从K公司离职之后，一片混乱，快一个月了才安顿下来。
张文强自然也很忙，我搭的是小戏台，他搭得是大戏台；我现在只在招“小白兔”，他估计要建个动物园。
没有规矩，不成动物园。公司制度就像选择什么主义，是指引我们向前进的思想动力。
其中最重要的就是奖励制度。因为现在业务还少，我还没开始招销售，真等招了，总得给人家讲清楚，卖身契上总得有个价钱不是？
他其实也没想好，谭志新和陈辉是他的铁杆，估计没我这么关心这个问题。我们俩在讨论中逐渐确立了一些销售制度。
大部分是以K公司的奖励制度为原型的，我由此也知道了林杰当时是什么样的待遇。
1、按大区核算，总奖金的比例是净回款的8%，净回款指的是除去回扣和代采购硬件的成本，如项目中客户买软件的同时也顺带买电脑、摄像机、麦克风等，那么这些外购硬件的成本价是要去掉的。
2、费用控制在净回款的22%以内，费用包括了工资、办公、差旅等所有开支。节省部分的一半归大区经理，超出部分的一般则从奖金里扣除。这是惩罚性的，因为费用一旦超出，多1万，那么奖金要减去5000元，而5000元奖金是需要做6万多净回款才能按7.8%拿到的。而节省部分的一半归大区经理也是很有诱惑的，比如做了100万，可以花22万，如果只花了16万，那么节省的6万里有3万归大区经理所有。
3、普通销售的奖励则由大区经理根据贡献率自行分配。
这个政策的宗旨其实就是公司和大区三七开，当然，是为了保证公司的七成，大区无论如何拿不到三成的。最极端的情况，回了100万，一分费用都没有，那么意味着大区可以拿8万+22万/2=19万，不到二成；但如果大区正好花了22万，那么公司付出8万奖金，剩下了70万，就是七成了。
听起来很复杂，也很枯燥，但却是每个销售最关心也是最需要弄明白的制度。
平心而论，这个奖励额度是非常高的，在大公司绝对不可能，品牌越好，项目数量和项目金额就更大，销售业绩的含金量就不一样，比如在联想，一个销售一年做几百万可能就算不及格，在过去的K公司那绝对是销售冠军了，即整个公司业绩基数越小，奖金比例越高，因为付出同样的努力做单的难度就越大。
所以，品牌很弱的发展中小公司，必须采用相对高额奖金吸引优秀的销售，并激励他们努力地去创造销售额。可以想象，如果做了1000万净回款，费用还是花了16万，总奖金就是80万+（220万-16万）/2=182万，够吸引人吧。只不过，做到1000万比爬喜玛拉雅山估计还高8848米。
如果我做了1000万，肯定就不住通州了，越过5、4、3环，2环买套房子，没事阳台看城楼玩。我又犯了大白天想象摸彩票中奖的旧习了，只不过这次怎么花没费脑筋，因为每天从通州进城我受够了938路车上站岗的额外工作。
至少才刚过一个月，已经有4万多暂时由公司保管了，再多做点，少花点，4万变8万、12万、16万。。。醒醒，别睡了！大太阳还在那挂着呢。
当然，张文强也很兄弟般得告诉我，大家一起奋斗，把这个公司做起来。经历了这次大捷，他对我更加信任，也更加重视了。
应该可以和林杰当时在他的心目中差不多了吧？我对自己是个替补还有些耿耿于怀。
是啊，我们已经并肩作战，配合默契，未来有单同做，有难同当，有福。。。
我想到了真正的兄弟大彪，有了这个单子，市场布局的步子可以大点了，华北、东北、西北三北地区是我的地盘，西北暂时放一边，华北我当第一颗种子，东北作为富饶的关外黑土地，也该放一颗种子，大彪是东北人，让他去东北开个办事处吧。不知道他什么想法，回头找他谈谈。
如果大彪走了，我就是“独自走在无垠的旷野中”了，所以还得招一些“狼”，形成狼群效应。哦，对了，还有“小白兔”呢，收到了好多简历，都没顾上好好看。
