供应商管理就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性的管理工作的总称。其中，了解是基础，选择、开发！控制是手段，使用是目的。供应商管理的目的就是要建立起一个稳定可靠的供应商队伍，为企业生产提供可靠的物资供应。
2.供应商管理的意义
供应商管理的意义可以从两个层面来考虑，即技术层面和战略层面。
1)技术层面
(1)从技术层面考虑，供应商管理有利于降低物料采购成本。有研究报告表明，采购成本所占比例将随着核心能力的集中和业务外包比例的增加而增加。因此，供应商作为供应链中的结盟企业直接关系着产品的最终成本，只有与供应商联合，共同努力，才能实现最终产品成本的降低。
(2)供应商管理有利于提高产品质量，由于很多质量问题是由供应商引起的，因此提高原材料、零部件的质量是改进产品质量的有效手段。
(3)从降低库存的角度分析，若将库存转嫁于后端销售商身上，不利于合作伙伴关系的建立，所以供应商管理可以进行协调库存管理，有时可以把减少库存的压力转嫁于前置的供应商上部。
(4)一般产品交货期延长是由供应商引起的，通过供应商管理可以从源头上缩短产品交。
(5)从制造资源集成的角度看，制造业面临的市场、资源、技术和人员的竞争最为激烈，通过供应商管理可以集成制造资源发挥更大的作用。
2)战略层面
(1)从战略层面看，供应商管理可以将供应商放在供应链网络结构模型中考虑。供应链是由节点企业组成，节点企业在需求信息的驱动下，通过职能分工与合作实现供应链的价值增值过程。
(2)从系统论的角度看，制造资源是整个制造系统的输人，而供应商的行为和要素市场的规范与制造资源的质、量密切相关，所以供应商管理问题是制造的出发点，也是制造成败的关键之。
(3)从提升核心竞争力的角度看，随着企业越来越注重于核心能力的培养和核心业务的开拓，从外部获取资源通过供应商介人的新产品开发来提升自身的核心能力的情况也逐渐增多，与供应商合作在新产品开发方面提升自己的核心竞争力已势在必行。
3.供应商管理的目标
(1)获得符合企业质量和数量要求的产品或服务。
(2)以最低的成本获得产品或服务。
(3)确保供应商提供最优的服务和及时的送货。
(4)发展和维持良好的供应商关系。
(5)开发潜在的供应商。
3.3.2供应商管理的基本环节与双赢供应关系的管理
1.供应商管理的基本环节
(1)供应商初选。对已有的供应商和潜在的供应商进行分析，包括供应商的一些基本信息，如市场信誉度、合作的意愿、财务状况、地理位置等一些基本要素，对供应商进行分类，以识另1J关键供应商。
(2)供应商审核。供应商审核就是在初选的基础上，根据一定的审核标准对选定的供应商做进一步的认定审核。
(3)供应商考评。供应商考评是一项很重要的工作，它分布在各个阶段：在供应商的选择过程中需要考评，在供应商的使用阶段也需要考评。不过每个阶段考评的内容和形式并不完全相同。
(4)供应商关系管理。建立起不同层次的供应商网络，通过减少供应商的数量，致力于与关键供应商建立合作伙伴关系。
2.双赢供应关系的管理
1)传统供应关系模式
传统的供需双方之间的竞争关系是价格驱动的，这种关系模式的采购策略表现为以下3个方面。
(1)买方同时向多个供应商购货，通过供应商之间的价格竞争获得价格好处，同时也保证供应链的连续性。
(2)买方通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制。
(3)买方与供应商保持的是一种短期合同关系。
2)双x供应关系模式
双赢供应关系模式是一种供应商与生产商之间共同分享信息，通过合作和协商的相互行为。这种关系模式的采购策略表现为：
(1)制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度；
(2)通过建立相互信任的关系，提高效率，降低交易、管理成本；
(3)长期的信任合作取代短期合同；
(4)比较多的信息交流。
3)双赢供需关系对企业采购的意义
供应商与制造商的合作关系对于准时化采购的实施是非常重要的，只有建立良好的供需合作关系，准时化采购策略才能得以彻底贯彻落实，并取得预期的效果。从供应商的角度来说，如果不实施准时化采购，就缺乏和制造商的合作，库存、交货批量都比较大，而且在质量、需求方面都无法获得有效控制。而准时化采购策略把制造商的思想扩展到供应商，加强了供需之间的联系与合作。在开发性的动态信息交互下，面对商场需求的变化，供应商能够做出快速反应，提高了供应商的应变能力。对制造商来说，通过和供应商建立合作关系，实施准时化采购，管理水平得到提高，制造过程与产品质量得到有效控制，成本降低了，制造的敏捷性与柔性增加了。
概括起来，双赢关系对于采购中供需双方的作用表现在以下7个方面。
(1)增力卩对供应链业务活动的共同责任感和利益的分享。
(2)增力卩对未来需求的可预见性和可控能力，长期的合同关系使供应计划更力稳定。
(3)成功的客户有助于提高供应商的竞争力。
(4)高质量的产品增加了供应商的竞争力。
(5)对采购业务的控制力。
(6)通过长期的、有信任保证的订货合同保证了采购的要求。
(7)减少和消除了不必要的对购进产品的检查活动。
建立互惠互利的合同是巩固和发展供需合作关系的根本保证。互惠互利包括了双方的承诺、信任、持久性。信守诺言是商业活动成功的一个重要原则。没有信任的供应商，或没有信任的采购客户都不可能建立长期的合作关系，即使建立起合作关系也是暂时的。持久性是保持合作关系的保证，没有长期的合作，双方就没有诚意做出更多改进和付出。机会主义和短期行为对供需合作关系将产生极大的破坏作用。
4)供应商关系的管理
双赢关系已经成为供应链企业间合作的典范，因此，要在采购管理中体现供应链思想，对供应链的管理就应集中在An何和供应商建立双赢关系及维护和保持双赢关系上。
(1)信息交流与共享机制。信息交流有助于减少投机行为，有助于促进重要生产信息的自由流动。
(2)激励机制。要保持长期的双赢关系，对供应商的激励是非常重要的，没有有效的激励机制，就不可能维持良好的供应关系。在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原。
(3)合理的评价方法和手段。要实施供应商的激励机制，就必须对供应商的合作效果进行评价，使供应商不断改进。没有合理的评价方法，就不可能对供应商的合作效果进行评价，将大大挫伤供应商的合作积极性和合作稳定性。对供应商的评价要抓住主要指标和问题，通过评价，把结果反馈给供应商，和供应商一起共同探讨问题产生的根源，并采取相应的措施予以解决。
3.4采购计划的实施与采购的流程
3.4.1釆购计划的内容
采购计划的制订需要具有丰富的采购计划经验、采购经验、开发经验、生产经验等复合知识的人才来担任，并且要和认证相关部门协作进行。采购计划环节是整个采购运作的第一步，它包含两部分内容：采购认证计划的编制和采购订单计划的制订。目前比较认可的采购认证计划的主要环节如图3-2所示。
3.4.2釆购计划的实施
采购认证计划制定以后，就需要对采购认证计划予以实施和执行。采购计划的实施主要从以下4个方面的基本要素来考虑。
(1)采购组织的结构及其人员安排。采购组织是为了实现给定的采购任务而组建的人员岗位职务责任体系的管理执行机构。也就是将采购部门应负责的各项功能整合起来，并以分工方式建立不同的职能部门来加以执行。
(2)采购目标的具体要求。采购组织、采购人员决定以后，就要明确制定管理目标和要求。这种管理目标和要求既要有整体的，也要有实际的工作规范、职务说明、绩效考核等。
(3)采购作业流程。采购作业流程是统一规范整个采购过程中各项工作、各个环节的作业程序和标准。它不但规定每个岗位所承担的职责，还要求各个岗位之间如何衔接和协作。
(4)进度计划和保障措施。进度计划就是规定各项工作时间进度的计划。这个进度计划不但控制各项工作完成的进度，还要保证完成计划的质量，保证各项工作的顺利衔接。保障措施就是为实现各项工作所需要提供的各种条件。
3.4.3釆购的流程
1.采购流程的一般形式
采购流程是指采购方从目标市场（供应商）选择和购买生产、服务经营的各种原材料、零部件、设备等物料的全过程的顺序，如图3-3所示。
在这个过程中，作为购买方，首先要根据内部供应需求拟定采购计划。其次，在此基础上寻找相应的供应商，调查其产品在数量、质量、价格、信誉等方面是否满足购买需求；第三，在选定了供应商后，要以订单方式传递详细的购买计划和需求信息给供应商并商定付款方式，以便供应商能够准确地按照客户的性能指标进行生产和供货；第四，配合仓储验收供应商所供应的货物；最后，要定期对采购物料的管理工作进行评价，寻求能提高效率的采购流程创新模式。
2.采购作业的流程与业务内容
采购作业的流程会因采购的来源、采购的方式、采购的对象等不同而在作业细节上有若干差异，但对于基本的流程则异曲同工。采购作业的一般流程。
(1)接受采购任务，制定采购单。这是采购工作的任务来源，通常是企业将各个部门的物料采购需求汇总，经采购认证后报送采购部门，采购部门确认采购什么！采购多少、何时采购等问题，然后根据确认制定采购单。
(2)制定采购需求计划。采购部门要根据采购任务单，制定具体的采购工作计划。例如，An何进行资源市场调查，包括对所需的物料、商品或服务的特点有一个准确描述。对商品、价格、供应商等进行调查与分析，最后选定供应商，确定米购战略和米购方法、米购进度及涉及采购合同的有关事宜。
(3)联系供应商。根据采购需求计划在拟选的供应商中进行联系，并通知其报价等。
(4)签订采购合同。通过与供应商洽谈、磋商等谈判后，按照采购合同的严格要求签订采购合同书。
(5)进货控制。订货成功后，为使供应商按期、按质、按量交货，应依据合约规定，督促供应商履约，并对供应商履约进行控制。
(6)验收入库。供应商根据合同履约将物料送到后，要督促有关人员按照合同要求进行检验验收和入库。
(7)支付货款。货物到达验收入库后要按合同约定支付货款。
(8)采购评价。每次采购完成以后，要进行采购总结评估，并妥善处理一些未尽事宜。
3.4.4釆购的发展趋势
1.全球化采购
全球化趋势改变了采购职能的范围。最初，全球化采购只是跨国公司通过降低成本来保持竞争优势的一种防御性策略，目的是为了对抗对本国市场进行渗透的国外进入者。而今有远见的公司把全球化采购管理看作是驱动财务管理和整体竞争性的一个关键力量。因此，拥有全球采购能力的公司正努力降低成本、提高技能和灵活性，以便迅速地进入市场。
随着企业的供应从国内采购转向全球采购，采购人员在制定全球采购战略时必须同时考虑机会和威胁。忽视与全球采购相关的风险的公司将失去预期利润，而较理性的企业将实施能同时降低风险和提高价值的采购策略。
选择国际化供应商的最基本、最简单的原因是：从国外购买商品或服务可以获得更多的利益。
越来越多的公司决定将其部分业务外包出去，比如信息技术或服务等。采购外包的前提是有效性，即能利用特殊外包方的数量规模或是竞争优势带来外包前所不能获得的效益。
采购外包的重点并不在于外包业务本身，而在于对其进行的管理。因为确定外包不是一个简单的事情，进行精心的研究和准备将会避免严重的，甚至可能是致命的业务错误。
