禾田一夫做了授权，然而授权后却缺少对下属的控制，最终造成了“八佰半”的倒闭。控制下属是必不可少的管理活动，管理的本质就是控制，控制是管理的“维生素”。控制的首要原则是使每个人都对自己的行为负责。
控制下属和向下属授权，两者相辅相成，相得益彰。没有授权，不能充分发挥下属的主动性；没有对下属的控制，则不能保证下属的主动性始终向着有利于整体目标的正确方向发展。所以，不论是领导者还是下属，决不能把控制看做消极行为，而应正确认清其积极意义。对下属加强控制的技巧包括：命令跟踪、反馈控制和撤回授权。
（1）命令跟踪。命令跟踪采用让下属定期给领导者汇报工作情况的形式。按照预先约定的时间和频率，下属递交公文，汇报工作的进展，接受领导者的咨询。需要注意的是，领导者必须经过自己的调查，而不能只听信下属的报告，防止被下属蒙骗。命令跟踪的过程中，领导者采取必要的主动管理是很有好处的。
（2）反馈控制。把给定信息作用于被控制对象后，再把对象所产生的反应、结果（实际信息）返送回来，与给定信息进行比较，从中寻找差异，这种返送信息的过程就是反馈。而按差异所进行的控制过程即消除差异的过程，就叫做反馈控制过程。反馈在很大程度上影响到员工的绩效。
（3）撤回授权。撤回授权也是有效保持对下属控制的手段之一。授权之后，如果领导者发现受权人没有办法完成任务或者完成任务非常困难，或者授权后情况改变，目标需要有所调整，这时领导者有必要撤回授权。巴达维曾经说过：“既然没有时间把任务做好，那么总有时间把任务给结束吧。”
授权后发现了不恰当之处，如果任其自然，事情将会变得更糟，无助于工作目标的实现。所以领导者要懂得适时地撤回授权。为了使你的授权是有效的，在授权的过程中以及授权后一定要做好授权的控制工作。
蝴蝶的启示
一天，一只茧上裂开了一个小口，有一个人正好看到这一幕，他一直在观察。蝴蝶艰难地将身体从那个小口中一点点地挣扎出来，几个小时过去了，蝴蝶似乎没有任何进展。看样子它似乎已经竭尽全力，不能再前进一步了。这个人实在看得心疼，决定帮助一下蝴蝶。他拿来一把剪刀，小心翼翼地将茧剪开，蝴蝶很容易地挣脱了出来，但是它的身体很萎缩，身体很小，翅膀紧紧地贴着身体。他接着观察，期待着在某一时刻，蝴蝶的翅膀会打开并伸展起来，足以支撑它的身体，成为一只健康美丽的蝴蝶。然而，这一刻始终没有出现！
实际上，这只蝴蝶在余下的时间都极其可怜地带着萎缩的身子和瘪塌的翅膀在爬行，它永远也没能飞起来。这个好心好意的人并不知道，蝴蝶从茧上的小口挣扎而出，要通过这一挤压过程将体液从身体挤压到翅膀，这样它才能在破茧而出后展翅飞翔。
蝴蝶的故事给了人们启示：有的时候，人的生命需要奋斗，乃至挣扎。如果人的生命没有障碍，它将会很脆弱。领导者千万不要做好心人，处处帮下属解开缺口，这样做的结果只能让领导者自身面临更大的被动，下属将永远也不会成长。
就像我们前面提到的，领导者要懂得该放手时就放手，沉迷于权力的人只会扼杀领导者的业绩。任何一个领导者都不可能单枪匹马地去打天下，员工也不再尊重上令下行这种指挥方式，人们更希望有一种主动性和创造性。领导者应当把授权当做生活的一种习惯，要学会如何放风筝。授权艺术就像放风筝的道理：一方面，要把风筝线放得尽可能的远，下属可发挥的空间就会越大；另一方面，放风筝的时候千万不要让风筝断了线，一旦风筝断了线，就像授权失去控制一样。
在授权的过程中，以下是应注意的：首先，不要威胁下属，在授权的过程中，不要摆出恩赐的态度；其次，对于授权以后出现的一些问题不要过于敏感；最后，领导不应该当众批评下属，再有就是要避免在授权以后，对下属的工作无休止地检查。
通过放权可以得权。随着下属权力的增多，他们一方面获得能力；另一方面有机会创造更大的成就，下属的成就越多，领导者的权威就越大。被授权的员工往往更容易知足，更易于接受领导者的权威，使得领导者能够行使更大的权力。
新奥的“破壳”
新奥集团通过“利用能源、创造满意”的发展战略，使得资产骤增近20亿，“气化”城市近30座。但是“能源利用”毕竟概念宽泛，给一个发展中的企业定位合适吗？“创造满意”作为一个服务概念，用来诠释能源准确吗？经过一年的“自我检讨”，新奥更换“方向标”：把行业定位由“能源利用”调整为“公用事业”，把“以燃气开发运营为龙头、以新能源利用为后盾、涵盖房地产、市政工程、旅游饭店”的产业结构调整为“燃气、燃机、置业三大板块‘品’字互动的产业群落”。这次的调整是新奥第四次更换“方向标”。1993年，新奥业务领域由出租车运营转向城市管道天然气运营，1996年，实施“工业为主，商业为辅，物业为补”的计划。1999年，割舍关联度较低的项目，圈定能源利用领域，并在燃气运营业务上走出了总部廊坊，快速向外埠扩张。
但与以往不同的是，第四次更换“方向标”不再是仅凭新奥掌门人的个人感觉确定，而是经过多方反复权衡、充分论证的产物，是一次理性“破壳”。因为当企业良性运行到一定阶段，原有的经验模式会演变为一种阻碍企业创新发展的“壳”。
为确保有效实施新的发展战略，新奥将自己的组织机构也做了变革，分为策略、执行、督察三权，彼此相互制衡，但三权分立基于原有执行机构。为了避免产生问题，在执行委员会下设立经营管理、文化行政、财务金融、人力资本四个中心，担负起研究、指导、规范的职能，除了财务、审计、信息、督察和文化可直接延伸到新奥各专业系统最基层外，这四大中心的其他管理跨度不能超过三级。
这样做产生两个优势：一是如果放权放不好，可以重新收回来。二是根据主要经营者的成熟度和行业的成熟度来分期分批地放权。
管理学说，组织变革是把组织变得比原来状态更好的过程。
组织变革是以一定的价值标准为向导，是有计划的变化，而且是动态而持续的过程。由于组织在环境中生存并追求自己的目标，组织为了能够顺利达到自己的目的并壮大起来，要不断地适应环境，这主要通过组织变革来完成。一般来讲，组织变革需要经历以下几个阶段。
（1）认识变革阶段。
（2）制订并执行改革方案阶段。
（3）评价改革阶段。
3C的力量——组织变革
《公司再造》一书把顾客（Customers）、竞争（Competition）和变革（Change）看做影响组织竞争的最重要的三种力量，其中尤以变革最为重要。在一定程度上，变革已成为组织生存的需要，伴随着环境不断地发生着变化，组织需要连续不断地做自我调整。某家银行在发展过程中，首先进行的是策略变革，将过去储蓄银行的定位转为理财银行、将赚利差的获利模式转为赚服务费，同时实施客户关系管理系统，进行一对一营销，依客户的最终产出价值做分级服务，许多客户可以到VIP房间接受银行超级服务。这样的变革使这家银行脱离了白热化的竞争，自己的经营理念也获得了银行员工的认同，纷纷投入到组织再造的行列。该银行开始在结构上同时展开变革，在绩效、升迁制度上做了大幅调整，变得更务实，从此该银行获得了快速发展，在银行业的激烈竞争中站稳了脚跟。
银行变革的故事说明组织变革是一项庞大的系统工程，牵涉到企业诸多层面的问题。组织变革不仅是组织根据内外环境的变化及时对组织中的要素进行结构性变革，组织变革更包含着策略变革、文化变革和结构变革。
策略变革是组织回归策略本质，为客户创造价值。回归策略本质，组织不应拘泥于同行业竞争，而应立足于组织的基本问题，为客户创造产品与服务的价值。对于企业而言，就是超越传统的绩效指标，追求一种更具“野心”的目标，即增加客户消费占有率。企业所进行的重大变革必须为顾客或潜在顾客创造价值。
文化是人的主观意识对客观存在的一种反映。组织文化是以组织管理哲学和企业组织精神为核心，凝聚员工归属感、积极性和创造性的以人为本的管理理论。同时，它又是以企业规章制度和物质现象为载体的一种经济文化。组织的文化变革是真正将创新融入企业精神和企业行为。创新型知识组织的文化强调企业是一个整体系统，需要拆除部门之间、事业部之间和外部组织之间的障碍，从而使人、思想、信息自由地流动，使行动变得协调，并且适应不断变化着的环境。
众所周知，对于转型期的中国来说，传统的组织结构已经不能适应变化迅捷的经营环境，知识经济、知识管理、组织结构变革已成为大势所趋。综观国内外企业组织架构已经或即将发生的变化，其变革的主要趋势可概括为“四化”：扁平化、小型化、弹性化、虚拟化。在知识经济条件下，企业组织模式不可避免带有时代的特征，突出的一点是提倡创新、合作。我们买的是“人才”，可以说是随着当代的组织变革而来的知识结构、组织结构和文化结构的变革。
福特的BPR
20世纪90年代初，美国三大汽车巨头之一的福特汽车公司位于北美的应付账款部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。但日本马自达汽车公司负责应付账款工作的只有5个职员。对比之后，福特公司对自己的采购流程进行了流程重组，重组后的业务流程完全改变了应付账款部的工作和应付账款部本身。现在福特应付账款部只有125人（仅为原来的25％），这意味着节省了75％的人力资源。
现代企业的主要运营基础是成本、质量、服务和速度，企业组织变革的核心即飞跃性地改善这四个方面，也就是对业务流程进行根本性的重新思考并彻底改革。BPR，企业流程重组（再造）就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。通过对企业原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。福特汽车公司正是通过业务流程重组重新巩固了自己在市场上的竞争优势。
在社会发展日益加快的时代，企业总是不断面临新的挑战，竞争使客户对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，客户对各种产品和服务也有了更高的要求。技术进步使竞争的方式和手段在不断地发展，并且已经发生了根本性的变化。面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，通过实施企业再造方案，才能更好地适应市场要求。IBM信用公司通过流程改造，实行一个通才信贷员代替过去多位专才并减少了九成作业时间。AmericanExpress（美国信用卡公司）通过BPR，每年减少费用超过10亿美元。得州仪器公司的半导体部门，通过BPR，对集成电路的订货处理程序的周期时间减少了一半还多，顾客的满意度也由最坏变为最好，并使企业达到了前所未有的收入。
另外，BPR强调顾客满意，使用业绩改进的量度手段，关注于更大范围的、根本的、全面的业务流程。另外，BPR还强调团队合作，对企业的价值观进行改造。在强调BPR取得成功的同时，也应该注意到BPR在企业实施中的高失败率，这主要是因为BPR未考虑企业的总体经营战略和思想、忽略作业流程之间的联结作用、未考虑经营流程的设计与管理流程的相互关系，所以一定要全面考虑各种作业流程之间的相互配置关系，以及与管理流程的适应问题。
变革不是动刀动枪
组织变革有一项大石头理论，即在变革的过程中会有20％的人热情响应，60％的人则静观其变，半推半就，剩下的20%则抵死不从。其中抵死不从的这20％的人就是变革中的石头，而这些石头往往是大石头，因为瓶颈总是在瓶子的上边！
从组织方面看，石头子往往包含管理层、组织结构和文化重塑等。
如何解决这些石头？用刀枪棍棒还是火药雷管？变革不是动刀动枪，变革需要的是引发新的感觉。如公司从外部引进外籍兵团，也许有人认为这会造成组织冲突，然而实际上外籍兵团的引进不是为了取代这些大石头，而是会带来新的观念，打破原有公司知识结构模式，同时产生鲶鱼效应，让“一缸子鱼”产生危机意识，害怕自己被淘汰。然后公司开始主管职务重新调整，调到新单位的主管，不得不开始重新学习，以了解单位业务，在此同时改革日常管理绩效指标，促使管理者在维持现状的基础上大量授权，并在授权的基础上重新学习组织经营，以发挥高阶主管的角色价值。只有这样，才能让“大石头”意识到变革的内容和力量，才能成为推动变革的核心力量。
变革机构建议使用下面几个策略来应对这些石头：（1）沟通。通过与员工进行沟通，帮助他们了解合乎逻辑的变革理由。
（2）参与。对于个人来说，很难抵制自己也参与了决策的变革。
（3）提供支持，变革机构可以通过在一定范围内提供支持性措施来减少阻力。（4）奖励接受变革者。变革机构应当视对变革接受的程度，向员工提供有吸引力的奖励，包括从赞扬认同到加薪和提升。（5）创建学习型组织。如果组织的设计有意地注重培养不断适应和变革的能力，这种组织对变革的阻力会较小。
在过去，管理者把变革视为一种偶然的干扰事件，因为他们生活在一个平静和可预见的世界里。但是，对现在的管理者而言，这样的世界已经完全不存在了。当今的管理者越来越多地感觉到他们的世界正处在一种连续不断的混沌的变革状态，他们身在其中，只能不断地去充当变革的急先锋。
