们今天只能重点讲讲与人沟通，即如何在工作中搞好人际关系的问题，主要讲如何处理好与你的上级、平级和下级三个方面的关系。
首先说如何对待上级。作为一个微观管理型的、以具体操作性事务为日常业务内容的企业，酒店就像一只航行中的轮船，下级船员对上级船员一定要服从，全船服从船长。做一个好部下，服从还不够，还要善于为上级补台。所谓服从，就是在工作中即使你的看法与上级不一致，也应该充分地尊重上级，坚决执行上级命令。当然事后你可以向上级说明你的看法；所谓补台，就是当上级的命令出现部分错误或者偏差时，你应该在积极维护上级威信的基础上，在执行上级命令的过程中积极地、主动地想办法把事情向好的方向扭转，既不本位主义，又不明哲保身，更不幸灾乐祸。你应该相信你的上级心里一定会有数的，他会在心里感激你的。“补台”确实是一个督导层干部应具备的基本的品格。此外作为一个督导层干部，还应该敢于和善于向上级提出不同的意见。一个完全听命于上级，没有自己思想的人，也不是一个好干部。但是向上级提出意见要出于真诚和善意，做到有主见但不固执，多揽事而不争功，行权不越权，到位不越位。在现实中上级反对下级的意见时一般可当即提出，下级则不同。美国副总统戈尔写过一篇文章，叫《怎样当副手》，讲的就是这个道理——下级要在维护上级权威和面子的前提下，讲求方法、注意场合地向上级提出自己的不同意见，因为总统的权威和面子是国家的权威和面子。同样，饭店总经理的权威和面子也是企业的权威和面子，一个部门、一个管区莫不如此。
除了服从与补台外，在与上级的关系上，你自己也可以总结一下，是不是要注意以下几个方面：
1.忠诚。巨对君，下对上，事之以忠，这是做人的起码准则。
2.感激。你的提拔任用，你得到的报酬待遇，虽然是组织上给予的，是你自己挣来的，但与你的上级对你的了解和信任也是分不开的，所以我主张，下级对上级，个人对组织，应当心存感激。这个心存感激的原则是被日本松下公司明文写进企业信条中去的。
3.尊重。上下相处要懂礼。不要以为自己资格老、本事大、有功劳、与上级关系亲，就礼崩乐坏。尤其在众人面前不能过于随便亲昵，要让上级感觉受到尊重，让上级受尊重也是给你的部下的一个示范。
4.体凉。在同级和部下中，带头体谅上级的立场，维护上级的威信。维护上级的威信实际上也是维护包括你本人在内的整个指挥体系的威信，对你自己并非无利。
5.处下。勿抢上级的功劳和风头。凡是总结性的话，归纳性的话，决定性的话，定调子的话，一般留给上级去说。避开“功高震主”之嫌，保持谦逊的美德和宽阔的胸怀。要甘于将自己的功劳掩盖在上级的光环和集体的荣誉之中。
6.默契。了解上级的个性，因人而异地协调与上级的工作关系。不注意研究上级工作习惯的人很容易碰壁。
7.本分。少出难题，少沾是非，避免自己形成“是非人物”和“问题人物”的形象，不要让上级总是安抚你或者总为你操心善后。
8.勤恳。努力工作，为上级分劳分忧。这是最重要最根本的，是一个下级必须做好的。没有这一条，上面七条统统没有价值。
所要说明的是，我以前在一次会上讲这些内容时曾被一位从事培训工作的干部私下里提醒过，她说你讲的这些没有错，但如果有些人学歪了，很容易变成一种权术。所以我在此要不吝篇幅地反复强调：实践以上八条的前提是诚意正心，如果流于阿谀拍马，见风使舵的油滑行径，长久下来，绝不会有善果。油滑的天敌就是时间！
其次是如何对待平级。对待平级我主张退一步办事、矮半格说话。现在有些饭店的部门之间好像很对立，谁也不服气，谁也不肯吃半点亏，互相告状，互相整人，搞坏了气氛，影响了工作。出现这种现象时，平级之间“退一步办事、矮半格说话”就更有必要。退一步、矮半格、肯吃亏、不计较，这样做不是耍权术，只要心正意诚，就是有修养。在中国的企业里，对很多具体事情的处理其实常常不是以是非为取舍的，特别是平级之间，正确的做法不一定得到他人的支持。你能不能得到支持有时竟取决于你和他人之间是否建立了互相支持的关系，取决于你以前怎么对待他人。这是一个令人非常无奈的现象，任何领导为你撑腰也只能管一时一事所以，如果你办事像火一样炽热猛烈，处人就要像水一样柔软透明。自古以来，中国道家的先哲就十分崇水，崇水就是讲究“贵柔、无为、不争、处下、守雌”这样一些原则，这是领导的艺术，也是人际关系的艺术。水是依靠其柔性随形而变却又无处不能渗透的。常言道“以众小败者为大胜者也，以众小胜者为大败者也”，“以四海为量者不在于一滴一毫，以天下为任者不在于一分一寸”。我们有些平级干部之间，一点小事不肯相让，斤斤计较，显得一点修养也没有。在具体事情上他可能胜了，没吃亏，但在大局上，在个人品位和档次上，在领导和群众心日中的形象上，他肯定输了，吃了大亏。
在任何企业里工作，讲到平级间的关系，有一个很好的处理方法，就是内方外圆。方，是指原则和规则，横平竖直，有棱有角，不可随意改变。圆，是指处理方法，特别是在与不同意见相抵触时，要懂得灵活圆通。中国人很崇拜圆通。在佛教中老百姓最信仰、最感亲切的佛其实不是释迦牟尼教主，而是观世音菩萨。观音的法号就是圆通。圆通不是圆滑，圆通是守原则而讲技巧，用一些方法，来润滑工作中的人际关系，不把局面搞僵。圆滑则是丧失原则，心术不芷，玩弄权术技巧来欺骗他人，保护自己，推卸贵任。圆滑和圆通完全是两个境界。对平级的尊重还表现在不随意插手人家分工的事务。人家需要你帮助时一定去帮，不需要时不必多加口舌，妄论是非，即所谓“不在其位，不谋其政”。孔老夫子讲的这个原则有人认为太无责任感，其实是当官的基本修养。随意以自己的观点和主张去插手插嘴他人负责的事务，只会把事情搞乱，既打乱了指挥系统的正常运行，也伤害到平级间的相互关系。当然，如果发现平级的工作有重大失误，则应该通过规定的途径报告，紧急时也可当即设法阻止，那是另一个题目的概念了。
至于如何对待下属，我认为目前我们督导层干部存在的问题就更多了，主要就是如前面所讲的不会管理和不敢管理的问题。具体表现在要么把自己混同于一般老百姓，主动放弃饭店给予你的管理权，不愿意承担应负的责任；要么只求上级满意，不向下级寒喧，除了发号施令而从不为下级做点什么。平时对下级信任放手不够，下级需要他做主负责或拿出办法时，又不能挺身而出，如此当然难孚众望。几年前我们一家饭店的一个部门在搞员工评议干部活动中有一个提问——你印象最深的是哪一位经理，为什么印象最深？令我惊讶的是，员工喜爱某位经理的原因原来都是极为细小的。如有的员工答：“我印象最深的是刘经理，因为那天下大雪，他只穿一件西服就带我们出去扫雪，一直到扫完。”另一位员工答：“我印象最深的是杨经理，那天我抱着一摞床单在走廊里碰见他，我心里有点慌，但杨经理冲我微笑，还为我开门。”员工的答题更使我坚信了这样一条规律：如果历史对一个人的评价主要是看他的功过，那么现实对一个人的评价则主要看他的为人。我也坚信，在基层单位里，干部的身先士卒与和蔼待人是给员工良好印象的起点。我同时坚信，督导层干部与下级的关系应当形同唇齿，是唇亡齿寒的依赖关系。我们每一个人在工作中都是既要对上，又要对下，最佳境界应当像一株茂盛的植物，既向上开花，又向下扎根。因此在这点上我们提倡上级多为下级服务的精神。“服务也是一种领导”，己经成为世界上成功企业管理者的通用理论。一个好的上司，应该非常愿意去“笼络”他的部下，部下有什么工作上的事求你去办，你应该立即去办。这也是一种示范，这样你要求部下去办的事，他也会立即去办。如果他不立即去办，那你应当让他感到尴尬。
有人把世界上的企业管理哲学分为三类：美式、日式与中式。这三种管理哲学对人际关系的处理方式，有明显的不同。美国是一个蔑视权威，充分讲求个性自由的国家，因此在美国的企业里，人与人之间的关系都是契约式的，一切以法则论是非。企业运行主要是靠命令和制度，制度的权威绝对大，上级的话一定要执行。越讲个性独立的国家，法制越要严格，总统有很大权威，议会里投票也是少数服从多数，企业也一样，否则难以运行。相反，日本人从小迷信权威，下级对上级、晚辈对长辈、个人对团体的服从，是天经地义的。因此，日本企业中一些决策反而有较繁杂的民主论证程序，常常是先经下面各级充分酝酿后再逐级上报，领导在听取各方面意见的基础上才做最后裁决。日本企业最讲团队精神，讲一致性，讲团体协力。少数人如有不同看法，多数人也要协调少数人一致行动。这就是所谓“大和”。中国式的管理哲学不同于美国和日本，即便是管理上有制度，也在执行上有弹性。中国的每个企业都订了很多制度，但不一定人人都认真执行；多数人决定的事，少数人不一定心服，而且是越压越不服。中国人的人际关系是“互交式”的，也叫“互动式”，即“你敬我一尺，我回报你一丈”，讲究的是回报，是互相的感应。这是中国人的人性、民族性，不容忽视。归纳来说，美国人管理上讲是非性，很多事拿去做专业评估，是就是是，非就是非。日本人注重一致性，协调一致了再办，不一致时缓办。中国人讲究太极，即阴阳互变，互相融人，你中有我，我中有你，很多事要弹性处置，中庸有度，不搞极端，随机应变，一切依实际情况权衡变通，圆满高于是非。中国人际关系上的互动式特点，客观上要求我们每一个管理千部都具备这样一种意识——多为下级做点事，对下级不能没有付出，在工作中多给予下级以支持与鼓励更是必不可少的。这也是前面我讲到的干部“非行政性权威”的一个重要来源。现在我们的某些干部不自觉地忽略了这些问题，因为这几年在我们北方公司大多数企业中已形成了令行禁止的工作环境，使得怎样调动下级的积极性，多考虑下级的难处这些本来值得时刻关注的问题，变得不被重视了。甚至有些干部调到一些新开办的企业，还是原来那种发号施令的“派头”，结果下面不买他的账，关系搞得比较紧张。当然也有不少干部始终能够把自己放在与下属相互支持、相互理解的位置上，下级的心情也不错，一时政通人和，皆大欢喜。
领导者的领导艺术
在企业中上级对下级的管理，我曾经提出过要抓住五个方面，这五个方面把管理人的三个要素都体现了，即精神、物质和规则。五个方面是：
第一、理想，即要向下属灌输某种理想，这个理想主要是指企业未来的发展目标和企业精神。督导层干部的职责之一就是要唤起部下的事业心，唤起部下的集体荣誉感，使员工把个人对前途的期望、个人的事业发展与企业、部门以及班组的成就结合起来，形成一种“共同利益”的格局。要想让下属完成这样的结合，首先要把部门或班组的目标设定好并告诉他，其次要邀请和吸引他一道参与。让员工明确目标并建立参与感是调动员工积极性的首要途径。一个督导层干部让员工参与实现管区和班组的目标有很多方法，如：信任、求助、授权他去做某些管理事务，少用命令或威胁的口吻，不贪下属的成绩，至少是与下属共享成绩，等等。总之要通过你的这些行为使员工成为一个有职业道德、主人翁精神，对企业有归属感，对企业（或班组）目标有自发兴趣，并能从工作中及与你的合作中得到快乐的人。一个完全没有理想、事业心，职业道德和荣誉感，只知道干活挣钱的人；或者一个理想太高远，志向太宏大的人，任何企业都很难长久地带领他前进。我过去一向不理解曾为世界首富的西武集团的老板，号称日本商界天皇的坦义明为什么自己毕业于著名的早稻田大学，却重用了许多学历不高的人，并且声称自己不用那些太聪明的人。通过我自己在企业工作的实践，我也感到那些头脑太聪明，志向太远大的人常常不大能埋头于具体琐碎的事务，为区区一点点企业利润默默操劳。在企业工作是辛苦事，自私和自大的人都难以和企业共荣共辱，共存共灭。中国有句老话也说过：“仗义每从屠狗辈，负心多是读书人。”有时我们确实面临着员工能力与忠实程度的关系问题。有能力的人常常不够忠实服管，忠实服管的人又缺少能力。忠实对企业很重要，而能力同样不能少，这确实是个矛盾，如何处理好这对矛盾，此处不多讨论。
第二，实惠，除了理想之外还要给部下以实惠。实惠不仅仅包括物质上的，还包括非物质的和亚物质的，如：安排他学习深造，或委以重任等等。在这里我们涉及到的是一个现在很多国有企业实际上还未很好解决的基本问题，即对员工如何激励的问题。我刚才说过，企业对顾客、品牌，质量、人才的竞争，都是企业内部环境的竞争。前苏联的教育家马卡连柯有一个著名的理论——环境造人，他认为一个人变成罪犯主要是他所处的环境不好，使他耳濡目染养成许多恶习，而要改造他就必须改变他的环境，或者说把他放到一个刻意创造出的良好的环境中，日积月累使他变成一个好人。确实，人才与其说是培训出来的，不如说是环境造就的。一个企业能不能造就或哪怕留住人才，也要靠良好的环境。而企业的人事制度，特别是奖罚制度，就是这个环境的重要部分，也是企业里人际关系，特别是上下级关系的基础。工资、待遇、奖金、提职、福利等等实惠，无疑是对员工管理的有效的杠杆。一个正常的企业或部门（班组），都必须让那些对企业或部门有价值的人在他的个人利益上体现出他的价值来。
第三、情感，即管理干部要和下属有情感交流。下属生活中的困难，他个人的喜怒哀乐，在不妨碍个人隐私的前提下，领导者都应当关注并做一点实际的事情，哪怕是有点表示。现在我们有些管理干部和下属之间的关系就是钱——下属犯了错误，罚钱；下属做了好事，奖钱，和下属之间没有情感的交流，我觉得在酒店这套方法不适合。酒店是劳动密集型的企业，干部要带好队伍，就一定要和员工建立感情。对下属投入感情，也培养下属对你的感情，这样才能形成团结一心，积极向上的集体。在中国任何一个小团体里，建立友爱是很重要的。上面我讲过中国的人际关系是互交式的：父慈子孝，兄友弟恭。中国道德文化中首先讲“君君，臣臣，父父，子子”，意思是君要像君，要有恩有德、待臣如手足，巨才能像个臣，有忠有义，侍君如父母。上级对下级要视如手足，不能视如犬马。那种一点友爱都不讲，一点情感关怀都不施的上级，哪有下级肯真心为他卖命？
第四，纪律，即企业必须要有严明的纪律，员工违反了哪一条规定应该怎么处理是没有什么可商量的。一个班组，一个部门都必须要强调纪律，讲感情不是体现在对下属违反纪律时网开一面。情感是软性的，纪律是硬性的，在规则面前人人平等。我们有些干部不敢行使纪律，下级犯上作乱，这是他有权不用，怕得罪人造成的。一个干部必须明白这样一个带有普遍性的现象，那就是你的上级最不能接受的就是你怕得罪你的下属，你不得罪就要他来得罪，要你何用？一旦他知道你不敢得罪人，你的仕途也差不多到头了。
第五，公平，如果在工作中对下属不公平，感情用事，就容易发生问题。当你在工作中给一个人实惠或给一个人感情的时候，你要考虑到公平，你要让你的部下感到机会均等。同样，当你对一个人一件事执行纪律的时候也要考虑公平，要考虑到以前在类似的事情中对其他人是如何处理的，力求一致。做领导的切记不要让人觉得你对下属亲疏有别，与某些人关系特别好，因为这会使另一部分人有失落感，甚至会形成一个对立派（反对党）。中国很多很小很小的单位里都有很多小圈子山头，互相明争暗斗，这和领导层不懂平衡有关系。如果说在一些副手多的部门，副手各自拉些亲信是为了加强自己的影响和地位，尚有理由的话，那么有些一把手也搞亲信统治，就看不出理由了。从个人感情出发自乱天下，真不配做一个领导者。
以上五个方面，如果一个做领导的人都能做到了，那我认为他就是一个很不错的领导者了，但如果他只能做到一两条，那他就有问题了，就容易出毛病。
关于企业基层领导者的领导艺术我们提示了需要注意的五个方面。就企业管人的大手段来说，还有一个不可或缺的方面，就是建立人与人之间的竞争机制。理论界有人把现代社会对人的管理归纳为三大途径，即：精神激励、强力压迫和竞争机制。上面讲的五个方面主要涉及了激励和压迫两个途径。作为现代企业，我们也能看到，凡是没有一点竟争机制的地方，职工必定是身心懒散了无生气的。因此，在企业的人事体制、工资体制等基本制度中，都应体现按劳、按能分配的竞争原则。我们有的企业的某些部门、某些管区，甚至某些班也常常组织一些诸如竟争上岗、劳动竞赛、领班竟选、技术评比、员工评议干部之类的活动，并将结果与职工干部的级别、职位和收入挂钩，这就是利用了竞争这一途径来调动员工的积极性，效果极佳。
至于熟练的专业知识、良好的与人沟通的能力和健康的人格这三个基层管理干部的基本条件怎样才算具备，特别是与人沟通的能力怎样才算达标，则是很难评判的。我们发现一些督导层干部虽然已经意识到了这三个条件，懂得了处理好各方关系的重要性，但在处理事情时，依然显得毛躁，举措不当，以偏概全，难得圆满。我看这均是经验、知识不足所致。经验和知识都需要长期学习积累，并非某日被人耳提面命即能顿悟的。但我可以告诉你们一个方法，那就是：要成功地处理好一件事，必须兼顾到三个方面的因素：第一是是非问题，第二是程序的技巧问题，第三是事情的背景问题。
也就是说，处理一件事，我们先要判断其是非原则，这件事该不该做、到底谁是谁非。我们大多数的干部在大多数不算太复杂的事情上，只要了解了足够的真实情况，是能够分清是非的，而问题大多是发生在后面两点上。
首先我们有些干部不懂处理事情的程序与技巧，他想办成这件事，但不知道用什么样的程序和技巧来办，往往因此产生办公障碍。不懂办事的程序和技巧也反映出一个干部的能力比较低。所以，学习掌握办事的程序，如报告程序、公文程序、各种审批程序、平级间协调程序、向下指挥的程序等等，是不可省略的。技巧也很重要，报告怎么写，话如何说，说以前先做什么铺垫等等，都需要仔细揣摩。我有时发现我们有些干部在很多场合上不大懂说话的技巧，说出话来不是表达不准就是让听者不开心。作为一个管理干部，必须掌握起码的说话技巧，才能用准确、恰当、适度、生动的语言来指导别人、纠正别人、批评别人、赞扬别人。我们前一阵要求管理干部学习一点西方礼仪，其中就包括要求大家提高说话的水平。譬如说赞扬的话，在西方礼仪中赞扬他人可以使用比较极端的词句，像“好极了”、“你干得最棒了”，但不宜用具体比较的词句，像：“你比××能干多了”等等。办一件事能不能使用恰当的技巧，对事情的成败有时起着决定性的作用。而办事说话的技巧说到底也体现了一个人的文明程度，社会经验和人品修养，并非是单纯的技术问题。
三个因素中最难掌握的是事情的背景。我们处理好一件事情，深入了解这件事的背景是非常重要的。也就是说，不能简单地、就事论事地处理，而是要先了解这件事情这样处理或那样处理分别对整个大局有什么影响，有无后遗症，会不会引发其他矛盾和危机；这件事与其他事之间有什么内在潜在的联系；方方面面的人对这件事有无不同看法和不同的利害关系，等等，这是要靠你自己站在一个更高更全面的角度来权衡判断的。即所谓走一步，看两步，不能只顾其一，不顾其二其三，泼水不能把孩子也泼出去。说到这里我记起这样一件事，我们有一家企业一位主管餐饮的副总经理刚刚上任，就遇上了宴会部经理贪污酒水问题东窗事发。此时这家饭店的餐饮总监正在外地休假，而这个宴会部经理过去一直是餐饮总监最看中的干部，因为比较得宠而在餐饮部内部有些积怨。对他贪污的间题很多人力主彻查，凡有牵连或知情不举的，都要一一查清，绝不手软。从是非原则上看，这样做当然无可指摘。但这位副总经理经过了解情况，考虑了以下两个因素：一、餐饮部内部存在着一些派性矛盾，不应使这件事成为派性冲突的诱因；二、这一阶段餐饮部的工作面临诸多重大调整，几个厨房的厨师班子正在更换，歌厅的承包谈判正在进行，这些工作都是由餐饮总监在实施操作，如果对此事处理不当引起人事纠纷造成离心离德，对完成饭店下达的经营指标显然会造成影响。顾及到这个大局和这些背景，这位副总经理决定就事论事地处理宴会部经理，报公安机关对其进行治安处罚之后，与其解除了劳动合同，同时完善了有关财务监督的制度，对员工进行了教育，而没有大兴问罪之师。这样做既处理了问题，又稳定了局面，没有给全局带来麻烦，效果很好。这件事告诉我们在处理每件事的时候都要问一问自己：是非原则是否搞清，程序是否走对，技巧是否得当，对这件事的背景是否胸有成竹，相关措施和处理时机是否选好，对处理这件事可能产生的不利局面是否己有准备。一切都妥帖了，再办。
以上我们讲了督导层干千部（其实不仅适用于督导层干部）所应具备的基本素质和人际关系的一些处理方法。也许这些只适用于企业，特别是酒店这种性质的企业，并非放之四海而皆准。处在一个商品社会的时代，企业由于其产生过程和销售方式的需要，以及其内部组织机构之间的相互关系和运行体制的特点，本身就演化了一套独立完整的规则，习惯、观念、心态，贵任制度及相关道德，实际上己经形成了一个小型的文明体系，对整个社会的文明，也必将产生影响。作为企业干部，我们只有了解、接受这种文明，成为一个高素质的现代企业人，才能在企业中乃至在社会中，如鱼得水地找到自己的位置。要成为一个高素质的企业人，我们今天概括来说仅仅是提出了两个看上去很通俗的要求：一是要提高自身的人格修养，做官前要先学会做人。儒家思想提倡人生的最高成就是“治国平天下”，用今天的话来说，就是要热爱党和国家、为社会和企业做贡献。这样的人必须是充满爱心的。所以，儒家经典在谈治国平天下之前，先要谈修身齐家。齐家是指一个人要对妻子儿女父母兄弟子侄乃至家族负贵任、尽义务，这是一个人爱心的基础。中国文化就是这样讲究由己及他，不修身不对亲人尽责的人怎么可能成为服务他人，报效祖国，创天下大业的人物？修身之前还须诚意，正心，学习和增加修养不能带着投机心理和功利思想，否则你也提高不了人格修养。二是要提高自身的知识水平，包括社会经验，专业知识和管理知识。有知识的人不一定有能力，但有管理能力的人必定具备了某些知识层面。一个干部的协调能力，班组建设能力，非行政权威的树立，都必须建立在其自身的知识与能力之上。从本质上说知识与能力最终受制于文化修养的高低，而文化修养的提升是不可能一蹬而就的，需要一个细雨润物的过程，需要通过长期的学习来养成。我用以上的观点，作为整个督导层干部培训的结束语。希望每一个督导层千部通过今后不断地努力学习，都能成为一个有优秀品格并为员工所崇敬，所爱戴的人，使员工不仅仅把你当成一个行政领导，更把你当成一个严格的老师，友爱的兄长，智慧的朋友和学习的榜样。
