小模块电源能否由原来每月的几十万元做到百万元以上，首先解决两个问题：一是解决它的质量问题；二要解决销售渠道问题。与我刚到华为莫贝克时碰到的情况极其类似。
遇到产品质量问题，没有制造业经验的人，往往会把注意力集中在产品本身，头痛医头，脚痛医脚，抓不住问题的关键。
其实，产品的质量取决于每一个环节的工作水平，包括最初开发的设计水平、工艺水平，还有采购元器件的质量，外加工部件的质量，一线工人的焊接、操作质量，老化和检测的控制等。
我在六句话的战略中并没有使用“质量”这个词汇，而是提出了“品质”
的概念，因为一说起“质量”，人们通常会马上理解为“产品质量”。其实“品质”指的是“工作质量”，或者叫“过程质量”。一个企业的每个人、每个岗位、每项工作，都表现出高水平、高质量，经过一连串不同环节的叠加，必然产生高水平、高质量的产品。所谓产品和服务的高质量，是在工作的过程中累积形成的。相反亦然。因此，企业的一个基础性工作就是能否形成对人们工作质量的约束和不断促进。
为此在2000年3月，我就决心引入ISO9001质量管理体系。这件事我在莫贝克时就做过。它的“全员参与，持续改进”的理念与我办企业的想法契合。
在利德华福当时的条件下，加速改变靠自己不行，必须借助外力。这个外力就是ISO9001质量管理体系。借助它的严格规范来建立质量保障体系，同时改变公司的管理状态、基础薄弱以及人们的工作习惯。这不仅对于模块电源，对于高压变频器的质量保证更为关键。请外审认证人员进入，由他们说，怎么做才对，要比我们自己的苦口婆心更管用。我把“外来的和尚好念经”用到这儿了。
认识是做好一切工作的先导，尤其对于新鲜事物。反对质量认证的人比反对砍掉电力操作电源的人还多。干部们反映，什么都走流程，什么都要文件、要记录，什么都追根问底，麻烦死了，不愿搞，甚至有的阳奉阴违。我下了死命令：凡是反对的、阳奉阴违的、顶着不做的、做不好的都要下台。
我告诉他们：我们从事的行业风险极大，不改变游击习气，很难取胜，这是只有正规企业方能成功的领域，非此别无他途。
我在质量体系认证上下如此大的功夫，还因为我们在下决心做高压变频器的同时，研究过早期同类企业的一些情况。我们发现，对于高压变频器这样一个技术如此复杂、对可靠性要求如此之高的产品，仅仅靠手工作坊式的加工水平和管理水平，很难成功。如果我们急于求成，不能沉下心来打好企业基础，我们同样会重蹈失败者的覆辙。
在我的坚定与强迫下，人们才将信将疑地做下去。这一做就是三年。我们在2001年4月完成ISO9001—1994版的认证后，马不停蹄，立即进入ISO9001—2000版认证，一直做到2002年底。在这个问题上坚持一快一慢。启动要快，不能拖，养成习惯越久改起来越难。搞的时间不能快，慢一些消化吸收好，有利于改造队伍，改造习惯。在中国，人们对规范作业长期缺乏认识，散漫惯了，对付惯了，养成新的好的习惯需要一个过程。
我听说有些企业做质量认证是为了图虚名，文件写完之后就堆在那里，无人问津。有的甚至花钱买证。把质量管理体系与实际作业搞成两张皮，这样的虚假和应付，实际上最终害的是自己。
2000年3月，利德华福经过了近两年的开发，高压大功率变频器终于推出第一台样机。我当时之所以对倚鹏这个还不到30岁的陕西小伙子如此有信心，在于他在此前完成的毕业课题项目——他曾与凯奇公司成功合作过一台高压变频器。做过和没做过有很大的区别。
根据高压变频器的技术和产品特点，我们在过程中增加了四个环节以保障“过程质量”。
环节一：增加中试环节。产品出来之后，必须有人在严格的条件下测试和考验所有的功能以及电气性能。
开发人员容易产生盲区。他们常常会过高地估计和看待自己的成果。就像人们对自己的孩子总觉得完美无缺一样。好不好，真好假好，别人证明才行。
开发人员有他们的局限性，总有考虑不周，或与实际应用环境有距离的情况存在。即使在实验室里没有问题，但是在加工过程以及推向市场应用之后，就可能暴露出问题来。这一认识和做法的重要在于，不会匆忙、随便将很不完善的产品推到市场上，造成很坏的影响。一炮打响和出师不利对于士气的影响也是很重要的。
技术人员开发出样机后，把它交给中试部这个“第三者”，他们按照产品的设计指标进行严格测试，看它是否达到设计要求，是否满足电气性能。实际上这个部门就是研发的质管部。
中试部在企业中的地位很高，直接在总工程师的管理下，与研发部门平行。
环节二：设立老化车间。高压变频器的关键部件，如电路板和功率模块，按要求生产完之后，还要接受更严酷的考验。这个考验一般是在老化车间里头进行，在50℃的高温之下（有的企业还有低温考验），看其是否能坚持24小时或48小时不出问题。这个环节在以前是没有的，因为这是一个既花时间又耗电的环节，而且设置像样的老化室需要空间和装备，尽管如此，如果没有严格的老化过程，产品在各种现场环境下如何经得住考验？
环节三：负载测试。测试项目要全面，测试要严格。模块或整机都要模拟现场拉足够的电流，以此考验变频器的带载能力和各部件组装后的质量。并要根据实践过程，不断地修订各类产品的测试内容、测试条件，并置备仪器设备以及负载装置。比如最开始，整机负载只带一个空电机转转就行了。后来我们用电抗器拉满载电流，再后来用电机对拖，效果就更好。
环节四：质量反馈。在生产过程中，在安装调试过程中，在移交给用户之后所出现的问题，统统都要反馈到公司质量部门或研发部门，不只是维修故障，更要紧的是研究发生的原因，从根本上消除隐患。实际上，产品的进步很大程度上就是在这些反馈意见的基础上实现的。质量部门和研发部门要对出现的问题进行区分，是个别的还是普遍的？是设计问题还是生产问题？是安装问题还是操作问题？通过研究和总结就可以区分清楚，并且及时加以改正。
在“反馈”环节中，存在“两个循环”。第一个循环为“内部循环”，即上面所说的从研发到生产之间的循环，研发出来的产品在生产中发现有问题及时反馈给研发部门，将问题在内部进行解决，不解决不能出厂。
第二个循环是从研发到生产、再到用户之间的“外部循环”。
这样，就等于在研发—生产—用户这三个环节之间，楔入了中试、老化、测试、内部反馈、外部反馈五个控制“阀门”，使问题尽早发现并能够及时找到原因加以解决。这个过程同时也是产品优化的过程。
对于一个新技术产品，严格控制质量和不断改进质量，恐怕是成功的唯一途径。
我的要求是，无论哪一个环节的问题，相关人员甚至包括总经理、总工程师都要参与分析和解决。这样做的目的，是为了强调一个理念：管理者和员工都应该认识到，产品质量是我们生存和发展的生命线。做产品、做企业都是做人，我们必须站在用户的立场上感同身受。失去用户的信任就是砸了我们自己的饭碗，断了我们的后路。
有一次，烟台东方退回了24块小模块电源，研发人员说，我们卖了几千块，瑕疵率0.5%都不到，这点退货算不了什么。我跟他们讲：“这样说不对，每一个模块电源用在人家的设备上，都是设备供电的心脏，因此坏一个就可能导致设备百分之百的瘫痪。”实际情况是，我们高压变频器的一枚螺栓断了，起码会影响用户三天以上的生产。提高产品质量首先要改变员工认识问题的角度、立场。
如果你想办一个百年企业，想树立品牌，想赢得用户的信任，就必须卖好的东西，提供好的服务。这是唯一的路径。任何其他的所谓“捷径”，大都是歪门邪道。总有一些人不走正道，以为可以靠忽悠、靠关系、靠拉拢、靠瞒天过海把用户的钱骗过来，装进了自己的口袋就完事大吉了，至于后面的事情就不管了。这样做无异于饮鸩止渴，是骗术，不是正经地做企业。
我干企业这么多年，这一条始终坚守，一定要把自己认为满意的产品卖给用户，如果发现有问题一定负责到底。后来利德华福在市场上能够站得住，能够比别人更快地树立起自己的品牌，并非是产品一点儿不出问题，而是因为树立起正确的产品意识，以及优良的服务意识、服务态度、服务效率、服务水平，这些做上去了，并持之以恒，逐渐就会赢得用户的心。
利德华福的人们也在这个过程中改变了自己。
