第十，如贝壳般默默无闻。但凡成功的人都是善于交流的人，企业不是一个人在做事，要靠合作。所以说，良好的沟通是企业运作的基石。干部要以诚恳、谦虚、互换的态度，勇于沟通，善于沟通。如贝壳般不说话，必定孤陋寡闻。
第十一，如断线的风筝，失去平衡。一个人的心性如果失去了平衡，就很难有做事的立场。而维持平衡，必须多倾听其他人的意见。干部如果是缺乏广阔视野的人，就会独断专行，如同断线的风筝，飞得越高，跌得越惨。
第十二，如家禽般不思进取。干部必须不断自我磨炼，主动进取，自求成长。如果干部像家禽一样，给吃就吃，没有自己的规划和自我愿景，就会成为任人宰割的刀俎之肉。
第十三，如脱缰之马毫无管制。脱缰之马不但没有奋斗目标，自己一事无成，而且会破坏团队的进步。俗话说：“没有规矩不成方圆”，纪律是一种美，是整洁而和谐之美，它能使企业在一个有制度、有系统、讲求团队效益的环境中，追求更好的目标，实现共赢。
总之，21世纪对企业干部的要求更高了，如果没有强大的适应能力，相信很多人都不能胜任。
【模式活用】
在一个团队中，中层干部常常起到承上启下的作用。他们既是高层命令的执行者，又是基层员工的管理者。对高层领导来说，中层管理者就如同一串葡萄的枝杈，把他们治理好了，企业就能有序地发展。
很多企业，有强大的技术研发能力，也有经验丰富的基层员工，但依旧发展缓慢，主要原因就是中层干部的能力不行。中层是企业经营管理的中坚力量，担负着执行决策、完成资源使用、确保实现企业经营管理计划的指标等重担。他们业绩的优劣，直接影响着一个企业经营管理的水平和成效。
无论是制造业，还是其他产业，企业最高领导人的重要工作就是如何统帅中层。管理中层要区别于普通员工，因为他们的能力、素质都比较高，而且掌握着公司大量的信息，所以企业最高领导人在与中层打交道时要注意以下几方面的技巧：
第一，经常交流，科学管理。
第二，以身作则，做好榜样。
第三，扬长避短，彰显长处。
第四，制度激励，增添“调味剂”。
第五，优化管理，保驾护航。
正如现在管理界流行的那句话：“企业赢在中层”。
4.干部必须以身作则
有人说富士康的员工工作敬业，工作起来不要命。其实，这就是富士康的企业文化，是富士康干部以身作则的结果。
1988年10月，富士康在深圳西乡崩山脚下建立了海洋厂，首批员工150名，从此开创了富士康在大陆的事业。建厂之初，工作环境非常恶劣。产房是租来的，宿舍条件很差，100多位女工几乎就睡在一个大通铺上，而且由于经常停水，员工们都要到附近的一个小木屋里冲凉。条件之艰苦，可想而知。
很多“台干”在台湾时，生活条件非常优越，但初来乍到遇到如此艰苦的环境，他们不但没有丝毫怨言反而与基层的员工同吃同住，亲手教那些不懂业务的新员工学业务。就是干部们这种以身作则的精神，让富士康从当初那个小作坊似的工厂一跃成为了全球最大的电子代工工厂。
【模式解读】
富士康的干部每一个人站出来都可以独挡一面，都可以独立开展工作。这种超强的工作能力就是在平时的工作中锻炼出来的，也是富士康的企业文化熏陶出来的。
温元庆是一名“台干”，1992年，温元庆正式被派往大陆，最初的工作就是对大陆员工和干部进行品质培训，每期为时3个月。在授课期间，他每天带领大陆员工出去跑步、早读、然后再正式讲课。他讲课的内容包括工作管理、工作方法、工作态度等。
温元庆在讲工作的时候，经常会说到“三忌”：避免金钱纠纷，勿有感情纠葛，勿有地方派系。他认为，金钱处理不当会伤和气，感情出现困惑会造成工作热情的削减，产生派系会不利于团队的形成和人才的运用。
温元庆在讲人生经验的时候，他认为，有5个要点是年轻人应该注意的：“一个志向不能缺少”，“两件事情不可抱怨”，即对你的父母不可抱怨，对你的长相不能抱怨；“三件事情不可骗人”，即你的知识、你的金钱、你的力量，这些东西都很实际的，是骗不到人的；“四件事情不可挽回”，即时间、说出去的话、泼出去的水、射出去的箭，意思就是告诉大家，凡是都要力争第一次做好；“五个W不可忘”，一定要把握What（什么事）、Why（目的是什么）、When（什么时候）、Where（在哪里）、Who（什么人），还有一个是How（如何做）。有了这样的工作方法，在做事期间，就会减少出错率。
温元庆讲的这些内容，对员工们而言都是以前没听过的，他们都对这位侃侃而谈，博学多才的老师非常佩服。而温元庆的业务能力和刻苦精神也让很多大陆员工敬佩不已。温元庆有记日记的习惯，无论工作多晚，他都会把当天发生的事情和工作感悟记下来，始终坚持，从未间断。除了记日记，他每天还会坚持晨跑，主要目的是为了保持良好的工作状态和清醒的头脑。
温元庆刻苦学习的精神也值得很多员工学习。温元庆没有很高的学历，仅仅是一位中专毕业生。可是他就是靠着刻苦的精神成为了企业的骨干。别人嘲笑他不懂业务，他就边啃面包边去图书馆学习。图书馆不关门，他绝不出来。曾有人说他不懂“品管”（工业术语，是“产品质量管理”、“商品管理”的简称），为了回击嘲讽他的人，他深入品管领域，读了十几本该方面的书，不但通过了资格考试，最后还成为了一名品管工程师。
在富士康，无论是“台干”还是“陆干”，都将以身作则视为自己的分内之事，他们认为榜样的力量是无穷的，身为干部就应该成为员工们学习和效仿的对象。
【模式活用】
第二次世界大战时期，美国著名将领巴顿曾说过：“在战争中有这样一条真理：士兵什么也不是，将领却是一切……”同样可以认为，干部相比于普通员工，对企业的意义更为重大，干部的一言一行都可能对员工们产生重大的影响。
干部是企业中从事管理工作的人。无论他们管理的事情是多是少，他们都必须起到表率作用，成为员工学习的榜样。使领导者取得成功的各种因素中，一般而言，99%得益于领导者个人所展现的威信和魅力，而只有1%是对权力的行使。而这种威信与魅力，正是来自于领导自身的行为。所以说，作为一名现代领导者必须以身作则，用无声的语言说服和带领员工，这样才能具有亲和力，才能形成高度的凝聚力。
看看世界上那些成功的企业领导者，哪个不是严于律己的人？唐骏是我国身价最高的职业经理人。他以身作则、严于律己的工作风格使下属们都很信服。
唐骏任上海微软技术中心总裁时，正值梅雨天气，上海又是一个大都市，每天早上的交通问题，令很多上班族头疼不已。一次，唐骏的车被堵住了，他远远地看到了微软上海技术中心的工作地点——美罗大厦，但是虽然它近在眼前，却可望而不可及。唐骏知道如果他还坐在车里等，一定会迟到。于是他果断地作出了决定，让司机将车门打开。唐骏冒着大雨，步行到了美罗大厦，整个人全身都被淋透了。走进公司的时候，他看了看手表，发现还提前10分钟到了。其实唐骏完全不用这样做，但是他却认为领导者必须严格要求自己，该做表率的时候一定要做好表率，这样员工才会打心眼里信服你。
“榜样的力量是无穷的”。领导者要想管好下属必须以身作则。领导者一旦在下属心中树立起威望，就会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。
5.成功是最差劲的老师
2006年10月31日，郭台铭在昆山600多名师3级以上的干部大会上说：“好久没来昆山了。为什么不愿意来？不想到工厂看看？因为我每次走进工厂都会看到很多不愿意看到的事情。平常的人在工作岗位上，一直觉得自己最好，他看不到自己的缺点。各个事业群彼此之间有没有照镜子？我常讲：天底下没有完美的事情，但总有更好的办法。各单位生产绩效完美了没有？你们要经常自问，寻求更好的办法。”
虽然富士康在代工领域已经颇有成就，但是郭台铭依旧是谦虚谨慎，步步为营。他不沉溺于过去，每时每刻都充满忧患意识，这也成了富士康的文化。
【模式解读】
提起安然公司，相信知道的人不少。因为在2002年之前，安然身上都笼罩着一层层的金色光环。它作为世界最大的能源交易商，2000年它的总收入高达1010亿美元，名列《财富》杂志“美国500强”的第七名。他曾经掌控着美国20%的电能和天然气交易，是华尔街竞相追捧的宠儿。然而，就是这样一个拥有上千亿资产的公司竟然于2002年在几周内破产，世界为之哗然。
安然事件的爆发，让郭台铭借机发挥了一把。他说：“科技界有一句名言：成功是最差劲的老师。它给你的是无知和胆怯，它不能给你的，是下一次成功所必须具备的经验和智慧。”接着他话锋一转，又说：“富士康今天算不算成功？我不是一个容易自满的人，我不认为今天可以称得上成功。今天成功能够保证明天成功吗？绝对不敢保证！”安然王朝曾被吹嘘为美式资本主义经营成功的样板，但是王朝的崩溃却说明：即使被证明为最有效的现代会计制度、独立审计员、证券和金融市场制度以及禁止内部交易的规定，都存在着许多导致企业经营管理失败的漏洞！
“安然失败的教训就是一本教材。缺乏监控与自我调节是安然成功与失败的共同因素，这也是一个巨大的讽刺。成功的发展与失败的发展如出一辙，你怎能期望成功成为事业的最好的导师呢？所以说成功是一件很可怕的事情。我读历史时总奇怪康乾盛世之后，中国为什么厄运那么多、民心那么涣散、国势衰败那么快，教训就是康乾二帝治国太成功了，导致子孙后代以祖为师，抱残守缺，不思革新，国家落后就成了必然的命运。这样的教训所及，国家如此，企业如此，个人也如此。”
郭台铭之所以在富士康蒸蒸日上的时候说出这样一番“危言耸听”的话，原因是他发现很多富士康的干部因为企业取得了一点点成绩就开始洋洋自得，自以为是了。他们认为原来那些成功的方法，可以一辈子管用。还有一些事业群认为过去的产品前几年赚了不少钱，所以不思改进，以为这些产品永远都能赚钱。过去的成功绑住了干部们的手脚，让他们躺在功劳簿上，惧怕挑战，害怕失败。
郭台铭认为，富士康如此之大，如果总有一些干部在其中寻找管理漏洞，不是用来改善的，而是用来让自己逍遥于管理之外的，这样会导致富士康走安然的老路。所以他要求富士康的所有人，特别是那些手中握有一定权力，对企业发展起到至关重要作用的干部们一定要有危机意识，不要把富士康看成是一个成功的企业。他号召干部们，要时常从公司的营运中找缺点，找漏洞，但是不要去钻这些漏洞，而是要把它看成是失败的例子。这样企业和员工就不会在自以为成功的陷阱边高唱颂歌，而是未雨绸缪地为创造富士康更加卓越的未来而努力。
【模式活用】
在全球一体化的今天，如果企业的干部没有危机意识、竞争意识、进取意识，企业就会被抛弃。所以，任何时候干部都不能自我满足，陶醉于已有的一点点小成绩。所有的成绩只代表着我们又向未来迈进了一步，而要让企业更快速的发展，尚需我们继续付出百倍的努力，不断进取，永不停歇。
史代纳是美国一家企业的主管。在工作中，他发现公司的采购程序有问题，造成了无谓的浪费。他认为，只要做适当的变革，就可以降低采购成本。可是同时也存在这样一个问题，公司的大部分人都安于现状，没有危机意识，缺乏改革的意愿。于是史代纳决心“从我做起”。他认为，如果一个领导者都没有危机意识，看到问题不能主动解决的话，员工更加不会积极主动了。
史代纳为了让采购浪费的问题凸显出来，他请了一位大学生。这位大学生的工作就是针对各个工厂所使用的手套的采购程序及内容作调查。很快，一份详实的采购数据便呈现在了史代纳的面前。资料显示，各厂区总共购买了424种不同的手套！而且每个工厂都有自己的供货商及采购价格。同样的手套在不同的厂区其采购价格明显不同，有的采购价格是5美元，有的却是高达17美元，加上使用量庞大，其所造成的浪费就很可观。
为了将这种浪费现象反映给相关的高层领导，他命令做调查的大学生，将424种手套，及采买工厂的信息及单价收集全，然后一起放在了董事会的桌子上。接着他邀请各事业部的主管前来开会研讨，当主管们进入会议室，面对这些手套时，开始还不以为然，但仔细看了上面的标价后，他们很惊讶地问道：“这些都是我们所买的手套吗？”“这些价格是正确的吗？”接下来，主管们纷纷寻找自己所辖工厂采购的手套及其采买的价格。
史代纳策划的这一展示会给公司其他部门的高官们带来了巨大的冲击。之后，他又顺势操作，让这些手套巡回到各个厂区展示，旨在让更多的员工可以实际看到浪费现象的存在，并且感受到浪费问题的严重性。最后，他又请大学生去查访竞争对手的改善措施，将资料整理后送到各厂区做展示，刺激组织以对手为镜的学习动力。连续的两项行动，让公司上下皆感受到产业的竞争环境充满着危机，组织必须进行变革才能提升绩效。
其实，相比普通的员工，干部必须要求自己拥有忧患意识，而且企业的最高领导者也必须培养干部的优惠意识。干部是企业发展的领头羊，如果干部没有危机意识，员工就不会感受到改革的动力。一个企业越是满足于过去的成就，就容易忽略竞争环境的变化，其变革的意愿就越小、创新的动力越不足，最后在竞争的洪流中被掩埋。
