富士康今天的成功，不仅仅是因为它建立起了很多大规模的生产基地，更重要的是富士康有成千上万的人才。
才干是创造出来的，经验是累积起来的，一个人只有在工作中训练自己，从失败中总结教训，勇于在竞争中提升自己，才能成为独当一面的人才，才能应对复杂局面，完成创造性工作。
——郭台铭
1.人才的选拔和培育是企业永远的难题
1995年3月，郭台铭在富士康的企业内刊《鸿桥》的创刊号上提词：“十年树木，百年树人”。郭台铭还曾说过：“前10年壮大企业，后10年培养人才。”可见，郭台铭对人才的渴求及重视。
郭台铭认为，富士康今天的成功不仅仅是因为富士康建立起了很多大规模的生产基地，更重要的是富士康有成千上万的人才。富士康的昆山厂成立之初，仅仅是荒凉土地上的一栋厂房，而5年后它就成长为全世界第一的接插件制造企业，这都是在人的作用下实现的。没有人才，就没有今天的富士康。
有人问郭台铭，富士康最大的挑战是什么？他总是脱口而出：“人才”。他认为，人才的选拔和培育是企业永远的难题，也是企业领导人需要认真思考、未雨绸缪的大计。
【模式解读】
富士康每年都在以超过50%的复合增长率发展。每年、每月、每天，甚至每时，富士康都在吸纳人才。但这些优秀的人才，是如何进入富士康的呢？换句话说富士康是如何找对人的呢？
富士康的人力资源部门承担着为富士康寻找人才的重任。富士康的人力资源管理系统分为三个层次：集团中央设人力资源总处，负责集团人力资源发展战略和人力资源指导性政策的制定，以及全集团的人力资源服务、协调、整合和稽核；事业群和事业处分别设人力资源处和人力资源部，各自按层级自行制定切合本单位产品和人才队伍特点的人力资源政策和制度，并落实执行。
而富士康的人力资源总处具有三大关键职能。
第一，根据集团经营战略和发展阶段制定人力资源战略和政策。比如在富士康集团提出由“制造的富士康”转向“科技的富士康”的战略转型后，人力资源总处就相应地提出了“人才本土化、人才科技化、人才国际化”的人才战略，并制定指导性实施政策。
第二，从事全集团的人力资源整合工作。首先干部和骨干员工抽调整合。其次，提供集中性服务，比如集团统一招聘、内部教育训练资源共享、整合企业文化建设和保险统筹办理等。
第三，为各业务单位提供人才培养和储备。由于富士康的发展速度很快，对人才的需求更为迫切。于是，为了满足这种需要，人力资源总处采取了两个有效的措施：一是建立人才储备库，迅速提供新业务单位对包括人力资源管理人员在内的人力需求；二是为全球各基地的人力资源管理人员和技术管理人员提供系统化培训和实习。这样既能及时满足业务单位的人员需求，又能方便新业务单位借助“完全复制”的经验优势，与深圳和昆山等成熟科技园建立有效的沟通和互动，提高了整个富士康集团资源的整合利用效率。
而且为了准确地把握业务单位人力资源管理的特性与需求，富士康集团从事人力资源管理的人员多为理工专业背景出身。这样，无论是招聘选人，还是教育训练，都能提供准确高效的专业服务。
那么具体到实践，富士康究竟是如何招聘选人的呢？第一是组建专业成熟的招聘团队；第二是富士康独特的人才选拔标准、程序以及招聘渠道。关于招聘团队这里不做详细说明，因为前文已经提到，多为理工背景，招聘经验丰富的人士。而独特的选人标准才是富士康多年人才兴旺的关键所在。
多年来富士康形成了颇具特点的“人才七选”用人标准，即关注人才的个性及内在特质、工作意愿、三心（责任心、上进心和企图心）、努力程度、工作历练、专业技能和教育背景等7个方面。在具体招聘面试中，面试人员会依照顺序进行考察，以确保真正的人才不被漏掉。
富士康招聘的具体程序如下：
第一步，考察应聘者的个性及内在特质。面试及考察的内容是：应聘者的仪态、举止、言谈判断。同时招聘人员会采用富士康的人才测评系统测评面试者的价值观、习性和爱好等。
第二步，考察应聘者的工作意愿。面试及考察的内容是：应聘者的求职动机，及对工作的热情，还包括应聘者的家庭因素、住宅位置等对工作的影响程度。
第三步，考察应聘者是否有“三心”。面试及考察的内容是：基层员工看责任心，中层干部看上进心，高层主管看企图心。
第四步，考察应聘者的努力程度。面试及考察的内容是：看应聘者是否有敬业态度、吃苦耐劳的精神，接受挑战、承受心理压力的程度，学习及提升的能力。
第五步，考察应聘者的工作历练。面试及考察的内容是：应聘者的社会锻炼、工作经验和本专业的相关知识。
第六步，考察应聘者的专业技能。面试及考察的内容是：应聘者的专业深度、广度及专业成果，应聘职位具备的专业技能。
第七步，考察应聘者的教育背景。面试及考察的内容是：学历证明，知识掌握程度。
通过上述7个步骤，也就是富士康选择人才的7个标准，不少有潜力的年轻人都被吸纳进入富士康，成为了富士康的一分子，这也是富士康成功的重要原因之一。
【模式活用】
古语有云：“得人者昌，失人者亡”。这道出了人才的重要性，也道出了人才选拔的重要性。
多数人都知道比尔·盖茨，也知道他创立的微软公司。因为，比尔·盖茨多次登顶世界首富排行榜的首位，微软公司至今都是软件行业数一数二的公司。微软何以取得如此巨大的成功？很大程度上得益于它有一个稳定的充满智慧和激情的团队。而这个团队不是凭空而降的，他是微软公司通过长期选拔和培养的结果。在微软公司先进的用人理念，严格的用人标准的选拔下，一个个才华横溢的软件开发天才，被吸纳进了微软。他们为微软称霸软件行业，起到了不可磨灭的作用。
根据微软的记录，公司每年接到来自全世界各地的求职申请达12多万份，而在审阅这12万份个人简历后，他们还要举行7400次测试，访问130所大学，才能从中招聘到他们需要的2000名新员工。如此复杂艰巨的招聘工作是很多企业都难以想象的。那微软为什么设计出一个如此复杂的选人程序呢？在这方面浪费时间不可惜吗？微软认为，没有什么比选人对企业来说更重的了。多年来，微软始终将“寻找世界上最优秀的人才”作为自己的选人标准。
微软公司编有一个专用程序，它负责统计出用户所使用的关键词。从统计的结果可分析出此人是否具有较高的计算机技能，并将其列为招聘对象。这种方法非常有用，但并非完美无缺。为了防止遗漏人才，微软还会组织电话面试，更直接地去了解每一位应聘者的实际情况。与此同时，微软还将目光紧盯住那几所名列世界前茅的大学：哈佛大学、耶鲁大学、麻省理工学院，卡耐基·梅隆大学等，试图将人才一网打尽。此外，微软还不断采取员工推荐、报纸及行业广告、贸易展和会议、校园招聘会、网上设置公司起始页、实习计划及猎头公司等活动积极聘用高素质人才。比尔·盖茨曾说过：“没有人才，微软什么也不是。”
总之，每个企业都想找到最优秀的人才。但是，并不是每个企业都能找到最优秀的人才。对企业领导人来说，必须重视人才选拔工作，打造经验丰富、眼光独到的招聘团队，制定科学的选拔标准，才能将尽可能多的、适合企业发展的人才招致麾下，形成富有战斗力的团队。
2.人材、人才、人财
每年，富士康都会吸引数万名大学毕业生进入富士康工作。那么这些学历高、技术强的大学生是富士康认可的人才吗？郭台铭认为，这些刚刚进入富士康的新人，在没有接受企业文化洗礼前，还不能称之为“人才”，当然就更称不上是能为企业带来丰厚价值的“人财”，只能是“人材”。
现在很多企业讲得最多的就是人才，而郭台铭对“人才”的理解，以及他提出的“人材”和“人财”的理念，反应了他对人力开发的独到见识。在郭台铭的眼中，没有经过雕琢的，都不是富士康要求的人才，只有那些接受了企业价值观的，才可以被称之人才，才能通过团队合作，创造价值继而成为企业真正需要的、依靠的“人财”。
【模式解读】
富士康每天都在吸纳优秀人员加入自己的团队。对于如何将这些素质高，潜力大的人打造成富士康需要的“人财”，郭台铭认为，关键在于企业必须做好人力资源开发的规划，而开门课就是“培训”。
培训是企业促进员工学习的手段，是将人打造成“人财”的过程，也是提高企业效益，实现企业发展目标的关键。在公司对新人进行培训的过程中在，最重要的就是让他们领悟企业文化，真正融入团队，这样才能为以后的工作打好基础。
对于如何培训，富士康有一套培训系统，要求中层管理人员和技术人员每年不能低于288个小时的培训学习，而普通员工每年不能少于36课时。这些规定保证了员工适应行业发展的要求。
具体说，富士康的培训项目有五种：
一是学历继续教育。2001年，富士康成立了自己的企业大学——深圳市富士康先进制造生产力学院。聘请了美国得州大学理工学院的教授兼院长陈振国担任院长，以便加强与国内重点高校的合作。这所大学为很多上进的、爱学习的员工提供了接受再教育的场所，让员工可以不出厂门就能上学，而且很多课程都是与国内知名大学同步开设的。
二是网络学院培训。富士康已经建立了以深圳为中心，覆盖亚、欧、美三洲的网络学院，以便员工可以自己学习。这样，无论员工在美国、捷克还是国内各基地，不管走在哪里，什么时间，想学什么都不会受到时空的限制。
三是海外见习和留学。富士康为了让员工成才，提升他们的基本素质，满足企业国际化发展的需要，还对员工进行了英语、西班牙语等语言使用能力的培训。与此同时，为了配合海外员工到深圳龙华总部历练的需要，还为他们举办了专门的训练班。
四是职业技术培训。富士康开设了工管、品管、生管和经管四大系统的核心技能培训和技委员会的专业技术培训等项目，通过工程师现场辅导、专业技术研习、讲师技能训练、内部员工技能培训等方式进行训练。
五是管理技能培训。该培训在富士康培训系统中占有非常重要的地位，其培训体系涵盖了集团四大管制系统，涵盖了整个集团运作模块。
如此大规模的培训需要富士康投入大量的经费，但为了将“人才”打造成“人材”继而成为“人财”，郭台铭称：“教育培训不做预算，需要多少就使用多少。”以1987年为例，当时郭台铭支出新台币876万元（总营业额的1.67%）为教育训练总经费。而且在这一年之内，员工人数1000人的富士康派到国外受训研习的干部即超过两百人次以上。1988年，由于在员工教育训练方面的优异成绩，富士康还获得了台湾工业总会颁发的“教育训练绩优厂商奖”
富士康的员工，以及业界同行、竞争对手、客户都说：“富士康是一所大学。”从这所大学毕业的人，无论是否继续留在富士康任职，都会成为业界精英，成为各大企业竞相争夺的有用之才。
【模式活用】
企业招聘人才，目的就是尽可能地发挥人力资源的价值，实现企业迅速、稳步发展的目标。对于一个企业而言，如何做好培训，这是用人的开始。可是对于企业最高领导人而言，仅仅想到这些还是不够的。对他们来说，这些事情可以交给人力资源部来做，而他们要思考的是人才真正的价值在哪里。
不可否认，员工除了给公司、客户，甚至是个人创造“双赢“价值外，还要具备很强的个人素质，这是任何一个公司选用人才的根本标准。无论这个公司是大企业，还是小公司，他们的立足点完全取决于员工个人的素质与能力。除此之外，员工的价值还要放在团队中去考察。因为团队成员间的取长补短、相互配合，更能体现员工的素质。
企业的最高领导只有理解了人才的真正价值，了解了他能给企业带来多大价值，才能更有针对性地给予对方报酬，给予对方提供恰当的教育培训。当然，对于那些有潜力的员工，那些值得培养的员工，企业不但要给予他们诱人的报偿，还要给予他们诱人的培训机会。
世界上很多著名的企业都非常重视培训新人，目的就是帮助职场新人、有上进心、有培训潜力的人尽快进入角色，让他们成为企业需要的“人财”，为企业和社会创造更大的价值。比如说，微软公司通过”实践性培训“——文化培训、专业培训、实际操作，可以使新加入公司的大学生迅速地融入公司并胜任本职工作。摩托罗拉也有相应的入职培训，除了帮助新人了解公司文化外，还有一个”融合培训“，目的是教大家怎样融合在整个团队之中。国内著名的企业联想，同样重视员工培训。他的创始人之一柳传志说过，每个进入联想的员工都必须进入联想的“模子”，成为与联想标准相符合的人。于是联想为员工提供了很多培训，有的是针对一般员工的，有的是针对管理人员和骨干的。这些培训的目的就是要求员工按联想的行为规范做事，接受联想基本的企业文化，成为联想需要的人才。
总之，在激烈的市场竞争中，企业为了生存需要人才，但他们不需要那些空有一身知识，但无法胜任工作的“人材”，而是需要那些可以为企业创造价值的“人财”。这就要求企业的最高领导者以及人力资源部用培训将“人材”变成“人财”。这也是企业做到人尽其才，发挥人才价值的重要保障。
3.培养创新型人才
只要提起富士康，人们就会将它与规模大、员工多、发展快、品质高、成本低等词汇联系起来，其实“人才”也是富士康的一张名片，尤其是创新型人才，更是富士康的骄傲。郭台铭认为，富士康对创新型人才的培养与训练，是富士康在用人上屡试不爽的定海神针。
对于创新型人才的培养，富士康有自己的一套理论。郭台铭曾经说过：“才干是创造出来的，经验是累积起来的，一个人只有在工作中训练自己，从失败中总结教训，勇于在竞争中提升自己，才能成为独当一面的人才，才能应对复杂局面，完成创造性工作。”总结郭台铭的话，可以得出富士康训练创新型人才的方法：工作中训练，挫折中教育，竞争中思考。
【模式解读】
现如今，各大企业都在争夺创新型人才。对这类人才，富士康也是求之不得。一方面，他们会加大对这类人才吸纳的力度，另一方面他们会进行内部培养。他们相信，自己培养出来的创新型人才更好用，对企业更忠诚。
