为了促使行业健康发展，无论我们主观上如何不情愿，客观上也必须与对手保持某种程度的协调和默契。
中国家电市场整合到了一个新的转折关头，作为领头企业，苏宁不能局限于独善其身，更要垂范同行，共同做大、做强中国家电连锁业态。
——张近东
1.创新标准，超越竞争
当创业已成为一股前所未有的时代洪流，当市场的缝隙越来越窄，竞争从来没有像今天这样变得无孔不入、无处不在，竞争已然成为所有企业界人士不想却又不得不面对的一个最为严峻的问题。
身陷血腥“红海”的企业采用的都是常规竞争方法，就是在已有的产业秩序中确立自己的防御地位，竞相去击败对手。针对这种常规竞争方式，《蓝海战略》中写道：企业的竞争不应该把精力放在打败竞争对手上，也不应该去瓜分现有的且常常是萎缩的需求，而应该把精力放在为买方和企业自身创造价值的飞跃上，并由此开创新的无人争抢的市场空间，彻底从“红海”硬碰硬的竞争中解脱出来。
事实上，基于价值创造而非血腥竞争的一些“蓝海”策略早已为苏宁所用，苏宁正在向“蓝海”迈进。在20年的发展进程中，苏宁奉行的竞争就是“创新标准，超越竞争”。
模式解读
在家电行业，不成熟、不规范的市场行为和竞争手段一度侵蚀着整个行业的健康运作，许多规范化的标准都处于暂时缺失状态，家电业可谓处于范式危机状态。
面对范式危机，苏宁的态度是希望有强大的对手与其竞争，因为只有通过竞争才能使企业逐步走向强大。但在竞争的过程中，苏宁是通过服务创新来为消费者提供价值增量，通过模式创新来提升竞争的层次和水平，这一点被张近东总结为“超越竞争”。
为了促进厂商之间的良好合作，实现厂商之间合作的双赢，苏宁提倡商家要与厂家共同进行多赢机制的探索，废弃不合理的标准和旧有的规则，创新科学标准。20年来，苏宁在厂商合作方面，始终遵循这样一些原则。在张近东看来，这是一种积极的破坏和创新，为的是促进一个行业的健康发展。
企业之间的竞争是永恒的，但竞争不能危害到行业的健康发展，竞争不能伤害到个人名誉。正因为如此，苏宁一贯倡导创新标准、超越竞争，培育对手，共同做大。面对供应商，苏宁始终把自己定位成服务者，把扩大产品销售、培育工厂品牌、完善厂家售后服务作为服务供应商的三大使命。近年来，尽管市场的供求关系格局发生了变化，企业之间规模的大小发生了变化，但苏宁“创新标准，超越竞争”的理念一直没有改变。
苏宁倡导的“超越竞争”实际上就是独辟蹊径，采取一种非常规的竞争办法来避开企业之间残酷的正面厮杀，创造一种优于别人的竞争态势，更好地满足客户需求。
2009年底，苏宁首家精品店登陆深圳金光华广场。精品店内的展架是全开放式的，配件商品相邻陈列，小件商品运用购物牌导购，商场内还配有购物篮和免费上网的电脑。更具创新色彩的是，在这里，无论什么品牌，全都由苏宁自己的员工统一促销。厂家向连锁渠道派驻促销员销售是中国家电连锁的鲜明特色，其中也有着太多的利益之争。如今，苏宁颠覆了以往的促销模式，既可以减少厂商之间的争端，也可以直接让利于消费者。
对于精品店，苏宁方面的解释是：这本来就是我们应该具有的最基本的服务能力。我们和供应链之间已经形成默契，大家都在发挥自己的能力，我们认为时机逐步开始成熟，我们完全有这个能力，来提高效率、降低成本，减少一些不必要的环节。以往我们在供应链方面消耗得太多。
虽然苏宁“创新标准，超越竞争”的观念不太符合传统的竞争理论，但是在某种程度上却标志着中国家电连锁正在告别单纯拉场子的时代，开始展露出市场细分的精细化发展势头。
“创新标准，超越竞争”应该成为微利经济时代每个企业的竞争理念。企业只有创新标准，超越竞争，才能在竞争中成为真正的赢家。
模式活用
在纪录片《大国崛起》中有这样一段解说：“1913年8月一个炎热的早晨，当工人们第一次把零件安装在缓缓移动的汽车车身上时，标准化、流水线和科学管理融为一体的现代大规模生产就此开始了。”而创造这种大规模生产方式的人便是亨利·福特，这一创造也成为了人类生产方式变革进程中的一个里程碑。
20世纪初，一辆汽车在美国的售价大约是4700美元，汽车仅仅是少数有钱人的奢侈品。这时候的汽车市场自然是一个很小的市场。亨利？福特认为，要想把汽车市场变成一个能够创造巨大利润的市场，就必须把汽车变成普通人也买得起的消费品，而要想做到这一点，大幅降低价格是关键。也就是说，福特公司要想获得大的发展，必须设法生产出价格低得多的汽车，这就需要流水线生产。
1913年8月，装配一辆T型车平均需要12.5个小时，在安装了流水线后，缩减到1.5个小时。亨利·福特深深地被流水线的生产方式吸引了，当第一眼看到传送装置时，他就知道流水线生产是一个值得他花费精力加以完善的工程，因为这种生产方式可以大大地提高产量，降低T型车的价格，进而激发人们的购买欲望。
1914年，福特公司的1.3万名工人生产了26.7万辆汽车，美国其余的299家汽车企业的66万工人仅生产了28.6万辆汽车。福特公司的市场份额从1908年的9.4％上升到1911年的20.3％，1913年的39.6％，到1914年达到48％，月赢利600万美元，在美国汽车行业占据了绝对优势。
自从进行流水线生产以后，福特汽车公司的产量几乎每年都会翻一番。随着产量的增加，T型车的价格也在逐渐下降，最后，普通工人工作4个月就可以买一辆T型车。低廉的价格使得大量的平民都能拥有属于自己的汽车，小轿车第一次成为了人民大众的交通工具。而在此之前，轿车一直都是富人的专利，因为那些价钱在四五千美元的轿车也只有富人们才买得起。
福特流水线生产T型车就是创新标准，超越竞争。最终，福特不但使美国平民百姓能买得起汽车，更促进了自身的发展。
2.小舢板打败联合舰队
苏宁成立后，由于经营灵活，服务到位，迅速成长为南京空调零售业的一颗新星。1992年10月，在春兰空调1993年订货会上，苏宁与厂家签订了4800万元的订货合同，成为订货会上订货最多的一家。从此，国内外相当一部分空调厂商开始关注苏宁，希望苏宁代理销售自己的产品。当苏宁不必为货源发愁时，便把目光投向了市场。
1993年1月，夏天似乎还要很久才能到来的时候，苏宁谋划了一场大规模的宣传攻势。一时间，“要想夏天过得好，去到苏宁买空调”的广告铺天盖地。这次，苏宁准备了50万元的广告费，而且，张近东限期用4个月时间将这笔广告费花完。
20世纪90年代，做广告的商家并不多见，因此，扔一张宣传单就可能带来一个顾客。结果，虽然商家普遍认定的空调旺季还没有到来，但在苏宁的强大攻势下，空调销售迅速启动。当年1—4月，苏宁空调销售额就突破9000万元，几乎占据南京空调市场销售额的70％。同时，苏宁的空调产品销往全国20多个省市，成为当年空调批发的大鳄。
1993年5月13日，苏宁又在当地发行量最大的《扬子晚报》上刊登了一则雷人广告，该广告之所以雷人，因为广告中详细列出了各厂家产品的型号、批发价、零售价。这种直接将批发价、零售价公布于众的做法之前从未有过，加上大幅让利，消费者深受震撼，纷纷前往苏宁购买空调。
面对苏宁咄咄逼人的攻势，南京的八大国有商场——南京新街口百货商店、中央商场、南京交家电总公司、太平商场、山西路百货大楼、鼓楼百货商店、南京商厦、家电商场的老总们再也坐不住了，他们针锋相对地进行广告反击，同时还大造舆论，将炮口齐刷刷地对准了苏宁。
5月15日，南京主要的国有商场联手成立“南京家电拓展协调委员会”，并向全国空调生产企业发出公开信，指出个别商家单方面压价倾销商品，将损害大多数同行的利益。他们决定采取统一压价和停销等经济手段，对苏宁进行反击。
一场小舢板打败联合舰队的“战役”由此上演。
模式解读
面对八大商场的联合反击，苏宁打出广告：将所有空调商品大幅下调价格，降价幅度达20％—50％，并承诺消费者在南京任何商家所购同类商品价格若比苏宁低，苏宁将全额收购并支付差价。广告打出当天，苏宁销售额就突破了1000万元。
随着苏宁的再次降价，矛盾开始转向整个空调业界。5月19日，广东三洋空调器厂在南京举行空调器新闻发布会，邀请了八大商场和苏宁。当主持人邀请张近东讲话时，八大商场的家电经理们竟然立即同时起身，集体退场。但八大商场的集体公开抗议反而激怒了在场的一些厂家，当时的三洋领导人决定，即使一台空调卖不出去，也要把空调江苏的代理权授给苏宁。
5月20日，八大商场再次反击，有些产品价格甚至比苏宁还低100元。同时，他们制造舆论，提出“某些所谓的空调专营单位出售的空调以次充好，乱收安装费，八大商场将停止对其批发”。5月24日，八大商场的总经理集体来到《扬子晚报》编辑部，他们直截了当地说：“我们要对国家负责，如果打价格战，企业损失不小，国家损失更大，工厂也会跟着倒霉。市场竞争应该是商品质量和售后服务的竞争，打价格战是个体户的做法。”
面对八大商场的舆论反击，苏宁也对媒体表明：计划经济统一价格的时代已一去不复返了，我们不愿意对抗，但也不怕对抗，目前哪一家也不可能垄断市场！随后，苏宁分别在《服务导报》和《南京日报》上公布苏宁在货源和价格两个方面取得秘密优势的做法，就是在淡季时打款与订购，因此获得了相对较低的价格，苏宁把这些利润让给消费者，何罪之有？
张近东也公开表态：“有人说这场空调大战是价格之争，我认为这只是问题的表象，适销产品的货源之争才是本质。有人指责我搞倾销，现在春兰与华宝供不应求，我们怎么会搞倾销呢？无论是我们公司还是我们的竞争对手，都没有产品积压。至于我们采取薄利多销的经营方式、加快周转，是企业正当的经营手段。建设社会主义市场经济在中国大地上不可逆转，计划经济的做法已不得人心，竞争只会促使苏宁发展得更好。”
张近东的此番发言迅速将舆论之火引向八大商场，进而烧到了全国。很快，江苏乃至全国经济理论界开始高度关注这场空调大战，一些专家将其视为“市场经济与计划经济正面较量的一场恶战”，显然，这时舆论明显站到了苏宁这边。
一个月后，这场轰动全国、极富戏剧性又意义深远的空调大战终于有了结果，苏宁成了最后的赢家。当年苏宁的销售额有了大幅提升，同比增长187％。
苏宁一战成名，并且迅速壮大。这一战把苏宁推上了中国最大的空调经销商位置，成为全国知名的商业企业。同时，这一战也使南京成为了中国市场多年来最大的空调集散地，空调、苏宁、南京就这样紧紧联系在了一起。
模式活用
苏宁这个小舢板之所以能打败八大商场联合舰队，源于苏宁的价格优势，而这种价格优势也是苏宁的竞争优势。一个企业只要具备了一种竞争优势，就算它像蚂蚁一样小，也可以慢慢吃掉一头大象。
1991年，刚刚成立不久的娃哈哈营养食品厂就兼并国有的杭州罐头厂。杭州罐头厂曾是响当当的杭州头号企业，曾名列全国十大罐头厂之一，鼎盛时期年销售额达到1000万元。但随着计划经济向市场经济转轨，罐头厂的经营每况愈下，到1991年初，已经负债6000多万元。虽然罐头厂不景气，但让一个校办小厂兼并一家庞大的国有企业还是先例。
兼并消息一经传出，不但罐头厂员工反对，娃哈哈的员工也有顾虑，大家觉得要兼并这么一个大厂，担心在兼并后会产生许多利益上的问题。无论员工们多担忧，娃哈哈的优势是不能掩盖的。1990年，娃哈哈146名职工实现年产值1亿元，创利2224万元，经济效益在杭州市名列第二位，在浙江省列第六位。娃哈哈并不是人们想象当中的小企业，在全国500家最佳经济效益工业企业中，娃哈哈名列第85位。也正是这种优势坚定了娃哈哈兼并杭州罐头厂的决心。
娃哈哈兼并罐头厂3个月后，杭州罐头厂扭亏为盈。到1991年底，娃哈哈资产总额已达1.335亿元，其中固定资产5933万元，流动资金2842万元。
“百日兼并”，在中国改革开放史上留下了重要一笔——这场发生在改革开放历史大背景下的“小鱼吃大鱼”的改革举措，不仅救活了罐头厂，壮大了娃哈哈实力，实现了两厂优势互补。更为重要的是，这种打破隶属关系、等级差别，完全遵循经济规律，坚持优胜劣汰，实行企业组织的重新组合，实现生产要素的合理流动，促进产品结构调整的全新的兼并机制，不仅对杭州、对浙江，乃至对全国整个国有企业的改革都具有深远的意义，而娃哈哈也借此次历史性的兼并跃上了新的发展平台。
3.疯狂的背后并不是盲目
在国内家电连锁市场，苏宁和国美的“对手戏”一直就没有停止过。外界都认为苏宁是幸运的，国美的危局让苏宁有了迅速赶超的机会，曾经的“美苏”对峙格局已然发生了微妙的变化。2009年，国美实现营收426.68亿元，净利润14.09亿元，而苏宁实现营收583亿元，净利润28.8亿元。苏宁终于赶超了国美，坐上了国内家电连锁市场的第一把交椅。
回顾苏宁与国美的争夺历史，双方在南京市场上的争夺战也最为激烈，影响也最为深远。
模式解读
国美自1999年走出北京，足迹遍布大江南北上百个大中城市，但唯独没有进驻南京，因为那里是苏宁的大本营。在国美看来，南京家电市场每年增长8％，拥有180亿元的市场容量以及被称为“中华第一商圈”的新街口，其重要性不言而喻。如果一直未进入南京市场，对国美来说，全国布局的工作就不能算真正完成。
2005年7月中旬，国美决定进驻南京。战役打响的前一周，国美五大中心总经理、总监级干部全部集结南京，这足以看出国美对南京市场的重视。国美在开业前向南京1万名市民赠送了价值100万元的购物券，同时准备了5000万元的特价机、1000万元的赠品、8000万元的让利，而且，市民只要将报纸上国美的促销广告剪下，就可以在国美购物时当现金使用……
