【模式解读】
在富士康，有三个“金库”：闲置设备区、仓库不良品区及垃圾场。富士康要求干部们要经常去这些地方走走看看，如果发现闲置材料，就应该立刻让“宝藏”得到再利用。水费、电费、电话费也是每每被提起的三项费用，富士康认为这里面也有“黄金”可挖。富士康认为，如果一个员工失误，可能是一个产品或一批产品的问题，损失还算小；但是如果那些大大小小的干部出现失误，损失就大得多、严重得多。因此，干部不能犯错误，不能有失误。
富士康经常向自己企业的干部强调一个观念：“企业不赚钱是罪恶的。”因为企业一旦亏损，就会失去自上而下的经济基础，员工的薪资及福利也将没有保证。反之，企业经营得好，员工的福利和待遇就会提高，从而形成良好的互动。
与此同时，富士康的干部也必须搞清成本定义。成本的定义，包括了“策略成本”和“非策略性成本”。所谓“策略成本”，是指为工厂争取客户的活动，比如，一些必要的公关开销等。这种策略成本，富士康不主张节省，否则会导致客户流失。可是对于那些“非策略性成本”，富士康认为必须懂得节省。
富士康的干部还被要求在生产的具体环节中，时刻注意控制成本。富士康将产品成本分成7项不同的因素：“材料成本”、“加工成本”、“测试成本”、“包装运输成本”、“质量成本”、“库存成本”和“固定资产成本”。对于每一个因素，富士康的干部都必须关注。而且富士康要求干部们必须知道“效率不等于效果”。有的干部曾经一味追求100％的机台运转率，认为这是在节约成本，但效果反而只是让机台白白切割空气、空耗机台和电力。表面上机台运转率很高，但实际效率很差。所以机台要“该动则动”，不一定要24小时连轴转，这才是一种节省成本的策略。
其实，富士康不仅仅是在生产上注重成本控制，在决策层也有成本的概念了。在企业里，做决策的几乎都是干部。职位越高的干部，做出的决策越重要，对企业的影响也就越大。1996年，富士康曾有一名干部因为没有看准EdgeCard上的CorPin放电加工尺寸，导致所有的产品都被退货，损失了2500万元人民币。而当年富士康一年的营业额仅为37.5亿元人民币。从此之后，郭台铭一直强调，公司越大，干部要负的责任越重。郭台铭说：“决策错误，是浪费的根源之一”。干部们如果能尽量减少决策失误，就等于在为企业节省成本。这些年来，富士康投资了这么多项目，没有不赚钱的项目，没有投资失误的项目，这是最了不起的地方，也是它最大的一项成本节省。
总之，干部是企业控制成本的关键。如果干部对成本没有正确的意识，普通员工更不能将控制成本当作自己的分内事。所以，富士康将干部的绩效考核指标与其控制成本的能力挂钩，目的就是让富士康上下全部人员都自觉地养成控制成本的意识，为降低企业的成本尽自己的一分努力。
【模式活用】
很多企业都在倡导成本管理，但实际上企业中并无专人管理成本。比如说，很多企业对于物品的节约一般强调靠员工的自觉，企业干部有时间了就管管，没时间就听之任之，这种情况常常造成企业财物的损失，无形中增加了企业的运营成本。所以企业如果想管理好成本，必须首先让企业领导干部们对成本有正确的意识。
在激烈的市场竞争中，一个企业的竞争优势主要表现为三种：成本优势、产品优势和品牌优势。相比于后两种优势，成本优势是最容易实现的，大规模生产就可以达到。产品优势相对于前者较难获得，因为，它要求自己的产品和别的企业不同，要依赖产品设计，依赖科技和研发，以及对客户的了解，而一家企业的科研和研发能力需要较长时间的积累。品牌优势的积累需要的时间最长，有的甚至需要几十年或是上百年，它依靠客户对企业的信赖。
代工企业不是新产品和新技术的创造者，所以如果在这个行业要取得优势，必须在成本上下功夫，走低成本运营策略。
代工企业的低成本策略主要表现在规模经济、降低产业链每个环节的成本、创新、企业文化等方面。通常当企业达到一定规模的时候，单位平均成本就会降低。同时，代工企业的成本管理的范围也在由生产领域向开发、设计、供应、销售等各个领域扩展，如果只关注生产环节的成本控制，很难做好企业的成本管理。创新对代工企业的成本管理也是意义重大。如果代工可以通过创新提高生产效率，不但可以接到优质的订单，还能获得更高的利润。树立“降低成本”的企业文化也是企业低成本运营策略的重要内容。如果代工企业中的每一名员工都能养成节省成本的习惯，低成本运营，取得竞争优势自然水到渠成。不过代工企业如果想在这些方面有所建树，真正实现低成本运营，首先就要让企业的干部们具备成本管理的意识，只有他们认识到降低成本对企业至关重要后，才能积极地去管理成本，并影响和带动员工为降低成本而共同努力。
总之，成本优势对于一个企业的生存至关重要。而成本优势的取得绝对不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。只要企业的管理干部都能以身作则，采用先进成本管理方法，并结合企业的实际情况，就能增强企业的竞争力，在市场经济中保持不败。
4.大陆布局，减低成本
1996年，对富士康而言是一个关键的年份，也可以被看作是富士康近年高速成长的起点。这一年，富士康深圳龙华工业园建成使用，从此这里成为了富士康全球制造总部和运筹中心。
追溯富士康进军大陆的历史，起点是在1988年10月。当时的富士康只是一个百十来人的小工厂，厂名是“富士康海洋精密电脑插件厂”，这也是富士康进军大陆的桥头堡。此后，富士康在大陆的局越布越广，越布越深。
2009年4月16日，郭台铭在股东大会上发表《黄金十年，赢在大陆》的讲话。他说：“中国大陆的广阔内需市场正在成为未来王者的逐鹿场。大陆正在崛起为仅次于美国的消费市场。国有巨头利用政策、资本的优势扩大了市场消费，许多民营企业，如新能源、消费电子、电子商务等企业已快速成为企业新贵。面对危机中的这个避风港，几乎所有国际巨头流露出比以往更强的企图心。因此，开拓内需市场将成为富士康扎根大陆发展的新一轮成长目标。”
【模式解读】
2000年，持续了5年之久的互联网泡沫终于破裂了，继而引发了世界范围内的经济危机。当经济不景气连续下挫时，很多台湾企业和国际大客户都紧急布局，将目光投向中国大陆和欧洲市场。而此时，富士康已经在大陆落地生根，并且到了收获的季节。大陆成为了富士康在不景气中掌握大局的支撑点。客户看好大陆蓬勃兴起的市场，而富士康则占据了宝贵的制造成本优势。
当初，郭台铭决定布局大陆，是冒了很大的风险的。不过，为了降低成本，取得价格优势，他还是作出了明确的选择和布局决定。郭台铭决定布局大陆的初衷，主要有三个原因：第一，当时台湾工人的工资大大高于大陆工人的工资。台湾工人基本工资是每月2500元，而内地工人则是没月500元。第二，内地劳动力资源丰富。在台湾，有钱也请不到人。反观大陆，企业门口随时都有找工作的工人排队应聘，而且这些应聘者都是年轻人，体力好，眼明手快。第三，20世纪80年代开始，台湾土地价格节节上涨，而内地要多少有多少，就怕没人利用。各地政府为了招商，除了提供服务，为厂商铺路整地外，还提供了很多优惠政策。比如说，投资前5年不用交税，后5年税收减半，如果厂商继续投资，还可以继续享受优惠。尤其是深圳，作为经济特区，中国改革开发的窗口，各项建设更是热火朝天。
1988年的时候，只有少数的台商来大陆探路，而郭台铭就是其中之一。1992年，邓小平南方讲话后，台湾很多知名的大企业包括宝成集团、台达集团等知名公司都开始在大陆投资。而此时的郭台铭趁势加快了在深圳的布局。1993年，他看中了紧靠深圳市区的龙华，但当时那里还是一片苍凉，野草长得比人都高。郭台铭站在了一个高处，振臂一挥，对当地的政府官员说：“看得见的地方我都要了。”3年后，富士康龙华工业园区建成，富士康开始由台湾向龙华搬迁。此后，龙华工业区园里每天都有新产房建成。直至今天，富士康已经在龙华建成了1400多亩土地的工业园区，并且还在买地，还在扩建。
可以说，富士康在大陆的布局，是富士康成功的关键。大陆的土地、机会，特别是低成本的劳动力，为富士康提供了巨大的舞台。如果郭台铭当初没有选择大陆，只局限在台湾，那么富士康是不会有今天的。就一家代工企业而言，劳动力资源直接决定了它的发展前景和规模。说白了，如果哪家代工企业有劳动力上的优势，就能大幅度降低成本，取得价格优势，接到更多的订单。
从1988年富士康进军大陆，至今已经过去20多年的时间了。在布局大陆的整个过程中，郭台铭对大陆的投资环境已经了如指掌。随着中国大陆经济的发展，经济环境也发生了变化。富士康在大陆的产业布局也随之变化。由于深圳的劳动力价值在提升，富士康的很多新的工业园逐渐设置在内陆地区。比如说苹果iPhone和iPad产能可能要内迁到河南、山西等地区，因为这里的劳动力成本更低、劳动力资源更富裕，扶持政策也优于深圳。
总之，虽然经济环境在变，但富士康扎根大陆的决心没有变，因为这里更有利于富士康的发展。别的不说，富士康在大陆有数十万员工，这些员工如果想在台湾招是根本不可能的，即使招来，由于人力成本提高而导致产品价格提高，也是富士康承受不起的。低价格才是富士康的竞争优势，它让富士康在大经济环境不景气时挺进，在行业不景气时能虎口夺食。
【模式活用】
代工企业之间的竞争，最根本的就是在竞争谁的价格低，谁的订单报价低。报价低不是难题，难的是报价低，自己还要有钱赚，这就要看企业压缩成本、降低成本的能力了。在代工领域，谁出的价格低，谁就能拿到订单。富士康能一口气揽下这么多国际大公司的订单，凭的就是别人都出不了的低价格。
其他行业也是一样，谁能降低成本，提供高质低价，谁就能取得竞争优势。现如今，我国很多家电企业多布局在了我国的泛长三角地区，其主要目的也是节约成本。格力电器正在隐秘布局冰洗业，彩电巨头康佳集团和创维数码则是大张旗鼓地涉足白电产业。但巧合的是，三个在珠三角区域发家的家电巨头新产业布局地点均选在了泛长三角区域。
康佳集团一位中层说：“总投资达10亿元、建筑总面积约15万平方米的康佳白色家电生产基地将于7月在安徽滁州正式启动。”一期工程将于2011年6月底前建成投产，整体工程将于2013年6月前全部建成投产。康佳为什么将生产基地布局泛长三角区域呢？他们自己的解释是，一方面是基于物流成本的考虑，另一方面也是因为长三角的产业配套已经与珠三角相差无几。无疑布局泛长三角会打造出一番新的景象。
创维数码新闻发言人沈健也表示，将生产基地布局在泛长三角区域，更有利于辐射全国市场，从整体上节约企业的运营成本。正基于此，创维集团2010年下半年也将在南京启动白电生产基地项目，目前项目用地已经与当地政府协调妥当。
价格是所有企业最重要的竞争手段之一，哪一家企业的价格低，它的产品就有竞争优势，而降低产品价格的关键就在于降低企业的经营成本。一家如果能够制定出合理的布局计划，无论从物流、人力资源、市场方面都能节约成本的企业，就能赢得竞争优势，并能拓展出新的局面。
