就目前国有银行高层管理者的选拔机制来看，基本上没有走上市场，而是以干部官本位化方式进行。国有银行不是行政机关，但管理人员却有行政级别，导致其管理人员特别是高级管理人员追求行政级别最高化。在这种干部行政化体制下，国有银行的高层管理者将企业经营者与政治家一体化，而且这种干部机制还在政治上赋予了这种一体化的合法性，国有银行的行长既是银行家也是行政官员。这种双重身份也让国有银行的行长面临着双重激励：一方面，作为经营者，国有银行的行长受制于货币化激励，即国有银行行长会在竞争性市场上追逐个人货币收入最大化；另一方面，国有银行的行长又受制于行政级别激励，即追逐个人政治效用的最大化。在这种双重激励的条件下，当国有银行行长的显性收入大幅度上升时，也就会面临着来自非正式制度的压力，如同级别的国有企业经营者及官员收入水平的影响。这也就使得国有银行行长的显性收入会有所限制，转而追逐如住房、座车、办公室等非货币性消费或公款性消费的隐性收入。
3.4.2收入缺乏有效激励作用
改革至今，国有商业银行基本的薪酬体系仍是“行政主导型”的，商业银行工资总额（含工资基数和上升比例）、经营者薪酬仍由政府审定，国有商业银行仍未建立与市场经济体制相适应的经营者激励制度。高层经营管理人员收入构成包括两大部分：基本工资和绩效工资。基本工资由等级工资、津贴、各项补贴、医疗补贴、地区补贴等细目组成，这部分工资由管理人员的职位、学历、工龄等相对稳定的因素决定，由于补贴、工龄等基本上变化很小，这部分可称得上固定收入。绩效工资则名义上与绩效挂钩，具有一定的浮动性，本应起到激励起努力工作的作用，但当我们进一步考察管理人员两部分收入的构成比例和绩效工资浮动的实际情况，就可以发现这些所谓绩效工资激励作用是很弱的。国有商业银行经营者的收入中可变动部分占比例过低，整个收入结构就近乎是不变的固定工资。
商业银行是高风险行业，经营不当不仅没有收益，而且可能带来资本的损失。因此，对于银行资本的保值增值，经营者的责任重大。
对于经营者的收益应该根据其承担的风险、责任、劳动付出和工作绩效4个方面综合决定。我国商业银行经营者，特别是国有银行经营者，基本上不持有，或很少持有银行股份，基本上没有能力承担银行资本损失的风险。一旦发生资本损失，基本上由国家或其他大股东承担。因此，在此情况下，银行经营者基本上不应获得过高的风险报酬。对于工作量努力程度很难直接度量和考核，而工作绩效则是对其劳动付出、努力程度及其成效的一个综合反映。因此，将经营者的收益与其绩效挂钩，不仅能够激励其努力工作，而且能够激励其努力干好工作。目前我国商业银行经营者的收入结构中浮动工资比重过低，浮动部分与经营绩效联系不紧密，极不利于充分调动其工作积极性。
3.4.3收入与职责不相对应，风险和责任差异体现不足
经济激励不仅应该与其业绩紧密联系，而且应该充分体现其承担责任和风险的大小。这才有利于激励经营者积极承担责任，努力防范风险，实现银行资本的保值增值。商业银行的各级行长肩负着全面领导所辖下级分支机构经营、管理的重任，掌握着所辖行的人事任免、财务控制等重要权力和责任，是辖区的管理核心。与一般员工的常规性、近乎于格式化生产行为的工作性质不同，行长的工作是一种经营行为，他决定着“干什么”和“如何干”，他的决策能力和努力的发挥，直接关系到整个辖区行的经营管理总体水平。尽管与一般行员相比，行长的重要性要大得多，但国有银行经营者收入分配却没有体现这种重要性，这是当前国有商业银行的普遍现实。
在我国现有激励条件下，行长与一般行员间就显性的工资报酬这一部分正当、公开、合法的收入进行比较，现有的工资制度并没有反映这两种角色和职责的重要性差异，两者之间的工资收入差距甚小。我们国有商业银行的报酬激励并未能按照岗位重要性承担的责任和风险对其给予相对应的收入回报，行长与一般行员之间分配关系并未摆脱平均主义和“大锅饭”思想束缚。不同职务的收入差距小，收入不能与其职责相对应的矛盾是我们国有商业银行的工资体系的突出问题。这使得我国商业银行，特别是国有商业银行经营者的显性报酬与外资银行差异太大，导致优秀人才的大量流失。另一方面，也促使一些国有银行经营者利用权力，追求各种隐形收益，甚至以权谋私，违法乱纪。
124论金融机构激励约束机制
3.4.4缺乏长期激励机制，行为严重短期化
商业银行的经营需要长期持续的发展。但现有的银行激励方式单一，缺乏有效的长期激励机制，经理人员为了追求短期利益，不惜牺牲银行的长期利益，盲目扩张放贷，降低信贷标准，留下无穷隐患。
这些都严重制约了我国商业银行的持续稳定发展。
3.4.5缺乏有效的约束机制，违规违纪现象严重
我国商业银行的内部控制和外部监管近几年虽有较大改善，但仍未建立起有效的工作人员，特别是高层管理人员的约束机制。中国银行不断暴露出的上至总行行长（王雪冰）、下至分支行行长（中银国际诸多高管人员），甚至营业部经理等利用职务便利，内外勾结，侵吞国家和客户资产等严重的违法乱纪行为，对我国商业银行的资产和信誉都带来极大的无可挽回的损失。这充分暴露出我国商业银行，特别是国有商业银行在管理人员约束机制方面存在的严重缺陷。
我国商业银行缺乏有效激励约束机制的直接后果就是：
1.员工缺乏危机感，队伍缺少生机和活力
随着全国各国有企业和国有商业银行改革的深化，裁员的力度在加大，这是企业走出困境，实现腾飞的重大举措。面对大批下岗职工再就业十分困难的严峻形势，银行的部分员工仍然沉浸在“比上不足、比下有余”的“铁饭碗”的优越性之中，对市场经济带来的竞争压力、反应迟钝，既没有不进则退的紧迫感，也没有下岗的危机感。在员工队伍中缺少一种敬业、勤奋、积极向上的良好精神状态和勇于创新、勇于开拓、勇于挑战的生机和活力。主要根源在于：第一，在实施人才战略问题上存在着一定的偏差，减员增效未真正列入人才队伍建设总体目标；第二，优胜劣汰的竞争机制和能进能出的机制没有真正建立，竞争压力不够；第三，薪酬制度改革落后于市场，落后于同业，缺乏动力。
2.低素质人员过剩，高素质人员短缺，结构不尽合理
低素质人员过剩与高素质人员短缺的矛盾已成为我国银行人力资源管理中的一个突出问题。首先，随着国外金融机构的增多，内外资金融机构的显著差距导致一批高层次、高学历、能力强、素质好的中青年干部和多数国内银行想挽留的业务骨干离开银行，加剧了我国银行人员结构的不平衡；第二，在知识经济的新环境下，各商业银行均需要的战略型、创新开发型、营销公关型、分析精算型、国际业务型、证券投资型等高层管理人才和专业技术等人员在我国银行十分紧缺，要想吸收引进这部分优秀人才也相当困难；第三，从管理层到操作层，各层面都存在着部分不能适应现代商业银行管理、经营需要的低素质行员和冗员，“因人设岗、一岗多人”的现象屡见不鲜。这部分人对本行的发展战略、工作任务来说是相对富余的人员，主要可分为三类：一类是老弱病残的行员；一类是文化水平低、知识更新困难、能力弱、技能差的行员；还有一类是过量配置的非业务性人员。
由于这三类人员的存在，造成了人岗不匹配、结构不合理、人事不相宜，导致“该走的走不了、该留的留不住、该进的进不来”的局面。
3.银行经营效益低下，竞争力不强
我国银行自1984年改革以来，经过多年的改革发展，营业机构、人员数量和资产规模已具有相当基础和一定实力。但从规模、效益的总量和人均指标分类来看，我国银行经营效益低下，竞争力薄弱，难以很好地应对我国进入市场逐步加快对外开放带来的国际银行业的激烈竞争。
3.5完善我国商业银行激励约束机制的建议
3.5.1完善银行治理结构，建立健全有效的激励约束机制
完善的公司治理结构是有效的激励约束机制建立和运行的重要前提。我国商业银行，特别是国有商业银行，必须全力推进其银行的现代公司治理结构的建立和完善。不仅要建立规范的股份制商业银行组织机构（股东大会、董事会、监事会和管理层），更要建立科学、高效的决策、执行和监督机制，确保各方独立运作、有效制衡。应按照现代金融企业人力资源管理的要求，深化劳动用工人事制度改革，建立市场化人力资源管理体制和有效的激励约束机制。
3.5.2建立以绩效薪酬为主的员工薪酬激励约束机制
银行员工的薪酬是其为银行提供劳动和服务而获得的经济报酬。各种形式的薪酬作用方式各不相同。基本薪酬和福利保障为员工提供基本生活保障，对于稳定员工队伍具有重要的作用。只有与员工工作绩效紧密联系的绩效薪酬才具有真正有效的激励约束作用。因此，现代商业银行薪酬激励约束机制必须以与绩效紧密联系的绩效薪酬为主，与工作岗位相联系的基本薪酬和福利保障为辅。
以绩效薪酬为主，一方面必须大幅度地提高绩效薪酬的比重，如花旗集团高管人员的绩效薪酬比例高达95%以上，基本薪酬仅3%—5%；另一方面，绩效薪酬必须真正与其工作绩效相联系，有奖有惩，而目前中国商业银行中许多奖金名义上为绩效工资，实际上却为额外的一块固定收入，只增不减，与业绩基本无关，或关系甚小。
这样的绩效薪酬很难发挥有效的激励约束作用。
3.5.3确定合理的综合业绩考核目标
在以绩效薪酬为主体的薪酬激励机制中，必须确定合理的综合业绩考核指标。商业银行的发展受多方面因素的制约：资产规模的扩张、资本收益的提高、风险的控制等。因此，考核员工的业绩必须基于广泛的因素而非单一的标准，以避免鼓励员工为追求单一的业绩而牺牲银行其他重要方面。对员工业绩的考核目标应该包括业务单位的业绩和个人的业绩。以激励员工以个人奋斗和团体协作相结合为提高银行整体业绩而多做贡献。对于银行高级管理人员，其业务业绩应该包括其分管的业务单位的业绩和银行整体业绩两个层次综合考核。主要考核指标应该包括：净利润（NI）、每股收益（EPS）、资产收益率（ROA）、净资产收益率（ROE）、资本收益率（ROC）、不良资产比率（NPA）、资产负债状况和资本充足率（TCR）等指标。
个人业绩考核管理人员对公司业绩的贡献和怎样从长期角度管理其分管业务。这包括领导艺术和才能的开发，风险管理、适应和控制环境、授权的扩大、顾客的满意、公司治理、对公司价值的增加和对营运单位和整个公司成绩的贡献等。
3.5.4薪酬水平必须综合考虑市场竞争和业绩因素
薪酬水平反映了人力资本的使用成本。中国商业银行目前较低的薪酬水平虽然使中国商业银行具有一定的人力资本使用成本优势，但它却使中国商业银行在与外资商业银行的人才竞争中处于劣势。现代金融市场的竞争日益激烈，而人才的竞争是赢得整个竞争胜利的关键因素之一。近十几年来，中国商业银行，特别是国有商业银行优秀经营管理人才的大量流失，相对较低的薪酬水平是其重要影响因素之一。随着中国银行业和金融市场的进一步开放，人才的竞争将更加激烈。合理的薪酬水平是赢得竞争的重要因素之一。
此外，在外资和股份制银行相对较高的薪酬水平的影响下，国有银行过低的薪酬水平也导致银行的一些管理人员，特别是高级管理人员的心理失衡，在得不到更多合法薪酬收入的情况下，出工不出力，大肆追求非薪酬享受，甚至不惜以权谋私，非法侵吞银行和客户资产的案件不断发生。
因此，薪酬水平的确定必须综合考虑市场竞争因素和业绩因素。
这一方面有利于吸引和留住好的经营人才；另一方面，对于变灰色收入为公开收入，平衡收入攀比心理，调动员工的工作积极性和创造性，抑制其犯罪动机具有积极作用。商业银行薪酬委员会必须经常评价市场竞争性薪酬状况，包括同类公司的薪酬水平，为董事会制定银行薪酬方案提供依据。此外，薪酬水平必须与业绩紧密挂钩，注重提高人力资本成本使用效率。只有银行业绩的提高才真正地为员工和高管人员的薪酬水平的进一步提高打开了空间。
3.5.5调整薪酬结构，注重长期激励
不同的薪酬结构产生不同的激励作用。以现金支付为主的薪酬结构注重的是短期激励，又可能导致被激励者的行为短期化。而限制性股份奖励、延期股份奖励和股票期权奖励等业绩薪酬形式既激励其追求长期利益，又将被激励者的利益与所有者的利益紧密联系在一起，以激励其为增加所有股东利益而增加自己的收益。股权激励是让管理者在一定时期持有本行股权，管理在一定期限后可以选择按照市价抛出获利，从而享受股权的增值收益，并在一定程度上承担风险、推动管理者为银行谋求长远利益的一种激励制度，它是通过一定数额的股票形式对管理者人力资本进行定价的制度，是一种国际通行的对企业高级经理层的激励机制。
股权激励主要有现股激励、期股激励和期权激励。从风险责任角度看，在现股和期股激励都预先购买了股权或确定了股权购买协议，管理者一旦接受了这种激励方式，就必须购买股权。当股权贬值时，管理者将承担损失。这种制度将引导管理者努力工作，并避免银行承担过大的风险。
花旗集团的CAP（资本积累计划）奖励就是为增加保留优秀员工的吸引力和直接增加股东价值而设计的长期激励措施。CAP奖励的人员在花旗集团员工中占有相当大的比例。2005年1月，大约4430万股份被授予在82个国家的大约3万名员工。其中，110万份股份被授予高级管理人员，约占总奖励股份的2.5%，占花旗集团已发行股份的0.02%。
3.5.6提高高管人员薪酬信息透明度，增强投资者和社会公众的监督
