自从领导力一词（leadership）在中国企业培训中传播开之后，各种各样的领导力培训倍受重视， 领导力课程在中国企业界掀起了一个波澜，也恰恰说明企业管理者都期盼提高领导能力，不惜重金去听课， 目的是想通过某一个理论课程提升自身的领导力。可课程听的很激动，接下来热度很快的退去，并没有感到内在领袖素质的提高和自信心增长， 令听课的人大失所望。那么究其根本，什么是领导？什么又是领导力呢？你凭什么领导别人呢？到底领导力的根源在哪里？ 我们何处入手才可以提升我们的领导力呢？
显然只有找到本源，才可以抓到领导力及如何提升领导力的根本。
我们现在所学的领导力课程大都源于西方的现代企业管理，其核心就是有经验、有能力的人率领一群人去达到目标。西方的现代企业管理讲的就是将人，财，物三者放到一起，以达到最佳的效率和利润。由此leadership一词越来越受到吹捧，但这些都是表层的，枝节， 并没有抓到核心和根本， 因为人是宇宙间唯一具有语言和思维的动物，人的内在的能动性是是更为深层、 更具决定意义的行为基础。
从人类文明角度来看，中国的《易经》、《道德经》是以天道、地道、人道作为基础，是宇宙间最大的管理体系，人是这个巨大体系中的一个环节。 中国古人讲的“人道”就是讲有能力的领导人，通常被称为为“君子”，“圣人”等，率领大众感悟自然规律，实现人类社会的平衡与和谐，近而实现人类与天地自然的和谐。中国的《易经》中讲到“天行健，君子当自强不息”，这里面首先提到的是“天”，然后提到高尚的人要不断进行进取。在老子的《道德经》中“道大，天大，地大，人亦大”，宇宙四大之中，人居其一。老子把宇宙运行体系的运作及其规律称之为“道”：天有天的运行法则，地有地的运行法则，人要效仿天地，符合自然法则治理人类社会。而关于人类的管理，孔老夫子则讲的更为深入：“格物，改知，诚信，正心，修身，齐家，治国，平天下。” 孔老夫子讲的次序恰恰体现了人类成为领导的根源和本源，只不过在此顺序中，根据现代社会发展经济的背景下，应该在“修身，齐家”之后，加上一个“创业”罢了。企业的治理和企业领导力是“人道”这个管理体系中的一个小的环节，中国圣贤的哲学是企业管理的根本。
正如中、西医之别一样，中国哲学是领导力学科的树根，而西方人讲的领导力只是树上枝叶。对领导力的认知不能仅寄期望于西方表面达到某个实际效率的层面；相反，应结合中国圣贤的教导，找到直指人心的根源，从而达到认识领导力，培育领导力的目的。在领导力的认知和提升上，中国古代哲学强调的是人心层次的管理，即解决“我愿意”这一核心问题。“我愿意”才是最大的生产力，从根本上解决这一问题，一切就自然地平衡了。
本文作者根据多年对道德经的研修和企业经营实践中感悟出7条企业领导人要完成的修炼，希望明晰领导力的内涵， 并找到一条从根源上提升领导力的途径。
一. 无私胸怀 高远视野
[原文]
江海之所以能为百谷王者，以其善下之，故能为百谷王。(66章)
[译文] 江海所以能够成为百川河流所汇往的地方，乃是由于它善于处在低下的地方，所以能够成为百川之王。
老子在这里用一个自然界显而易见的现象来提示世人，海纳百川是因为大海处下无争的胸怀。应用到现代企业管理中，我们可以得到以下几点启示：1. 领导人的胸怀越宽广，企业成就越大；领导人视野越高远，企业越长久。2. 领导人的胸怀和视野直接影响企业的发展。领导人胸怀和视野低下会直接导致企业经营不善，甚至使企业倒闭。3. 领导人的胸怀和视野的根基是无私和高瞻远瞩，只有如此才可以具有强大的凝聚力，才可以让民众信服，并受到拥戴。4. 没有胸怀、视野和品德的人因谋算而得到的地位，并非幸事，有时会摔得很惨；而有胸怀、视野和品德的人没有相应的发挥平台则是个遗憾。5. 胸怀和视野把经商的人分成了： 生意人 商人 企业家。
在中国近代史上就有一个很好的对比：孙中山因其无私的胸怀和视野提出了“三民主义”，并为之奋斗一生，成就了死而不亡；而袁世凯虽窃取了大总统的地位，却因为因其贪婪的胸怀和视野复辟称帝，最终遗臭万年。
我们同样可以从如今全球著名的麦当劳的发展来分析领导的胸怀和视野对企业发展的影响：
1930年狄克·麦当劳与兄弟迈克·麦当劳离家，追逐美国梦。
1937年，狄克·麦当劳与兄弟迈克·麦当劳在洛杉矶东部开了一家汽车餐厅。由于他们制作的汉堡包味美价廉，深受顾客欢迎。虽然每个汉堡包只卖15美分，但年营业额仍超过了25万美元。随着汽车餐厅越来越多，经营也越来越乱。针对这种情况，麦当劳兄弟大胆进行特许经营，1953年开始出售麦当劳的特许经营权。但他们为加盟者提供的得到的只是新建筑的设计、一周货款和快捷服务的基本说明，其它什么都没有。这种经营方式严重损害了麦当劳的声誉。十几家麦当劳加盟店的经营状况普遍笼罩在失败的阴影之中。
这时，一位名叫克罗克的纸杯和混拌机的推销商找到了麦当劳兄弟。他对于麦当劳的巨大的发展潜力比麦当劳兄弟还要清楚。
1955年，克罗克在芝加哥东北部开设了第一家真正意义上的现代麦当劳特许经营店。他创建了一套极其严格的经营制度，就是著名的以QSCV（Quality、Service、Cleanness、Value）， 并以为核心的统一经营系统。该系统规定每家麦当劳加盟店的汉堡包品种、质量、价格都必须一致，甚至店面装修与服务方式也完全一样
1961年，麦当劳兄弟以270万美元的价格将麦当劳全部转让给克罗克，从此麦当劳走上了以特许经营方式快速发展的高速公路。
狄克·麦当劳与兄弟迈克·麦当劳开创了一家汽车餐厅， 但他们仅限于此。而克罗克给快餐业带来了革命性的新观念。他的视野和胸怀成就了今天全球著名的麦当劳。
二. 修养高尚，推陈出新
[原文]
豫焉，若冬涉川；犹兮，若畏四邻；俨兮，其若客；涣兮，若冰之将释；敦兮，其若朴；旷兮，其若谷；混兮，其若浊。孰能浊以静之徐清？孰能安以久动之徐生？保此道者不欲盈。夫唯不盈，故能襞而不成。（24）
[译文] （古时悟道之人）他们三思而行，如冬日行走在薄冰之上；他们小心谨慎，如防范四周可能发生的危机；他们端庄拘谨，像在别人家中做客一样；他们融合可亲，如同冰柱消融；他们敦厚淳朴，就像未经雕饰的原木；他们心胸开阔，就像空旷的山谷；他们抱扑守拙，如饱含泥沙的浊水。他们能避开繁杂的物质生活，静心回到本源道能去体验其寂静；能在本源中安然补充本质生命能量，又回到现实生活中遵道而行。能够按上述的方式生活的人，不去追求圆满十足。
恰恰是因为不去追求圆满，他们才能够抱朴守拙， 身着布衣，不追求名利。
老子在二十四章中讲古时悟道的人深不可识，但还是对这类人的领导特质进行了描述：1. 敏锐直觉，明晰高效；2. 融合可亲，敦厚真诚；3. 不求圆满，持续革新。纵观世间高瞻远瞩的领导者恰恰都验证了老子的话，他们并非那些光鲜照人，曲高自矜的人；相反他们却低调随和，韬光养晦，但品德高尚，使命鲜明，灵活高效，成绩斐然。在当今的企业经营中，我们可以在杰克。韦尔奇身上找到老子所诉领导的影子。
杰克·韦尔奇是企业管理的奇才。当年，韦尔奇接管通用电气时，公司市值大约为140亿美元，而今天市值已高达4900亿美元。杰克·韦尔奇充分地体现了老子敦厚真诚、明晰高效、持续革新的教导。
1、融合可亲，敦厚真诚
在管理上，韦尔奇自有他独特的方法，最为著名的莫过于“聚会”、“突然视察”、“手写便条”了。他每周都突然视察工厂和办公室，匆匆安排与比他低好几级的经理共进午餐，无数次向公司员工突然发出手写的整洁醒目的便条。韦尔奇也十分重视企业领导人的表率作用，他总是不失时机地让人感觉到他的存在和亲和。
2、敏锐直觉，明晰高效
当45岁的杰克·韦尔奇执掌GE时，这家已经有117年历史的公司机构臃肿，等级森严，在全球竞争中正走下坡路。于是韦尔奇首先着手改革内部管理体制，减少管理层次和冗员，将原来8个层次减到4个层次甚至3个层次，并撤换了部分高层管理人员。此后的几年间，韦尔奇优化高层管理人员，合并整合业务部门，剔出不良资产，使整个公司专注于核心业务。另一方面，韦尔奇认为，挑选最好的人才是领导者最重要的职责。韦尔奇制定了一个用人准则：GE20％的人是最好的，70％的人是中间状态的，10％的人是最差的。最好的应该马上得到激励或升迁，最差的就必须马上走人。
3、不求圆满，持续革新
韦尔奇一直强调GE是一个无边界的学习型组织，一直以全球的公司为师。 GE之所以能成为赫赫有名的“经理人摇篮”、“商界的西点军校”，除了严格淘汰的人才体制，最重要的就是这种无边界的学习型组织。
杰克. 韦尔奇是在企业管理中应用老子智慧的大师。
三.“舍”“得”相对， 没“舍”无“得”
[原文]
是以圣人后其身而身先，外其身而身存。 非以其无私邪？故能成其私。（7）
[译文] 所以，真正悟道的人将大众的利益置于其个人利益之上，才可以获得大众的拥戴。超越自我物质存在，才可以作为一个纯宇宙意识能粒子与宇宙本体永存。
老子在第七章中用简单的两个对比说明了企业领导人勇于牺牲的精神：放弃个人利益才可以受公众拥戴；无私才能成就死而不亡的长久。今天许多人都期望着有朝一日登上高位去享有自由和权利， 甚至不择手段。 其实他们完全不了解领导真正的本质乃是牺牲和忘我。从老子的哲理中我们可以总结出下列的“舍”与“得”的对等式：1.成功的领袖处于公司危急时刻，首先要做的就是保持牺牲自我利益的态度， 他必须心甘情愿付出才能把公司带上轨道。 2.领导就是榜样，下属会效仿领导的每个行为。 3. 领导的牺牲不是一时， 而是一种持续过程。4.“舍”与“得”成正比， 职位越高， 责任越大， 需要舍去的就越多。5. 人类的享乐实际源于“给予”， 只有“施给”人才更觉得有价值。
海尔张瑞敏砸冰箱的故事一直在企业界流传。 1984年，34岁的张瑞敏入主青岛市电冰箱厂。1985年的一天，一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。当时一台冰箱的价格800多元，相当于一名职工两年的收入。张瑞敏决定砸掉冰箱，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤！很多职工砸冰箱时流下了眼泪。 一场砸冰箱的事件，不仅使海尔成为了当时注重质量的代名词。当初张瑞敏舍去了76台冰箱换了来海尔今天的辉煌。
四．上善若水，顺势而为
[原文]
