【模式解读】
郭台铭的一番话，旨在告诉其他企业，要学会从“裁员潮”中挖掘金子。有的企业总是很自以为是，对那些曾经被裁掉的员工，抱有不客观的态度。认为他们一定是因为业务能力差，或者职业操守出现了问题，才会被原企业裁掉。岂不知，那些被裁掉的员工可能要比自己企业现有的员工还要出色。
郭台铭之所以能够带领富士康取得今天的成就，很大原因是他在用人和管理上有很多独到之处。他对国际上裁撤员工有很清醒的认识，对富士康与西方先进企业存在人才差异的问题洞察很到位。所以郭台铭时刻都有一种居安思危的意识，总在员工们的面前阐述这样一个事实：即便与那些跨国企业被裁撤的员工相比，富士康的员工也没有优势，甚至很多人不如他们。
郭台铭的论调，看起来有些矛盾，甚至对富士康的员工而言有点残酷，或者说是不公正，但这却反映出了他对人才的冷静的认识。他不但指出了富士康与国际专业人才的差距，也为富士康充分利用国际人才指明了方向，即从被裁撤的专业人员中选择适合富士康的人，为富士康所用。与此同时，郭台铭的这一选才方法也培养了企业员工的危机意识。员工们会想，西方那些比自己强的人都成为了被裁撤的对象，如果自己再不上进的话，也将被企业淘汰掉。而且，当那些跨国公司的被裁员工进入富士康后，无形中又给老员工带来了危机感，促使他们更努力地学习，更勤奋地工作。
2006年，美国福特汽车裁员几万人，富士康立刻作出了反应，提出了“福特100”计划，要从这些被裁撤的福特前雇员中选择出100名精英，以此壮大富士康的人才队伍。富士康看重的是，福特在模具、冲压、成型、烤漆、电装、IE、品管、器材、材料、自动化装配、工业设计、产品安全性能等方面都是十分专业和出色的，这些被裁撤的员工对富士康而言无疑就是一块宝。在富士康的掌门人郭台铭的眼中，这些人是未来富士康的技术专家，是明天的英雄。他认为得到这些人，对富士康而言太划算了。
【模式活用】
在管理学上有个“鲶鱼效应”的说法。挪威人爱吃沙丁鱼，尤其是活鱼。所以挪威人在海上捕到沙丁鱼后，希望让鱼全部活着抵达港口，这样就能卖上高价。可是由于沙丁鱼生性懒惰，不爱运动，返航的路途又很长，因此捕捞到的沙丁鱼往往一回到码头就死了，即使有些活的，也是奄奄一息。
渔民们想了很多办法，却总也找不到解决的方法。这时他们发现，总有一只船能够让大部分沙丁鱼活着返回港口。原来这条船的船长在沙丁鱼槽中放入了一条鲶鱼。鲶鱼以鱼为主要食物，进入鱼槽后四处游动，而沙丁鱼发现这一异己分子后，立刻紧张起来，加速游动，如此一来，沙丁鱼便活着回到了港口。
其实，“鲶鱼效应”被应用在管理学上，也是作为一种激发员工的有效措施。它与郭台铭认为西方跨国企业被裁撤的员工是英雄的“英雄论”有异曲同工之妙。郭台铭的“英雄论”既是对“人才”的一种清醒认识，也是在给员工增压，让他们有一种危机感，进而持续努力，增强企业的竞争力和战斗力。
通常情况下，如果企业经常将一些积极性和主动性强的人引入企业，就能带动和刺激整个组织的其他人员，从而在组织内部形成一个“人人向上”的良好竞争氛围。因为这些人多是企业的业务骨干，即素质高、业务能力强、有着较强号召力。同时，这些人的加入还会起到刺激作用。他们的加入会打破现有的平衡。他们的积极向上、领导对他们的关注和支持以及他们待遇上的巨大变化，会给周围的人群带来压力，会刺激周围人群的自尊心，在“你能我也能”的强烈意识支配下，企业则会出现“比、学、赶、超”的良好局面。
事实上，对中国、印度、巴西这些后发国家的企业而言，需要大量不同层次、不同岗位的专业人才。而在西方发达国家的跨国公司中，聚集着不少这样的人才，一旦这些公司裁员，那么很多被裁的人就会成为“香饽饽”。当这些从“裁员潮”中挖到的金子进入企业后，他们就充当了“鲶鱼”。他们的到来不但为企业带来新的理念，新的技术，还带来了压力。他们打破了企业的平衡，让员工有了紧迫感、危机感。这样企业才有了竞争气氛，有了活力。
总之，企业发展需要人才，更不能离开优秀人才的加盟。所以企业在选才上，一定要另辟蹊径。别人不需要的，不代表也是不适合自己。与其不惜重金聘请猎头公司重金“挖”人，不如从“裁员潮”中掘金，这样既省钱，又得到了想要的人才。
6.实践是成才之路
随着我国经济的快速发展，教育水平也在迅速提高。于是近些年来，富士康每年都要招揽上万名大学生，可以说员工的素质确实比原来好了很多。但是郭台铭在肯定员工素质提高的同时，同样发现了问题。他发现，每当有新员工来富士康报到的时候，很多父母都会陪同子女千里迢迢地来到深圳，还带着大包小包的东西。有的父母甚至还会将子女的床铺铺好后才不舍地离开。还有的父母因为孩子被分到工作一线，或是办公环境不理想，而亲自找到厂方，要求调换。
郭台铭一方面被父母们的舔犊之情所感动，一方面也为这些天之骄子们的现状所担忧。这些连被子都需要父母给铺好的人，能称为“人才”吗？郭台铭认为，人生的竞争漫无止境，吃苦是财富之基，实践是成才之路。
【模式解读】
富士康教导那些新进员工，一定要放下身段，张开双臂，伸长脖子，以正确的心态学习工作，融入企业。如果始终将独生子女那种骄纵、懒惰、爱耍嘴皮的习惯带到工作之中，是不会成为富士康认可的人才的，也不会受到富士康的欢迎。
在2003年的新干班上，郭台铭为新进员工讲了一个故事。一个非洲的土著国，有一位酋长，他有4个儿子，他想从中选出一位继承王位。于是他对4个儿子说：“我一有个愿望，就是想爬到一座火山的山顶，但始终没有实现。你们去帮我完成心愿，然后回来告诉我你们都看到了什么。谁告诉我的情况属实，我就将王位传给他。”
两个星期后，大儿子回来了。他对父亲说，他看到了顶峰，看到了整个部落都在自己的脚下。又过了两个星期，二儿子回来了。他对他的父亲说，他在山巅看到了群鸟在脚下飞，彩云在身下飘。又过了两个星期，三儿子一路爬着回来了。他说他在山巅看到了云海，看到了平凡的世界，感到自己成为了世界的主宰。可是最后酋长却将这三个儿子都淘汰掉了。
又过了两个星期，小儿子还没有回来，国王派人到山脚下，终于找到了奄奄一息的小儿子。他说，他根本没想什么是巅峰，只是不停地爬，食物吃完了，猎物打完了，苔藓啃完了，最后靠喝雪水继续往上爬。到了山顶什么也没看见，只看到白雪茫茫，长天一色。感到自己很孤独，很无助。他说他几次想中途放弃，但都挺了下来，最后到了与天接近的地方，感觉自己非常渺小。最后，酋长把王位传给了他的小儿子，因为在他看来，只有小儿子不醉心于彩色世界，不认为自己很伟大。
郭台铭讲这个故事的用意是想告诉面前的天之骄子们，人都向往“舍我其谁，谁与争锋”的境界，可你不努力，不深入基层，就无法谈境界。大难不死才得美景，暴风雨后才有彩虹，才能领略生命的真谛。
郭台铭还说：“世界上不能控制的事情太多，其实感受、实践才能把握真实的东西。过程越艰苦，结果就越甜蜜，实践需要恒心与恒力。当你准备放弃的时候，就是你最痛苦的时候，同时也是离成功最接近的时候。顺境无忧是人的天性，生于忧患是千古名训。中国讲天降大任必先苦其心志，西方人说逆境是最好的大学，都是同样的意思。”
在富士康，新进的大学生必须认真对待基础工作，必须从基础做起。因为郭台铭认为，一个人如果想成才必须经过实践的磨炼。郭台铭指出，一个人无论从事哪一个领域的工作，没有实践的过程是无法成才的。
【模式活用】
有人说，人才不是“培养”出来的，人才是锻炼出来的，不经过磨炼，是培养不出来真正的人才的！通常一个人从普通的人成长为人才都要经过四个阶段，这四个阶段既是实践的阶段，也是磨炼的阶段。
学徒阶段。这个阶段属于“有他无我”的阶段。在这个阶段中，人们必须努力学习技术与方法。
工匠阶段。这个阶段属于“有他有我”的阶段。在这个阶段中，人们可以在团队中独立工作。
师傅阶段。这个阶段属于“有我无他”的阶段。在这个阶段中，人们是在传承技术，推陈出新。
大师阶段。这个阶段属于“随心所欲”的阶段。在这个阶段中，人们已经成为了真正的人才，成为了开创愿景的领导者。
综观所有的成功企业，都是重用那些讲究实际的人，没有谁愿意用纸上谈兵的人，因为这些人通常做不出多大的成就。
现任神舟数码的总裁郭为也是经过一番折腾后，才得到了公司认可的。在神舟数码没有从联想分出的时候，郭为几乎干过联想公司所有的职位。他就是一个从基础的普通员工成长为企业骨干，再到领导者的典型代表。郭为进入联想后，从给柳传志当秘书到公关部经理，又从业务部经理到企划部经理，最后甚至被派往广东惠州学盖房子，然后又到香港去整顿联想香港公司。在联想期间，他换了十几次工作，每一次都是不同类型的业务内容。用郭为自己的话说，他就是在“打游击”。但最后，他确实成为了大师，也修得了正果，被任命为联想集团有限公司高级副总裁，联想神州数码有限公司总裁，最终让神州数码成为当时中国最大的分销商。
其实，主张“磨砺”人才，并不是联想的独创。在很多知名的大企业中，都是这样打磨人才的。华为集团的任正非也喜欢“折腾”人。作为IT企业，华为集团年轻员工很多，并且大多是受到万般宠爱的“天之骄子”，为了让他们尽快成熟，任正非采用了几乎是极端的方法“磨砺”他们。在华为，几乎所有的高层管理者都不是直线升迁，今年你还是部门总裁，明年就可能成了区域办事处主任，后年可能又到海外去开拓市场了。几起几落、经受若干失败打击是司空见惯的事情。华为流传着一句名言：“烧不死的是凤凰”，意思是只有经得起“磨砺”的人，才是真正的优秀人才。
企业需要人才，需要脚踏实地、以一敌十的人才。这就需要企业懂得去打磨人才。只有那些经过了实践磨炼的人才，才是企业真正的栋梁之才。
