我比客户自己更关心客户。
富士康走的道路是四流人才、三流管理、二流设备、一流客户。
——郭台铭
1.四流人才、三流管理、二流设备、一流客户
在经历了生产导向、销售导向、市场导向后，市场营销进入了客户导向阶段。所谓的客户导向，最简单的理解就是“把满足客户需求作为一切工作展开的目标和中心。”
郭台铭认为，富士康走的道路是四流人才、三流管理、二流设备、一流客户。只有有了一流的客户，就能引进先进的设备，从而带动管理，使团队发挥应有的价值。
【模式解读】
很多代工企业都很羡慕富士康，为什么富士康有那么多全球顶尖的企业客户？有那么多订单？能建立起牢不可破的客户关系？原因在于富士康多年来一直推崇的客户政策。在富士康的掌门人郭台铭的眼中，没有什么比客户更重要了，有了客户，企业才有了发展的目标。
富士康重视客户是行业内人尽皆知的秘密。在富士康，上到郭台铭本人，下到普通的工人，都将服务客户作为自己的奋斗目标。
年轻的时候，郭台铭本人非常喜欢打篮球，不过后来改为打高尔夫球了。改打高尔夫球的主要原因，一是年龄的增长，不再适合篮球那种激烈的体育运动；二是为了客户。高尔夫球场是一个竞技的场所。很多企业家，高级部门主管都是高尔夫球场上的常客。在商场上，邀请别人打一场高尔夫球，不但是一种谈生意的方式，也是一种待客之道。于是为了招呼好富士康的客户，郭台铭主动学习打高尔夫球，也鼓励其他的富士康高管学习。在绿色的草坪上，蓝天白云之间，郭台铭与客户们一边打球，一边谈生意，很多生意就是在他们挥杆之间谈成的。
更让客户感动的是，2001年，郭台铭在捷克买下了一栋古堡，专门招待客户友人。他购买的古堡位于捷克的一个名为KutnaHora的一个小镇。这座古堡有150年的历史，占地10公顷，分为三层，共有40多个房间。郭台铭已经去世的第一任妻子林淑如当时还亲自参与了设计与装修。由于这个古堡的旁边早期是一个猎鹿场，所以古堡的墙上还挂着“鹿头”等战利品。郭台铭开玩笑地说，未来古堡最好也加设一个断头台，如果客户不给订单，就发出咔嚓的砍头声，对他们施压；而迅速下订单的客户就快点招待他们去骑马、打球。
为了让客户们享受到最好的待遇，郭台铭还吩咐欧洲的采购人员分赴法国和捷克，购买最好的红酒和白酒，存放在古堡的地窖中，用来招待欧美日等国际大厂的老板和主管。除此之外，他还利用古堡周围的土地扩建了一个18洞的高尔夫球场。来到古堡的客户一边打球，一边喝酒，非常惬意。
长期、稳定的客户关系是靠精心的经营而建立起来的。郭台铭的待客之道不但受到业界的一致赞扬，也深深影响到了整个富士康。在富士康，高官们为了争取一个客户，花几年时间的例子不胜列举。富士康人都知道，正是有了这些客户才让富士康接到了更多的订单，有了更进一步的发展。
【模式活用】
对一个企业来说，坚持客户导向就能很快找到需求，从而确立成功的商业模式。很多企业倒闭破产，多数是因为没有找到真正的客户，没有理解客户需要什么，没有与客户建立起良好的关系。
其实，从价值链理论中，企业家们应该得到一个重要的启示：在价值链上，下一个活动的执行者是上一个活动的客户，在企业内部也是如此。这样，从客户那里传导的驱动力，会带动企业的设备、管理、人才等要素，使它们都被激发，从而完成公司商业模式的建立和完善。可见，客户对企业的意义是多么重大。
具体到现实的商业活动中，企业对客户把握不好的事情经常发生，这也影响了企业与客户的关系。主要表现包括：对客户的价值缺乏深入的了解。在这种情况下，就会对客户了解得一知半解，很难抓住核心；还有一些企业对客户很了解，但是在企业制度建设上没有跟上，缺乏制度保证，于是为客户提供价值就成了空话。而企业应该做的是把握客户导向的精髓，尊重客户，对客户有敬畏之心。关心客户，让客户感受到你的真诚与热情。只有企业真心地去关心客户，客户才会反过来关心企业。当企业时时刻刻为了客户努力做事的时候，也是企业赢得客户信赖的时候。
2.我其实很会看人
2001年，富士康的年收入额首度突破250亿元人民币。这时有人问郭台铭，富士康成长的关键是什么？郭台铭的回答是“选客户”。
富士康很早就走出了台湾，与IBM、康柏等大厂做生意。为什么富士康一开始就选择与这些知名的国际大企业合作呢？那时的富士康并没有强大到客户主动上门下订单，而且还需要他们费很大力气主动争取。郭台铭认为，之所以与这些大厂合作，因为与他们合作就如同自己成天与少林寺、武当派、昆仑派切磋剑法，如果时间长了，就能自成一派，组建自己的门派。这些经验不是在书本上可以学到的。
【模式解读】
郭台铭曾经很自豪地说过：“我其实很会看人。”这也昭示着富士康有一套独具特色的选择客户的标准。富士康认为，只有选对了客户，才能进一步合作，取得双赢的结果。
一般而言，富士康选择客户的方法分为四个步骤：
首先，研究客户有没有可能和自己的企业产生竞争关系，富士康产品的物美价廉是否会增强未来竞争对手的实力。郭台铭曾经对媒体说：“我会花很多时间来研究客户，看看他们是不是有长期的企图心？未来的策略是什么？有什么样的愿景？”
其次，在确定客户与自己之间没有敌对可能后，就要去评估这个客户的潜力。所谓的潜力包括：客户的市场位置、优势与劣势、目前的经营策略。如果这家公司的竞争策略符合富士康的理念，富士康就会全力支持。郭台铭认为，就算是“小订单”，选客户也很重要。“有些订单我们愿意接，就是因为我们看好这家客户。”在富士康，那些经常陪同郭台铭一起出差的人都知道，他会随身带着厚厚的客户资料和产业分析，内容甚至可以与国际机构的调查报告相媲美。郭台铭在乘车或是开会的间隙，就会拿出这些资料翻看，认真研究客户。
再次，看规模。富士康对客户的选择标准之一就是要求客户的市场占有率一定要超过30％。他们会将客户分级，第一级是全球品牌市场占有率前4名的客户；第二级是全球排名5～20位的公司；第三级是地区性市场领导品牌；第四级是通路商、组装商等。富士康人都清楚，一定要盯紧第一级客户，他们是富士康生存发展的关键。
最后，选人。客户中，做业务的人非常重要。因为做业务首先必须同人打交道。很多人都曾发出这样的感慨：“和郭台铭合作过的人都升官发财了！”富士康对于那些有业务关系的人，都会尽力让他在老板面前、公司里有面子，有业绩。尤其是那些全球大厂副总裁以上的人士，他们看中的是公司的整体利益，而不是一些蝇头小利。于是不难想象，有了郭台铭这样的“朋友”在后面协助，他们晋升的机会将会增大，权力也会更大，下单的机会也会更大。富士康的做法是，看准了哪个客户会“发”，就会争取业务往来。
正是因为在“选客户”方面，富士康下了很多工夫，才让企业有了那些世界级的大客户，在行业中树立了竞争优势。
【模式活用】
在今天这个“服务至上”的时代里，在很多企业的客户服务理念中，都有这样一句耳熟能详的话：“客户就是上帝”。其实，人们都知道这样说就是在表达客户对企业的重要性。不过较真地分析这句话，就会引起人们更进一步的思考。
准确地说，客户不一定是上帝，也不一定是企业的朋友，甚至有些客户还在不知不觉地“坑害”客户。这绝非危言耸听，如果一个客户持续不能为企业创造价值，相反地却在增加企业的成本、吞噬企业的利润，企业还能把这样的客户当成你的“上帝”或“朋友”吗？既然这部分客户不是企业的“上帝”或“朋友”，企业还会将它奉为神明与之继续交往吗？答案，当然不会。
有些企业就是因为与这样“扯后腿”的客户进行了合作，才使企业利益受到了损失。特别是在企业发展的初期，由于企业规模小，竞争力不强，所以很多企业在选择客户的时候，“眉毛、胡子”一把抓、“芝麻、西瓜”一齐捡，但是后来问题出现了，很多客户不但不会让企业赚取可观地利润，而且还会分散企业的精力，导致企业丢失一些能给自己带来可观利润的大客户。
所以说企业在选在客户的时候一定要谨慎，对客户进行仔细认真的研究。最好，根据客户对企业的影响力度将其分等。比如说，企业可以将客户分为关键客户、重点客户、一般客户和维持客户。通常，关键客户与重点客户的比例往往只占20％，却贡献着80％的利润。所以对待这些客户一定要重视。而对于普通客户和一般客户，企业也要给予必要的关照，说不定它们中的那些有潜力的还会成为未来的大客户。而对那些在投入和回报上不成比例的客户，企业最好不要选择。如果已有的客户变成了这种“食之无味，弃之可惜”的客户，企业必须果断放弃。
总之，企业在选择客户、管理客户时一定要谨慎、仔细。要对客户实施动态化、差异化管理，并对客户采取行优胜劣汰。这样不但有利于企业降低客户管理成本，提升客户利润，也有利于企业把优势资源集中在那些能给企业带来核心利益的关键客户上。
3.卖出去，就是要争夺市场和客户
卖出去，就是要争夺市场和客户。这是富士康副总裁游象富的观点。
卖什么呢？当然是产品和服务。富士康主张，要竭力将产品和服务卖出去，以“争夺”市场和客户。那么靠什么来“争夺”呢？对一般客户而言，需要的无非是品质、成本、交期服务。这几项如何排序？哪一项更为重要？依客户的不同而不同。但对客户来说，那种品质好、价格便宜、交期准、服务好的企业最有吸引力。而对企业来说，重要的就是找到这几个因素之间的平衡点，让利润最大化。
【模式解读】
富士康是如何争夺市场和客户的？
第一，富士康的策划人员会把产品的每一部分的零件拆开，分析其中上百个零件的上下游关系，成本结构和供应情况，再决定用什么样的方案一招制胜。参与了大厂策划的人员指出：“我们决定要攻下哪一个客户时，先不管会花多少钱，而是先看谁是这个领域的老大，而我们有没有机会做到最大。”
第二，展现富士康的实力，用试产线包围客户。为了让客户了解富士康的实力和配合度，他们会在大厂附近设立具备试产能力的小型生产线和实验室。它们像卫星一样包围客户。富士康的主要目的就是向客户表达“完全服务”的决心。
第三，树立“做到这项产业的最大”以及“跨入新领域”的决心。如果富士康决定跨入新领域，富士康会不停地检讨，找到更好的人才。一位曾经同郭台铭合作过的CEO说过：“郭台铭的霸气，其实就是他跨入新领域后的‘大手笔’：挖人，建生产线，让客户对他不得不佩服。”
而具体到那些寻找客户，开发市场的一线工作人员，富士康要业务员必须有“一下子就要弄清楚谁是决定下单的关键人物”的本领，这是郭台铭对富士康销售业务员的要求。在富士康业务员随身携带的笔记本电脑中，都有一份“秘密联络图”，也就是客户人员的名单。包括客户的职务、履历、年龄、学历、家庭状况等，以便了解清楚客户，做到知己知彼。
除此之外，业务员还会有一份“客户权力组织图”，实际上也是考验业务员的情报收集能力。这个图上的内容包括关键客户的职责范围，他们之间彼此的关系，企业内部的权力变化以及未来的发展趋势。当然，业务员最重要的工作就是与这些关键客户建立良好的关系，对极为重要客户的行踪做到有所掌握。据说，富士康的业务员多数都能及时掌握关键客户的出差时间、飞机航班号、飞机座位号。这样与客户“不期而遇”地在飞机上出现，就成为了常事。为此，他们争取到了不少亲近客户的机会。
为了能更好地开发市场，争取客户，富士康还要求业务员具备深入的产业知识和对产品优劣的分析能力。“说清楚富士康产品与其他产品在什么地方不一样”是富士康对业务员的基本要求。郭台铭认为，做好一个业务员，最重要的是得到客户的信任，这样才能争取到客户。而争取客户必须从“小订单”开始，小订单做好了，“大订单”自然就来了。
富士康对业务员有7项要求：选对客户并建立分类制度；建立良好的上中下层关系；找到新产品开发机会；竞争对手分析；抢夺订单并配合客户交货计划；忠实传真，及时汇报相关情况；负责回收应收账款。正是在这7项要求的督促下，富士康打造了一个很有战斗力的销售团队，接到了不少大的订单。
【模式活用】
如何进行有效的客户开发，是企业营销人员每天都在苦思冥想的问题。
通常情况下，企业如果想争取到客户，首先要“钻”到客户的心里去。这要求企业的营销人员能够准确判断客户的类型及揣摩客户心理。总体来看，客户通常有以下购买心理：求美、求廉、求新、求名、求实、攀比、从众、猎奇、癖好等。只要能够抓住客户的心理，就能对症下药。在美国，有一家电子计算装置经营公司，这家公司把客户分为以下5种类型：烦躁型客户、依赖型客户、挑剔型客户、尝试型客户、常识型客户。根据不同类型的客户的特点，采用不同开发策略，取得了很大的成功。
其次，要与客户做最有效的沟通。很多西方企业将与客户沟通作为企业的一种战略，这是正确的。其实很多企业之所以与客户谈不拢就是双方沟通不到位。一旦企业能够科学地与客户进行沟通，将会更全面地了解客户，在很多问题上设身处地地为客户着想，就能找到双方合作的最佳契合点，让双方的利益最大化。据说，比尔·盖茨执掌微软期间，就对企业与客户的沟通十分上心。他曾亲自举办过一次为期三天的微软CEO峰会，微软因此有机会与到会的107位高层经理人交流，其中包括十几家外国银行和电信运营商的领导。通过与客户的交流，不但获得了很多客户的第一手资料，而且也增进了双方的了解，对争取到客户起到了很大的作用。
再次，让客户迅速下订单。如何尽快说服客户作出合作决策？除了真诚、沟通，还要使用一些必要的策略。比如说，出色的产品介绍，有技巧地引导客户进入“角色”，让客户了解双方合作的价值，让客户体验产品的质量，承诺优质的售后服务等等。
