当企业通过内部权利关系的调整而增强了对于市场变动的反应能力之后，能否得到上下游客户的相应配合就成了另一个亟待解决的大问题了。若无上下游客户的通力合作，即使企业本身的反应能力加快了，最终的效果也会大打折扣。因此，要建立企业完整的敏捷反应机制，就离不开与上下游客户之间的关系再造。
一、传统关系模式的局限性
在与上下游客户的交易中，矛盾或冲突总是难免的。而传统的处理模式主要有两种：一是实行垂直一体化，二是以实力说话（即店大欺客、客大欺店）。这种做法在今天更注重反应能力的游戏规则下已暴露出诸多的弊端。
1.强化核心优势与垂直一体化的矛盾
这个矛盾主要体现在两个方面：一方面是资源分散的问题。为了适应激烈的竞争，很多企业会将生产中的非关键性环节外包出去，而将资源集中于核心优势的打造上，以此来降低成本和增强盈利能力。这种做法在很大程度上限制了企业向上下游垂直一体化发展的能力，因为核心优势的打造往往需要占用大量的资金和精力。另一方面是反应能力弱化的问题。德姆塞茨认为，产业链过长可能会削弱企业对于市场的反应能力。当原本分立的多个企业被一体化之后，原有的多个积极性也就被一个积极性所代替，由此就可能纯化企业对于市场的反应能力。
2.成本挖潜与关系对抗的矛盾
长期的内部挖潜已使得企业从内部降低成本的余地日益缩小，而在与上下游的结合部中却因过去很少挖掘而潜力很大。香港利丰董事长曾做过这样一个比喻：如果一件消费品的出厂价为1美元，其零售价通常为4美元。要想在1美元的生产成本中再降低10—20美分是很难的，而要从流通环节所增加的3美元成本中再减少50美分却会比较容易。这就说明应着重从结合部上去做文章。不过，要想在结合部上挖潜，就往往需要上下游企业的配合，这在以势压人的传统关系中则是难以实现的。
3.稳定关系与以势欺人的矛盾
企业与客户的关系中，历来是以实力论英雄的，所谓的“店大欺客、客大欺店”说的就是这种状况。不过风水总会轮流转，今天人求我，明天就可能是我求人，市场的不确定性也会令世事更加难料。为了求得“乱世”之中的稳定发展，企业必须与上下游客户之间建立起一种稳定而互信的关系，但是这种关系是绝对不可能建立在以大欺小的原则上的。
二、供应商在快速反应中的贡献
企业要实现对于市场变化的快速反应，往往需要供应商的紧密配合。这种配合对于供应商来说，实际上就是在作某种额外的付出或在承担着某种额外的风险。
1.预留资源
为对付市场的多变，企业往往会尽量推迟最终决策，但一旦决策之后又必须尽快地将产品交付市场。这种运作方式往往是以供应商的预留资源为前提的。以香港利丰为例，对于一份10万件服装的订单，过去客户会同时告诉你所需的款式和颜色，现在则要求在规定交货前的五周再告知。客户这么做自然可以降低市场多变的风险，但供应商的难度可就增大了。为了届时能够按时交货必须借用合作伙伴的力量，比如要求纱的供应商为此而保留未经染色的纱；要求纺织和染色的厂家为此而预留生产能力，并告诉它们只有在交货5周前才能确定颜色；要求制衣厂要准备好在最后三周才能得到所需的原料，并要在此三周内生产出10万件服装来。预留资源对于合作企业来说就是一种风险，并由此而构成了它们对于快速反应的一种贡献。
2.同步研制
为了缩短新产品的交付期，就要改变在企业确定了配件规格后再交外包厂家去生产的传统程序。因为按此程序往往会因外包厂家的理解、纠错时间而延误交付。新的办法是在研制的初期就让供应商的工程师们参与进来，一旦产品定型后，供应商就会因早有准备而顺利地生产和交货。克莱斯勒当年就是采用这种办法而加快了新车型的上市的。
3.合理建议
供应商在长期的合作生产中累积了不少的经验和好的建议，只要有充分的信任和激励，这些建议就可以为双方创造出共赢的空间。
以20世纪90年代的克莱斯勒公司为例。由于出台了鼓励供应商提建议的政策，好的建议逐年增加：1990—1991年收到建议875条，令公司节约了1.7亿美元；1994年收到了3786条，可节约5.04亿美元；1995年头5个月就收到了5300条，可节约17亿美元。
4.专用性投资
为了加快供货，供应商很可能要为此作专用性投资，比如将加工厂建在发包商附近，为方便与发包商的沟通而为工程师们配备专用软件，为供货而引进专门的设施、开发专用的原料等等。这些对于发包方来说自然是一种收益，但对于供应商来说却意味着在承担风险，因为一旦合作取消，这些投资就可能会大为贬值。
由上可见，要实现企业的快速反应机制，合作企业的贡献往往是必不可少的。
三、信任关系的培养
合作伙伴的种种贡献在传统的关系模式中是不可能出现的，因此企业必须去探索并建立互信互惠的新型合作关系。从实践中看，有下述三种做法。
1.提升合作关系的专有性
建立与合作方的“铁的”关系需要有两个层面的努力：
一是减少合作方。从本企业的利益出发，合作方自然是越多越好、越竞争越好，因为企业可以从中坐收渔翁之利。然而从供应商的角度看问题，这种“多追一”的恋爱是有风险的，故应为自己准备后路。在这种貌合神离的关系中是不能指望供应商作上述贡献的。因此，如果要确立铁的合作关系的话，企业就应当减少合作方，既显示了自己的合作诚意，又可使剩下的合作方增加订单和收益。克莱斯勒在1989年的改革中就将供应商从2.5万家减至1.1万家，挪威的家具公司埃克尼斯在1993—1996年期间亦将零售商减至150家，以增加他们的销售量。
另一个层面的努力是尽力使合作蒙上私人情感的色彩，以求关系的长久化。生产工程机械的卡特彼勒公司曾将墨西哥经销商的子女们接到美国来过暑期，通过参观和了解公司而诱发他们子承父业的动机，以图将这一代人之间的“铁的”关系延续到下一代去。
2.建立多种沟通渠道
增进理解、减少误解，对于建立互信互惠的合作关系来说，实属一项基础性的工程。当年的克莱斯勒就是通过从供应商处聘用“客座工程师”来增进相互了解的。通用汽车则通过虚拟实验室让各国合作公司的研发人员得以“如处一室”地交流意见。杜邦、3M均设有经销售咨询委员会来专门受理经销商的投诉。正是这种多层次、常规性的交流渠道才可能及时地消融各种可能发生的误解，保障沟通和合作的顺畅无阻。
3.收益与风险的共享
这种共享原则的必要性是不言而喻的，但要真正贯彻好这一原则则需要在两个层面上作持续的努力：
一是建立起常规性机制。长期的亲密合作必须有合理的收益与风险的共享机制为基础。当年克莱斯勒的改革中就设有为供应商的贡献打分这一条。供应商凭此积分既可选择分享更多的利润，也可以选择继续累积，以求更大的供货配额。
另一层面是在矛盾的处理上应坚持秉公办事的原则。以英国零售商马狮公司为例。有一家厨具供应商事后发现马狮的成本计算有误，导致了定价过低和供应商吃亏，而马狮则因产品已经上市而不便提高价格。为了减少供应商的损失，马狮采取了两个措施：一是将自己利润的一部分返还给供应商；二是帮助供应商重新设计产品，通过去除一些用工较多的步骤和简化包装来降低成本。卡特彼勒公司在市场不景气时宁肯自己承担亏损，也不向经销商作转嫁，结果是危机一旦过去，其在墨西哥的销售体系马上就得以恢复，而有些竞争对手却因当时的嫁祸于经销商而失去了机会。
综上所述，市场基本面及企业战略的根本变化导致了整个供应链（包括企业内部各个环节）上利益相关者的关系调整，出现了权利向相对弱势者方面有所转移的倾向。某些企业已在尝试利益相关者的全面管理模式。这种趋势的出现值得重视，因为这种纯属市场本身的产物为我们今天所追求的和谐社会提供了客观的基础和有用的启示。
案例：誉丰的利益管理模式
誉丰公司是上海的一家成立于1998年、从事木制品生产的民营小企业。由于产品的技术含量不高，竞争激烈，公司的发展面临着很多问题：原料供应上面临着资金欠缺的问题；内部员工方面存在着责任心不强、流动率高的问题；销售方面则有客户较少和资金回笼慢的问题。
2001年10月，公司董事会召开会议，主题是如何调动供应商、员工和经销商的积极性问题。董事会最终决定：让供应商、重要员工、经销商分别占有公司15%、10%和15%的股份，并欢迎疑虑最大的供应商派员进入公司参与管理。方案实施一年后很快产生了良好的效果。
（1）供应商方面：先从原有的26家筛选出10家，15%的股份则按其供货金额进行分配，并要求其确保供货的品质和稳定。
实施一年后，全年的木材进口量翻了两番，产品的合格率由过去的90%上升为97%以上，供货速度缩短了1/3，供货结算则由1.5个月延长为3个月，大大缓解了公司的资金压力。供应商本身的利润率也由5%上升为7%左右。
（2）员工方面：对生产、销售岗位的部分员工以及部分老员工转让股份后，员工的积极性明显提高。原来2天的工作任务现只需1天，产品的合格率由90%提高为98%—99%。员工的人均年收入也比之前增加了6000元。员工们还经常在一起讨论如何提高效率。
（3）经销商方面：转让股份后，经销商的积极性和效率明显提升。市场网点由250个增加到450个，年均销售额由2亿元上升到3亿元，资金回笼周期明显缩短。经销商本身的净利润率则由8%上升到12%。
在这种利益相关者管理模式之下，尽管整个行业的“大气候”并不稳定，但誉丰公司的“小气候”却相对稳定，公司也由此而稳定发展，品牌的知名度也明显提高。
