“罢工事件”敲响警钟
一个企业的迅猛崛起，通常会和它所处的行业的脉搏同步。
2000年我们就预言，高压智能电机的新时代即将来临，也就在那年初我们开始了破冰之旅。2002年可谓市场导入期的结束。我们也恰恰在这两年间占据了市场的先机，把国内厂商远远地甩到了身后，也引起了国外厂商的注意和竞争策略的改变（比如在国内投资建厂）。
对一个起步阶段的企业，特别是对于利德华福这个刚从破产边缘走出来的企业来说，这是十分幸运的。但是，幸运的背后也隐藏着巨大的危机。必须清醒地认识到，利德华福第一阶段的成功，并非因为我们多么优秀，而是因为国内企业实力太弱、国外厂家缺乏本土服务优势，在这两个“岩层”之间存在着巨大的生存空间。然而在这个空间里，利德华福并非是人们从外表看到的那样优秀。大唐之战没多久发生的一次“罢工事件”，就充分暴露了我们在队伍建设和干部培养方面的深刻隐患。
当时我正在杭州出差，突然接到生产总监舒鹤栋的电话，他非常紧张地说道：“李总，工人们罢工了！”
我一听吓了一跳，赶紧问道：“为什么罢工啊？”
“就是因为从车间工人的提成中拿出2000元钱奖励库房人员，引起了工人们的不满。”
进入利德华福不久，我就发现另一个奇怪的现象：小模块车间的工人们一天到晚的加班，连节假日都不休息。我们的生产真的达到这样的程度吗？后来发现是我们的工资导向有问题——无论干多少，只有加班才可以拿加班费。于是该不该加班都要加班，明明一个小时就做完的工作也要抻到三个小时。必须对此做出改变。
2002年4月，利德华福进行工资改革，生产部门根据工作量进行提成，提成由车间主任直接分配。从试行的两个月看，效果很好。生产效率、工作主动性、产品质量都有提高，工人们的工资水平也得到了大幅度改善。但一项制度总有不大完善的地方，工厂方面认为库房、质检两个部分与生产效率的提高紧密相关，提成中应该考虑这部分人的利益和工作积极性。生产总监经与公司研究，决定在6月份的提成中拿出一小部分弥补一下，不仅不会损害工人们的利益，反而能更进一步提升整体效率。从全局来说，这没有什么大错误，更何况这个改革方案本来就在试行和摸索中。但是，消息不知如何泄露了出去，车间工人们认为损害了他们的利益，加之车间主任的煽风点火，工人们不干了。
我认为这件事通过解释应该可以得到工人们的理解，但是生产总监却在电话中告诉我根本解释不通，工人们已经两天不上班了。
我一怒之下说道：“都开除！”
“都开除了生产怎么办？”生产总监显然有些害怕。
“不采取断然措施很难平息，宁可停产半个月。”
但是生产总监嗫嚅着没有这样的胆量。
我出差回来之后，立刻找到生产总监问道：“工人们还罢工吗？”
“大家不太痛快，在车间里没怎么干活。”他说。
我一听就急了：“让他们带上自己在车间的私人物品，马上到会议室开会。”
看来只有亲自动手了。
工人们到齐之后，我说道：“请告诉我罢工的理由。”
没有人吱声，这是一种可怕的敌意。
“我再问一句话，”我提高了声音说道，“2000块钱的事有人给你们讲清楚了吗？”
一个像是领头的工人答道：“讲了，但是我们不接受。”
我平静而坚决地说道：“2000块钱，平均到每个人手里不过50元钱，你们居然置公司损失于不顾，随便停止了生产。你们的意见可以向我反映，但你们没有这样做，而是采取罢工的做法。这种方式既伤害了企业，也伤害了你们自己。”说到这里，我严厉起来：“我宣布，你们全被开除了，一个也不留！工作本来就是双向选择，你们觉得这里不合适可以离开。你们不做了，我可以再找别人。大家到财务部门结账吧！”
所有在场的人都傻了，谁也没有想到我有这么大的决心。我看到不少人脸色有些犹豫，于是补充道：“当然，你们中也有人是被裹挟着做了这件事，公司可以给出路。都是年轻人，难免冲动，凡是写了检查的可以回来继续工作，一个小时后交上来。凡是不交的，就算辞职了。”
后来，40多人中只有5个人没有写检查，他们离开了公司。
事后，我将车间主任撤了职，因为是她有意在工人们中间泄露了公司的决定，激起“罢工事件”。工人们联名力保这个车间主任，被我坚决拒绝了。
一次风暴就这样平息了，但是却让我十分慨叹：十多年前四通的工人罢工，由于刚刚从计划经济向市场经济转型，人们还没有正确的企业概念，还不知道企业是讲效益、讲效率的地方，情有可原。但是时至今日，市场经济的概念已经妇孺皆知，工人们居然不顾企业死活，为了两千块钱不惜罢工，这是怎样的员工素质啊！车间主任不仅不能帮助企业劝说工人们，在保证生产的前提下向上反映问题以求妥善解决，而是私自散布公司机密，酿成大祸；生产总监面对突发事件没有魄力，胆小退缩，缺乏沟通能力，致使矛盾激化，这又是怎样的干部素质呢？
一群为2000块钱可以罢工的员工，一批没有责任感、没有魄力解决问题的干部，如何能在与国外竞争对手的拼杀中生存下来呢？为此我还写过一篇反思的大字报《有话好好说》贴了出去，其中写道：我们管理层通过这件事也要好好想一想，我们本来想做一件好事，为什么却得到这样的结果？我们在工作方法上、相互沟通上以及政策的理解上，是否也存在一些不妥之处？在这方面我们理应比年轻人负更多一些的责任。
注意，这个批评和思考一般人大都会做正确理解，但对于直接的负责人生产总监舒鹤栋也许会有不同的感觉。
“罢工事件”为刚刚进入高速发展期的利德华福及时地敲响了警钟。它逼迫我在追赶市场高潮的同时，始终眼光向下，一天天夯实队伍建设和干部培养这两大地基。正是因为有了坚实的地基，才使利德华福以后几年的快速奔跑愈发稳健。
挑战大容量
2003年是高压变频器市场高速增长期的开始。我预计，市场容量将在500台左右。电力系统有上千家电厂，市场需求不下300台；其次，钢铁市场将是第二大“产粮区”。
不过，2002年41台的业绩，已经使我们的眼界和心胸达到了一个新的境界。我们认识到，我们做的已经不是一个产品、一个企业，而是在开辟一个行业，创造一个时代。这是一种使命感。使命感让我们始终比对手有更高的追求。
2002年年底，在制定下一年的经营计划时，我强调了两点：一、利德华福拿到1/5以上的市场份额应是情理之中的事；二、1600kW—3000kW的大容量变频器将会是一个重要的市场趋势，这对利德华福是一个机遇和考验。
11月8日，我十分清醒地写下《明天会更好》一文。
在文章中，我不断地提醒自己并与同事们共勉：利德华福所取得的成功是暂时的。随着国内同行逐步夯实基础性管理，国外厂商在国内投资建厂，加强本土运作能力，这个空间必然缩小。利德华福必须寻求更大的竞争空间。基本策略是在国内多数竞争对手在低端产品市场尚未站稳脚跟，国外厂商尚未在国内建立强大的基地之前，冲击容量更大、性能更高的中高端市场，把追赶的目标定位在那些世界级的企业上。
高压变频器是变频器家族中的高端产品，而大容量高压变频器又是高端中的高端。大容量和小容量的分界线是1600kW。2002年5月的大唐之战，大唐电力以1600kW为线，以上为国外标，只允许国外厂家投标，以下为国内标，允许国内厂家参与。利德华福虽然一举拿下了全部国内标的八台，却没有机会染指1600kW以上的变频器。这对我是一个极大的刺激。
2002年7月，我们的第一台1800kW样机就已经开发完成。2003年中，我们又开始了2500kW/6kV系统的设计、制作，我告诉大家：任何高一档次的产品，都要在家里先做出来，试好了再推向市场，在这方面决不做无把握的事情。
2003年初山西阳光电厂给了我们试用1800kW的机会。
试用的情况和我们第一台变频器在福州城门水厂的命运非常相似，运行五天之后便出现了问题。把功率单元全部拉回来，在寒冷的冬天，我们的开发人员站在室外一个一个地试（以为是温度的问题）。由于“两会”召开，进一步试验一拖再拖。2003年3月中旬设备拉回电厂重新试验，结果PLC（可编程控制器）又坏了。第三次试验，两个功率单元的驱动又发生故障，等把备用功率单元换上再试，控制器又失灵了。那一天，我也赶到了阳泉电厂的现场，和技术人员折腾得几乎一宿未睡。
第二天上午回到北京，我召集大家仔细研究各种现象，总工倚鹏猛然想到，我们在驱动板上可能做了一件画蛇添足的事——加了一级功率驱动，使选通脉冲的位置发生变化。当天下午，开发部经理助理辛绪武带领一名工人赶到阳泉，与工程部人员会合，将100多斤重的功率单元一个一个用叉车卸下、拆开，焊下多余电路后，再重新装上。3月18日凌晨一点，1800kW变频器又重新运转起来，这一转就再未停下来过——完全好了。
应该说，阳光电厂大容量变频器的调试成功，使我们的产品又成功地迈上一个新的台阶。
正如我所预期的那样，当时我们手里已经有了一二十台1600kW以上的变频器合同，如果这次不成功，这些合同都将无法履行。此次成功标志着利德华福再次领先国内同行一大步。当他们还在1000kW以下的功率等级上蹒跚学步时，我们的功率等级已经接近2000kW。
这一年，我们把1600kW—2500kW之间的大功率产品开发出来并现场投入运行，确定为公司最重要的战略目标。在产品上的优化改进工作多达29项，这是国内其他企业难以做到的。
2003年第一季度，我们已经连续3个月有订单，而且大功率订单比例开始增大。这一年底，我们销售变频器110台，等于以前历年的总和。扑面而来的市场信息让人应接不暇。我已感到心潮澎湃，中国高压变频器的春天正在到来，而利德华福是最早迎接这春天的。
在春天里，我们始终盯准一个目标——挑战国外厂家垄断的高端市场。这一仗决定利德华福是否腾飞。
“非典”中的佳绩
2003年注定对利德华福是多事之秋。2月14日本是情人节，可我们的品质部经理卞恒棋却在这一天中午过后不久，在去变压器厂家工作的路上，因车祸遇难。这是利德华福为高压变频器事业牺牲的第一人。
为了迎接即将到来的规模经营，进一步强化销售体系，我将原有的4个大销售区进一步细分为东北、华北、华中、华东、华南、西南、西北7大区，设立了专门对跨地区项目进行公关组织的重大项目部，提拔了4个素质较好的销售人员为地区副经理。并且继在沈阳、南京、郑州、重庆成立4个办事处之后，又在济南、广州、杭州、大庆等地设立了办事处，形成了地区销售部、办事处和授权代理商立体交叉的营销网络。
但是，一场肆虐全国、波及世界的“非典”疫情，给我们带来了“非市场化”的困难。
首先就是销售方面的困难。人出不去，去了也无处住宿，用户单位拒绝接待，严重的地区还有被隔离的危险；合同签字只能靠传真、邮件；给用户发过去的设备，不允许进厂安装调试；原定来公司考察的用户“望京却步”……许多企业都放假了。但我们没有听天由命、坐以待毙，而是想尽各种办法，让工作最大限度地得以继续下去。
销售在继续。6大区有4个销售部的经理和销售人员坚持在京外战斗，有的人几乎两个月没有回家。技术工程部在部分用户的设备安装调试受阻的情况下，安排留守人员，整理以往案例，编制设备维护手册。
开发在继续。2003年几个重点开发项目，正是在“非典”期间取得了重大进展，比如无速度传感器矢量控制项目、简易操作面板项目、软件模块化项目。
5月中旬完成的2500kW变频器功率单元开始老化测试。由于事关重大，开发部干部主动要求到工厂值夜班，监视拷机情况。
生产在继续。工人们全体留京，在宿舍内度过了五天假期。外协工厂的工人纷纷逃离北京，几乎没人干活了，采购部找到厂家临时组织生产，保证了供货需求。当月没有一单合同因“非典”推迟交货，共发货八台，创造一个月发货的最高纪录。
5月中旬的一天，有客户打来电话，说一台重要设备发生故障，几位主要干部利用星期天研究解决方案，然后驱车数百公里前去救援。到当地后，先去医院抽血、拍片，再等数小时查验，才得以进入设备运行现场连夜奋战。
两天后，我们在湖北黄石的一个大项目谈判遇到了障碍，华北区经理李征立即前往支援，从下飞机到目的地，一路上经过了十几道检疫关卡。
“非典”期间，吃饭有困难就吃盒饭，不能开空调就用电风扇。员工俱乐部还在沙河举行了一场别开生面的趣味运动会。猖獗的“非典”没有让我们停止过工作，而工作居然没有使任何一位员工与“非典”结缘。
“非典”横行的5月，我们签订了七台变频器合同，相信没有哪一个国内厂家在此期间能够取得如此良好的业绩。“非典”考验了利德华福，也锻炼了利德华福。
第一个百台纪录
“非典”逐渐过去之后，各地用户开始恢复常态，“非典”期间被抑制的需求开始爆发出来。仅6月份，我们就签订了13台的合同。进入8月，合同订单当年累计就超过了上一年的销售总台数（41台）达43台。这第43台恰恰是利德华福有史以来累计销售的第100台高压变频器。
与福建省三明钢铁集团公司签订的1600kW/6kV的变频器便成为具有历史意义的第一个百台纪录。
8月21日是利德华福成立五周年。我决定把这一刻的业绩和利德华福的品牌放在一起，大做一把宣传，以树立利德华福在高压变频器领域的地位。
我把庆典安排在北京的五星级酒店——长城饭店举行，同时请来了有关政府主管部门、用户、合作伙伴，还有二十多家媒体。一年后我见到昌平科技园区的苏主任，他说：我参加了你们的那次庆祝会，会前我还不太明白，你们卖了100台设备有什么值得庆祝的，而且还在那么堂皇的地方。旁边的顾院士告诉我，迄今中国还没有厂家做到这一点，我才恍然大悟。
会场的主背景是一块长达10多米的红色背板，主题赫然其上：超越百台，再创辉煌。这也是我在会上的发言题目。
我的演讲能力在这个辉煌的时刻再一次得到发挥：
