激战华蓥山：一战成名
2000年是利德华福的高压变频器艰难起步的一年，我们求爷爷告奶奶一年总共才卖出去三台——两台卖给福州的水厂，一台卖给了葫芦岛的水源站。
2000年当年新增亏损430万元，加上接手时亏损的850万元，利德华福此时共计亏损1280万元。虽然仍处于亏损状态，但是新增部分的亏损，比上年下降了一半，应该说是一个好苗头。
2001年三四月份，公司仍然颗粒无收，于是有人就私下嘀咕：公司是否没戏了？
但就在这时候，幸运降临了。
5月，一位刚来公司不久的销售人员不知从哪里得到了一个消息：四川电力招标十台高压变频器。但是说得太晚，离开标只有一周的时间。预计赶到成都已经连标书都拿不到了，更别说中标了。当时的销售负责人姜忠强闻风而动，赶到成都顽强寻觅，终于找到了一丝缝隙。
当第二天我也赶到成都时，11家国内外厂家早已聚集在此。但是我们的确来晚了，事前的工作我们半点未做，完全两眼摸黑。不过姜忠强告诉我，有一家有实力的代理商本来已代理了别人的产品，听了我们的情况后表示愿意与我们谈谈。
我们先说服了他们懂技术的总工，进而通过他说服他们的经理，事情果然有了转机。最后代理商帮我们拿到了标书。我们立即在两条线上作战：一条线是摸清投标的脉络，与授标单位（设计部门）接触、交流（我们的副总工覃正清连夜赶来进行技术交底），对十台变频器的用户需求进行分类并实地考察，确定我们的工作重点以及应标策略。上述工作的扎实有效，为后来的投标打下了良好的基础；第二条线是标书制作。这是我们的第一次投标，谁都没有经验。
但是我们的产品开发部门、技术工程部门、市场策划部门、产品销售部门，各尽所能、团结协作，奋战两天两夜，完成了六百余页的标书制作。每一个问题、每一个细节，都反复推敲、认真应答。当标书在应标的前一天终于完成时，不少同事已睁不开沉重的眼皮，趴在办公桌上睡着了。他们太累了。
在成都，我们在第一线战斗的销售部负责人为了慎重起见，又打开标书重新检查了一遍，当发现有一个图错了的时候，又连夜改过。据评标人员后来说，利德华福的标书以及问题澄清，都是做得最好的。有的企业启动很早，但最终一无所获，也是在上述两点上太弱所致。比如8月15日交货的问题，在所有应标企业中（包括国外企业），真正能做到按时交货的，只有利德华福一家。
因为我们从年初开始，为了应对市场的变化与需求，预先安排了150万元的安全库存。仅这一点就不是所有厂家都能做到的。2001年初，在没有一台订单的情况下，我向采购部门下达准备4台变频器的物料指令时，很多干部提意见，认为没有订单太冒险。我说，如果4台变频器都卖不出去，我看公司就别办了。想不到4个月后，这一宝居然押对了。
最后，我们中了10台中的4台。当时利德华福在业界还默默无闻，这个结果无疑是个巨大的广告。我在北京当即写了一篇《一次历史性突破》来鼓舞全体员工：
这次中标，会使很多人知道，中国有一个利德华福公司是做高压大功率变频器的。他们还会认识到，这个利德华福公司一直不声不响，今天却能一鸣惊人，他们在大功率变频器方面，有着高人一筹的企业实力和运作能力，尤其在中国电力系统——这个传统上在可靠性、安全性要求极高的行业，利德华福可以拔得头筹……电力系统之门由此打开。我们中标的华蓥山电厂在此后的两年间去参观访问的竟达数百人。
此前高压变频器一直是外国公司的天下，利德华福中标为中国企业露了脸。
华蓥山的示范作用和宣传作用，不仅在四川，也不仅在电力系统，而是在全国都产生了不可阻挡的影响力和宣传作用，不仅在四川，也不仅在电力系统，而是在全国都产生了不可阻挡的影响力和冲击力。说中国企业由此打开了中国高压变频器市场之门，绝非夸大之词。
挺进华东：“坚持”的回报
2001年10月，营销中心向我报告：杭州自来水总公司两台1000kW/10kV高压变频器招标，利德华福一举战胜国内外五大对手而夺标。
如果说四个月前华蓥山中标是进入一个行业的胜利，那么浙江中标则是进入一个区域的胜利。
华东地区是中国经济最发达的地区，从市场战略的意义上讲，得华东者得天下。2000年以来，我们在山东、江苏、浙江、江西、上海做了大量推广与开拓工作，耕种了十个月几乎颗粒无收。
靳勇曾把赌注下在工作比较到位的徐州电厂，那里有11台设备需要改造。
在那里连续蹲了两个月，代理商也做了许多工作，我还去拜访过他们的厂长，感觉有把握。但开标的结果却令我们大失所望，厂家最终选择了国外的产品。
这一打击几乎让靳勇绝望。
后来公司又派了两个销售人员前往华东支援，没几天跑回来，交上的报告一律称“华东没市场”，销售部经理姜忠强甚至得出“华东没戏”的结论，要劝靳勇从华东撤回。我听了大怒：“开什么玩笑！谁再散布这种泄气话，谁是混蛋！”
我不相信偌大的华东不需要高压变频器！只是我们的工作还没有真正做到位。比如在浙江的电力会议上，我演讲一通高压变频器的好处，几家主要电厂却反应冷淡，一打听原来他们大多在一两年前采用油压的液力耦合器刚刚改造过，说人家落后人家当然不乐意听，为此我还与一家电厂的总工发生不愉快的争论。
我让靳勇把设在上海的办事处迁到南京，上海人挑剔、迷信国外，还是先把工作重点放到相对落后的省份，采取弱势企业进入市场的策略——农村包围城市。
春华秋实，我们的坚持终于有了效果，10月18日在杭州签下了两台的合同。浙江水行业迄今尚没有采用过任何厂家的高压变频器，这预示着浙江市场具有广大的潜力。只要我们的设备如期安装并达到预期效果，相信会起到很好的示范与带动作用。某种意义上，这两台设备将成为利德华福打开华东大门的第一炮。不只在水行业，也不只在浙江，整个华东地区都可能引起连锁反应。
让我倍感欣慰的是，这次竞标的对手中有西门子、罗宾康、AB三大世界著名公司，均被我们一一击败。
在这次“战役”中，那些国外公司可能已经感受到了国内企业在价格上的优势。但他们可能不十分清楚的是，利德华福是如何通过丝毫不逊色于他们的质量控制体系打造了过硬的产品，又是如何通过贴身式的现场服务赢得了客户的信任。他们更加不清楚的是，我是如何在破产的边缘，卧薪尝胆、稳扎稳打、步步为营，一点点培养起一支与他们在战场上“刺刀见红”的队伍。如果回到两年前往回看，利德华福的胜利无疑是一个必然的结果。
2001年利德华福总共卖出去13台变频器，是上年的4倍。在别人看来，13台全是利润也不过1000多万元，而对利德华福却是一个大的飞越：市场开始接纳利德华福，用户开始接受国产设备，公司结束亏损历史，当年实现赢利50万元，亏损总额开始下降。
兴奋之余我写下《挺进华东》一文，用二极管导通来描述走向未来的道路：
两年前，我们曾说过，利德华福于1999年选择高压变频器这个项目恰逢其时，犹如二极管导通，去年为0.5V（做出样机），今年为0.6V（小批试销），明年就可能是0.7V（市场大开）。一个大量应用高压变频器的市场高潮即将到来，山风呼啸，山雨欲来，这是一幅多么美好的图景啊！我们每一个人都应当问问自己：我准备好了吗？
大唐之战：电力之门洞开
我预感到变频器应用高潮的到来，有几个方面的信息作依据：一、我们的销售从2000年的3台增长到2001年的13台，从个位数到两位数，说明了一个向前发展的趋势；二、在我这两年参加过的电力行业、石化行业、自来水行业的几个全国性的技术交流会上，压倒一切的主题，就是讨论如何推广和应用高压变频器，反映了市场和用户的动向；三、电力、石油、化工、冶金、市政等行业，这些年的效益情况较好，都在抓住时机进行技改，变频器有进入的机会。
根据我的估计，从2002年开始，高压大功率变频器的需求量将从目前的每年几百台逐年翻番，三年内达到年需求量上千台将不是一件困难的事。
让我想不到的是，国内的主要对手先行公司却在2001年突然退出市场。一了解，原来他们几年来一共卖出去的十几台设备都在用户那里趴了窝，是质量和服务问题打败了他们自己。现在的问题是，我们如何与国外厂家竞争？
我认为，我们短暂的价格优势将很快消失。原因很简单，无论是彩电行业还是电脑行业，中国企业在20世纪90年代中期频频发起的价格战，已经被跨国公司识破其中奥妙。跨国公司很快采取本土化运作的战略，实现价格上的均衡。再打下去，凭借全球范围内的规模实力，国内企业必将碰得头破血流。明智的企业开始转型，联想转向“高科技的联想”，海尔追求服务上的卓越，长虹、TCL则开辟海外市场寻求出路。在刚刚兴起的高压变频器市场上我们究竟靠什么？价格固然是用户选择的重要因素，但是用户需要的仅仅是价格吗？
我注意到，很多用户反映，采用国外设备一般是用户迁就设备厂家（包括换专用电机等）。更让人为难的是，一旦变频器出了问题，就不知哪天能够恢复。南京某企业买了六台国外变频器，不久即趴窝五台，几个月未得修复，这是用户最苦恼的事情。
因此，我认为，必须深化与用户的紧密沟通，结合现场实际（中国用户特点）增强解决和服务用户问题的能力，这将是中国企业“打击”国外竞争对手的主要武器。但是，2002年初的利德华福还只有一个销售部，2001年一年才销售13台，营销能力尚未形成拳头，现场解决用户问题的能力也就很难大幅度提升。
就在这个时候，一件突发事件导致了出人意料的变化：
2002年初，原销售部经理在市场上有一些不当行为，我让他改任营销副总监，希望他做好市场策划工作而不要插手具体销售，但他坚决不同意，坚持直接做销售，闹到最后竟拂袖而去。在此情况下，我只好把他手下一些普通销售人员如李征、靳勇、郑瑶和技术工程部的张忠良“拔苗助长”，让他们去做各地区的销售负责人，原来的销售部一分为四。
说实话，对于这些赶鸭子上架的地区销售负责人，我一点儿把握也没有。
但一年下来，效果竟然出奇的好。分为多个销售部之后，责任区域明确，离市场更近了，工作更深入细致，信息掌握更加及时，项目也盯得更紧了，和用户接触更容易。很快建立了四个当地办事处，比原来从北京派下人去，东一趟西一趟走马观花地跑销售不可同日而语。更重要的是，地区之间有了一种暗暗叫劲、互相竞赛的劲头，这是过去没有的。
我的这一迫不得已的化整为零的作战方式很快就有了验证的机会。
2002年4月，大唐电力拿出了三十多台变频器进行招标。这是令所有厂家眼红的大单——相当于上一年市场总容量的15%，而且大唐电力是全国五大电力公司之一，中标企业将在高压变频的主力行业树立良好的形象。
大唐电力既考虑到民族品牌参与公平竞争的机会，也对国内产品的质量表示了审慎态度。他们用了一个多月的时间，全面考察了国内企业的实力和产品应用情况，然后将标的以1600kW的容量为线，划分为国外标和国内标，国内标为八台。
这次竞标对利德华福的意义非常重大，如果竞标成功，其示范效应和品牌影响力将大大超过华蓥山之战。我暗暗下了决心：只能成功不能失败。
为此，我派出了几乎所有的技术人员和营销人员，先后两次到有需求的七家电厂一一进行现场勘查，向对方反复介绍利德华福的产品和市场应用情况。
对于发标方提出的任何一点建议，我要求技术人员一个都不能放过，哪怕是一张说明书的问题，必须认真研究和改进。从标书制作、技术澄清、答疑以及我们的价格策略、与代理商的配合，我都做了全面部署。
我们还专门分析了国内最可能与我们抗衡的一家企业四年来的业绩清单。
结果发现，这个企业的经营与管理是失调的。我判断，以这样的实力与水平，在如此强硬的市场对决中取胜，是不大可能的。到此，我才逐渐地放下心来。
