（7）实行严格的功绩制。在职位分类制度中，功绩制是其人员升迁和薪酬增加的惟一标准。如美国一般职务类（Gs）人员，薪酬的增加有两种方式：一是工作年限增长自动提升等级，表现突出奖励提升一级；二是职务提升，薪酬相应提高。并且规定，一个人每年只能提一级，且必须有几个人同时竞争，才能最终选出一人提升。
3．职位分类的评价。职位分类的优点是：
（1）系统的分类为人才的选拔提供了客观和具体的标准。各项人力资源考试录用可以根据不同职位的特点和要求，有针对性地进行，从而达到因事择人、人事两宜的目标。
（2）职位分类为人力资源管理的各环节奠定科学的基础。如考核、职位说明书和职级规范对每一职位的工作范围、性质、权限、责任等均作了详细的规定，这就为考核工作提供了一个具体明确的标准，可以避免考核工作中的主观偏见、笼统含糊等弊端，为合理的奖惩、升降与培训提供了客观依据。
（3）有利于贯彻因事求才特别是专业化原则。职位分类划分了职门、职组和职系的界限，使人的升降调转有确定的方向和范围，可以避免学非所用、用非所长的现象，有利于合理地使用人才。
（4）有利于合理定编人员，完善机构建设。职位分类本身是对现有职位的分类管理，并不能直接帮助机构定编。但职位分类通过对职位工作的分析，有助于明确机构所担负的功能与实际职位数目设置之间的关系，从而为机构改革提供合理的方案。
（5）容易做到同工同酬，体现按劳分配的原则。不同工作种类的职位由于职等的设定，也能相互比较，处在同一职等上的职位，享受同样的待遇。因此，可在一定程度上消除分配上的平均主义与不公平现象。
职位分类的缺点是：
（1）操作繁琐，不易推行。职位分类是一项浩大而繁琐的工程，从计划、组织筹办，到具体实施、完成工作，花费的时间相当长，其间人力、物力、财力的耗费也非常大，初步完成后的后续管理也相当复杂。这对它的实施是一个非常不利的因素。
（2）职责的划分过于规范，许多硬性的规定虽然适应了行政事业工作量化和专业化的要求，但忽视了人对职位的影响，使个人积极性和创造性的发挥受到限制。
如职位编制限制。这种限制是与国家行政机关工资拨款额度有关，且在严格按“三定”方案核准后，公务员的职数都不可能随意变动。这就会存在一种状况：有的公务员虽然有良好业绩但苦于无上一职位的空缺而不能晋升；而业绩平平者却可能因有上位空缺而平步青云。另外，论资排辈现象十分普遍，不利于调动积极性。
再如职权等级限制。由于等级职权使日常工作多是层层报批式管理，因此个人的某些创造性的管理思维模式或工作方法，常常会受这种权责限制而很少能具有突出的业绩表现。按部就班是机关通常的工作作风。
（3）职位分类强调专才原则，录用、考核、晋升、培训等环节都贯彻专业化的精神，使公共事业人员的调转、流动受到的限制较大，不利于人才的全面发展。
在组织结构设置上也存在一定的限制。我国国家机关部委曾经多次调整机构，由于历史原因和某些职位的设计可能本身就不太合理（权力分配和部门利益可能会较严重地影响工作分析与设计），使处于同一行政级别或工资级别的不同职位间，经常存在不合理的工作权重：有些人忙得焦头烂额而有些人却清闲悠然。虽然1994年出台的《国家公务员职位分类工作实施办法》对职位设置、职位说明书的制定、职务、级别确定作了明确规定，但由于各组织的工作传统以及国家机关多次改组的历史原因，使工作分析与职位设计较难为绩效评估发挥应有的功能。由此而缺乏公平和竞争的机制，则难以产生出有效的激励作用；而对于受严格级别管制且较小浮动的薪酬体系而言，即使有一定效果，如：连续两年以上优秀公务员的工资可上调一档，但由于“优秀公务员”在实际评定中是否能真正做到公平性尚有疑问，故而这种本来就较小的薪酬浮动很难产生实质性的激励动因。
职位分类的原则和程序
一、职务分类的原则
现代管理科学的发展，特别是各国职位分类的原则，为我国公职人员的职位分类提供了经验和借鉴。
1．职位因素与品位因素兼顾原则。所谓职位因素与品位因素兼顾，主要体现在“人事结合，分步评价”上，即将职位分类不重视人的因素，仅根据职位的工作性质、繁简难易程度、责任大小来决定每一职位上任职人员的归级列等，改进为在进行职位评价的同时，对职位上的任职人员的品位因素也进行评价，以两种评价的综合结果最后来确定每一职位任职人员的归级列等。
为了便于明确职位的职责要求和规范，真正做到因事择人，并为公共管理人员其他各项制度提供依据，在对每一职位的评价时，不考虑现任人员的因素，无论任职人员是谁，就职位而言，其工作内容是不变的，这样才能真正起到基础和依据的作用。但对职位上的人员进行归级列等时，又必须适当考虑任职人员的不同情况，以体现适当吸收品位因素的特点。
2．系统原则。系统就是由若干既有区别又互相依存的要素组成的、处于一定环境中的有机整体。任何一个完善的组织机构都是相对独立的系统。因此，在考虑该组织机构的职位设置时，应从系统论出发，把每一个职位放在该组织系统中，从总体上和相互联系上分析其独立存在的必要。
坚持职位设置的系统原则，具体需要考虑以下几个因素：一是所有职位的总体是否保障职位之间的相互合作，是否保证实现组织机构的任务和目标；二是所有职位在组织机构的子系统各层次中安排合理与否；三是每一职位与上下左右职位之间的相互关系是否协调；四是组织机构中的所有职位的设置是否能体现经济、科学、合理的原则等。
3．最低职位数量原则。任何一个组织，其职位的数量由于受到组织工作任务的大小、复杂程度以及经费预算等因素的限制，总是有限的。为了使一个组织以最少的耗费获得最大的效益，其职位数量应限制在有效地完成任务所需职位的最低数，决不多设职位。所以，最低职位数指的是组织机构为了实现其独立承担的任务而必须设置的职位数量。职位设置超过了这个数量就会造成职位虚设，人手不足，影响组织目标的实现。
最低职位数量原则在制定《国家公务员暂行条例》中得到切实体现。如该条例规定：“各级国家行政机关依照国家有关规定，在确定职能、机构、编制的基础上，进行职位设置”。而“三定”的目的之一，就是核定有效完成工作任务所需人员的最低数。
4．整分合原则。所谓整分合原则，是指公共人力资源管理必须在整体规划下明确分工，在分工的基础上进行有效的综合。具体来说，在进行职位分类时，首先要以该组织的整体目标为核心，进行总目标、小目标的层层分解落实，一直分解落实到每一具体职位。其次，看一个职位是否设置，应从整体上去把握，看其目标是否具体、明确，是否为组织的总目标服务，是否有利于组织机构的最佳“整体效应”。同时，在层层分解总目标的基础上，还需要进行新的综合，使各职位的上下左右关系同步协调，避免重复交叉而引起矛盾，以便实现整体的放大效应，发挥组织的最大功能。
5．能级原则。在职位分类中的“能级”概念，是指一个组织系统中各个职位的功能等级。功能大的职位，在组织中所处等级就高，其能级就高；反之，功能小的职位，在组织中的级别就低，其能级也低。职位分类时，应依据能级原则来分析评估不同职位的各自能级，使其各就各位，各得其所。
决策层的职责是确定组织的大政方针，主要功能是决策，重点是战略决策、非程序化决策和风险决策。
管理层的职责是运用各种管理手段以实现上述决策。
执行层的职责是贯彻执行管理指令，直接调动和组织人、财、物等生产要素，为实现组织目标而服务。
操作层的职责是从事实际操作，完成具体任务。
在同一管理目标下的四个不同层次，标志着四大能级的差异，不能相互混淆。每个层次里的不同职位，还要按照其功能的差异，划分出各自的等级，从而形成一个有效的梯度能级管理结构。职位分类，就是依据能级原则，来评价具有不同功能的职位，使之分别处于相应的能级位置上，从而达到人尽其才，各尽所能的目的。
二、职位分类的构成要素
1．职位（position）。分配给一个官员或职员，包含有职务与责任的工作。职位是职位分类结构的基础，由它构成形形色色的职系和高低不等的职级。
2．职系（series）。指工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同的一些职位系统。简言之，一个职系就是一种专门职业。
3．职组（group）。指工作性质相近的若干职系的集合。
4．职门（service）。若干工作性质大致接近的职组归纳为职门。它是职位分类结构中最粗略的轮廓。
5．职级（class）。若干工作性质、职务、责任、技术（困难程度）、教育等因素相同的职位构成职级。它是职位分类结构中最重要的概念。不同职级其各自包含的职位数量是不一样的，少至一个，多至数千。
6．职等（grade）。工作性质或主要事务不同，但困难程度、职责轻重、工作所需资格条件相同的所有职位归纳成职等。
总之，职位分类结构，以职位为基本元素，以职系、职组作为横向的坐标；以职级、职等作为纵向的坐标，从而交叉构成之。每个职位都可在分类结构中找到自己的位置。这种结构的设计，是建立在科学化和系统化的基础上的。
三、职位分类的基本程序和主要方法
进行职位分类的方法和过程不尽相同，但一般都经过下列步骤：
1．职位调查。也就是工作分析，或者岗位分析，这是实施职位分类的第一步。利用多种调查方法，如：访问法、观察法、填表法、会议法和综合法等，广泛搜集有关分类职位的各种资料，包括职位的业务性质、数量、工作时间和工作方法等，以此作为职位品评和归级的依据。职位调查需要搜集的资料可以分为两类：一类属于职位本身的资料，包括：工作内容、责任、职权、所需资格等；一类属于所有机关的资料，包括：机关权限、部门权限、部门工作流程等。
2．职系区分。这一步骤是职位的横向划分。在职位调查的基础上，按照工作性质的异同，将各种职位划分归并为若干类别，这便是职系。在职系的基础上再形成职组和职门。
3．职位评价。又叫职位归类品评，就是运用职位（岗位）评价方法，对各职系的职位进行纵向的职级、职等的认定。同一职等的所有职位，无论其属于何职系，其薪酬均相同。职位评价的目的是发现和确认哪些职位（岗位）在组织战略目标实现中具有更加重要的地位，哪些职位（岗位）需要更高的管理、业务和技能水平，现有职位（岗位）上的人员是否符合职位（岗位）的任职要求，从而为改进管理和合理确定薪酬提供依据。
4．制定职级规范。职级规范又叫职级说明书，是指用文字描述一个职位的书面文件。其内容通常包括：职位名称、职位定义和编号，该职位的任务与职责范围的说明，工作举例与担任该职位工作所需要的资格条件。其中资格条件又包括：教育程度、经验、能力、技能和个人身体特点等等。这是公职人员录用、监督和考核的依据。
国外分类管理制度的发展以及我国公职人员的分类制度
一、国外分类管理制度的发展趋势
1．品位分类和职位分类呈现融合、互补趋势。随着专业化分工的不断发展，许多专业性、技术性工作进入政府领域，品位分类原有的注重通才的粗犷型分类方法已不能适应现代社会的需求。因此，原来实行品位分类的国家纷纷吸收职位分类的先进方法，使分类管理更加系统化、规范化。典型的品位分类国家英国于20世纪70年代对原来的公务员分类制度进行改革，引入职位分类方法，把公务员分为10个职类，26个职组，84个职系，提高了分类的科学化程度。日本则实行介于职位分类和品位分类之间的名誉上的职位分类，即人们常说的“工资分类”。
职位分类管理制度中不利于通才培养、不利于人员流动的缺点也随着经济的发展变得更加突出。实行职位分类最早的美国也于20世纪70年代对其职位分类制度进行改革，将一般职务类（Gs）中的Gs15至Gs18职等改为品位分类，取消职等，只设工资级别，实行级随人走，以便于高层官员的职位流动。同时，改变原本人员只能在职系内流动的状况，允许公职人员像品位分类那样跨职系流动，竞争上岗。
2．公职人员分类管理制度呈现简化趋势。职位分类一直被认为是公共部门人力资源管理的基石。传统的职位分类是建立在工业经济的社会化大分工基础上的，由于工业经济中专业分工的日趋细化，导致职位分类似乎越细越详就越科学。这在新经济的今天，就显得繁琐而滞钝。
首先，随着计算机智能水平的提高，操作性的例行工作越来越多地被智能机器所取代，一些“蓝领”性的工作将走向终结，传统的职位分类内容面临调整。其次，信息技术的日新月异，新行业新职位不断涌现，并日趋重要，这同样是旧的过细的职位分类所无法涵盖的。再次，传统职位分类的条条框框，繁文缛节，与新经济下追求效率与发展的制度取向相背离。所以，传统职位分类的内容面临更新，规范面临简化。
从管理实践看，加拿大政府为适应新经济下公共部门人力资源管理的需要，废除原有的72套分类标准，代之以一种能够适应所有公共部门工作特征的评价体系，使人员分类更加简易、更具灵活性，降低成本，提高人力资源管理效率。美国政府也一直致力于“简化职位分类”的尝试，将原来过细的职位设置、狭窄的职位定义、繁琐的分类程序进行简化。南卡罗莱纳州取消70％的职位，纽约州把职位总数由7200多个减为5400多个，佐治亚州甚至取消职位分类。这一连串职位改革的共同宗旨，是简化职位分类程序，改变过去由政府统一进行职位划分的做法，由更了解自己组织状况的用人单位自我进行职位划分和分类。
二、我国公职人员分类制度的变迁
