保罗今年58岁，曾在海军服役，担任技术军官，退役后加入BW公司，一直从事电子产品的销售，做过地区销售经理，也曾在马来西亚等几个东南亚国家中BW公司的分公司担任过总经理，成绩可观。他知道BW公司在中国投资是看中了中国市场的巨大潜力及廉价劳力。初访南江导航雷达厂时，保罗对那里的技术力量和产品质量印象很深，但该厂的管理很落后，基层管理者整天在一线干活，像个高级技工，责任不明、赏罚不清，大锅饭现象严重。他决心向南港推行西方的管理制度，改变现状。
在合资的过程中，原南江导航雷达厂的工人、干部可自愿与新公司重新签订合同，不愿签合同者，回南江电子总公司重新分配。
由于南江电子总公司历来效益不错，职工福利在该地区范围内是数一数二的，因此很多职工对是否参加合资企业犹豫不决，加上传统认为合资企业工作无保障，更使一些工人下不了决心。在此情况下，南江电子总公司决定保证合资企业中原雷达厂职工（新招聘者除外），享受南江电子总公司原有的一切待遇，并且一旦被合资企业解雇，南江电子总公司将负责重新安排工作，最后，原1082名雷达厂职工中，有887人与新公司正式签订了合同。
合资后，公司对组织结构进行了重新调整，总监以上的正职均由美方派人担任，正职经理也部分由美方担任；对中方管理人员也进行了重新安排，除上层管理者由总经理任命外，对基层管理者采取了“优化组合”的方式：经理任命主任，主任再挑选手下的班组长和工人，落选的前雷达厂干部到基层当工人。
保罗还亲自与负责人事与培训的经理罗宾一道，为主任及经理们制定了严格的职务说明，规定他们不许亲自干工人的工作，要承担起管理者的责任。同时，他们制定并实行了严格的等级制度：公司自上而下共分18级，总经理为1817级，总监为1615级，经理为1412级，主任为119级，工人为81级；在工人的级别当中，每一部门有相应的名额比例，只能按比例提级。为刺激工人的积极性，在级别工资上也拉开档次，保罗希望通过打破原来工人与管理者收入差别不大的传统，刺激管理者真正承担起责任。合资后工人与管理者的实际收入差距较大，每月工人与主任的总收入差可达300元左右。
据大致了解，公司中约有200人不满现状，生产受到一定程度的影响，但由于主任和经理们严格的控制，任务勉强可以完成。
保罗对此觉得不可思议，他想：“合资后工人的工资普遍至少增加了1/3，他们不但不好好干活，居然还有人要走。要走嘛，我们并不恐惧，总归有的是后来人，但也不应该便宜了他们。如今他们走了以后还可到南江电子总公司找份好工作。合同中的这一条，当初定的时候我就不同意，如果没有这条后路，看他们还闹着要走？合资以后招来的那些人，就听话多了。”
为了更进一步了解各方面的意见，找到解决问题的办法，保罗从某咨询机构请来一位调查员，以中方代表的身份，听取各层次人员对合资以来公司经营的意见和看法。经过一段时间的工作，调查员向保罗递交了一份书面报告，如实反映了各个层次人员的想法，其中令保罗感到意外的是，中上层管理人员也牢骚满腹。
李立三：“我虽是中方最高层干部，却没有实权，几乎是一个形同虚设的傀儡，最多只能执行一点总经理布置的具体工作，他不了解中国情况，表面上愿意听取我的意见，实际上是我行我素。公司里一些重要职务都由美国人顶着，中方人员权力很有限，我毫无办法，一切只好由他们去吧。保罗说‘合资协议上明确规定要学习美国先进管理技术。’我说，规定是学你先进的一面，不先进的学个啥？他说美国的还能有不先进的？那好，这回我倒要看看美国‘先进的’管理方法到底有多大神通！”
王应洪（生产部经理）：“我们这位美国部长简直是‘太上皇’，什么都是他对，经常大发雷霆，武断得很。他瞧不起咱中国人，常对工人大喊大叫，好多工作我们明明干得不错，偏要再去美国高价聘请一些洋技工来，他们的技术也不比我们高明，工资却高出我们几十倍甚至上百倍，很多人对此不服气。再说，我们现在用的许多东西都从美国进口，连拖把、扫帚、工作服也要进口，这不是浪费吗？说是引进新设备，合资一年了，没见多少新设备，却进口不少零部件，有些零部件明明我们国内也有，质量也不差，他们这是向中国销产品，花这些钱，我们觉得心痛。
光叫中方干部学现代管理，我看他们老美自己首先就该学。”
安启文（一车间调试工段主任）：“我原在海军服役，后来到791厂工作，我们的优良传统是官兵一致，干部带头。如今这儿的美国人要求我们不要干具体活儿，只能搞管理，说是‘给你高薪不是要你作高级技工，而是要你管理。’可哪有那么多管理工作？再说这么一来，疏远了群众，大家有怨言，‘钱多拿那些。还甩大袖子，整天别个步话机逛悠。’我们自己也过意不去。”
李明仁（四车间总装工段五级工）：“刚来时挺高兴的。以为能多挣点钱，但如今钱拿的并不多，比对面的合资饮料厂少拿多了，活儿却重了不少；并且公司根本不重视我们，对工人也不关心，烘干组工人整天高温作业，加热炉还是半自动，但根本不让工人们休息，稍微坐一会儿，就说你懒，最后干脆连凳子都给撤走了。
合资前我们不但可以坐下休息，车间还有报纸可阅读，现在倒好，有事没事也得站在那儿，当官的只知道监视工人，你干活儿他看不见，伸一下懒腰他肯定就会走上前来。”
施万春（二车间三级工）：“现在七级、五级的位置都是满的，干一辈子也不一定能混上个七级工，主任那么年轻，这辈子算是没希望了。说是按考试成绩定级别，成绩也不公布，干了十几年的老工人只是个三级工，刚招聘来的小翻译却都是五级工。有的三级工技术并不比五级工差，实际上很多三级工都在干五级工的活儿，拿三级工的钱。不干吧，说你不服从领导，要扣分；干吧，又觉得生气。”
刘长惠（四车间质检员）：“以前我们是主人，还有职代会可以发表意见，现在强调一级管一级，有问题逐级上报，这一弄，我们从主人变成了雇员。以前工人可以直接找厂长解决问题，现在只许找主任，主任给不给你向上反映，会不会走样，有没有人听，谁知道，合资快一年了，很多人还认不出哪一位‘老外’是总经理。”
结尾
从合资的第一天开始，保罗就信心十足，他希望将南港电子公司建成世界级企业，在发展内部能力的同时，他也致力于国内外市场的开发。一年来，的确取得了许多突破性进展，并且前景十分乐观。然而面对现存的问题，保罗也意识到，要巩固现有成绩，取得更大的进展，必须改变现状。他琢磨着如何开展工作，从哪儿入手，怎样才能调动全体职工的积极性，问题的根源究竟出在哪儿。
1.通过阅读本案例，你认为南港电子公司在管理上存在的最大问题在哪里？
2.通过阅读本案例，你认为保罗在提高工人积极性方面所采取的措施主要有哪些不足？
3.工人有意见或建议只能向车间主任反映，车间主任再向经理反映，一层一层向上传递，这种沟通方式的优缺点有哪些？
案例2.5
合作为什么出现裂痕
孙加明和周云龙是高中的同学，也是好友。孙加明相对比较内向，不爱多说话，但动手能力强，喜欢钻研问题，学习成绩非常好；周云龙则性格开朗，兴趣广泛，喜好结交朋友。高中毕业后他们双双考上了本省的重点大学。尽管孙加明在生化学院学化学，周云龙在管理学院学企业管理，但两人还经常在一起，讨论问题、交流思想。
大学毕业时，孙加明进入了当地一家大型的国有药厂研发部门搞产品研发，周云龙则在当地一家私营企业的人力资源部工作。在最初的几年中，两人都取得了很好的工作业绩，先后在各自的企业当上了产品研发部经理和总经理助理。
在这期间，虽然两人之间也有一些联系和来往，但总体上都忙于自己的工作，相互交流不多。在5年后的一次大学同学聚会时，两人之间有了一次深谈。正是这一次深谈，使两人下决心从各自的企业辞职，筹集资金，各投资50%创办一家合成化工厂，初始注册资金为50万元，租用他人的场地和设备，由周云龙负责企业经营管理，孙加明负责技术和产品研发，两人走上了共同创业之路。
由于孙加明拥有技术和产品知识，周云龙善于经营管理，公司在第一年就利用销售设备实现销售收入50万元、利税10多万元的佳绩，并在随后的5年间，产值从50万元增到5000多万元，税利从10多万元增到3000多万元，完成了企业的原始积累，进入了二次创业时期。
在最初的几年，两人专心致力于企业的发展，尽管双方在企业某些经营决策上也产生过一些分歧和争执，但两人之间维持着很好的合作关系，以至于外人常常以为他们是两兄弟。随着企业的进一步发展，两人之间表面上仍维持着以前那种良好的合作关系，但从两人各自和自己的家人、朋友的交谈中，以及双方私下的交流中可以发现，双方心底里已经产生了一些隔阂。
孙加明认为，企业之所以能取得这么好的效益，主要是因为自己开发的产品好，尽管周云龙在经营管理上也起到了一定的作用，但也不能把所有的荣誉都归功于他自己。而且周云龙在管理上也没有做好：现在企业员工的待遇比以前提高了，在行业中也处于中上水平，但员工的积极性还不如以前；公司创业时那种艰苦奋斗、团结协作和奉献的精神不见了，取而代之的是铺张浪费、相互攀比、部门主义和相互推诿；尽管制定了各部门的职责，但相互推诿的现象并没有减少，只不过以前说得最多的是不知道该谁做，现在说得更多的是其他部门不配合；实行的全员全面考评，到最后也流于形式，并没有能够真正起到奖优罚劣和提高员工工作业绩的作用；尽管通过了质保体系论证，但质量问题照样经常出现，客户投诉也没有减少；每月的培训花了不少钱，但并没有取得什么效果，反而因为员工经常请假、逃课及请不到老师而难以为继。特别是在企业中，讨论并制定了很多制度，既然在制定的时候大家都没有异议，按道理平时就应该一律照章办事，违反了规章制度就应该照章处理，但在实际工作中，周云龙常常以属于特殊情况为由，不按规章制度处理，导致下面的人一违反规章制度就找周云龙说情，到最后规章制度也成了嘴上讲讲、纸上写写的东西。
周云龙则认为，孙加明老是认为企业的发展主要是靠他的技术和产品，事实上，没有他带着营销部门的人到处跑，哪能取得这么快的发展。自己身为总经理，社会上的交际是难免的，尽管得到了一些荣誉，那也是代表企业的，孙加明为此而斤斤计较，也太过于小气了。在管理上，他也没少花心思：为了加强管理，组建了专门的职能管理部门，并聘请了相应的管理咨询公司进行了组织结构的重新调整，组织制定了各部门职能说明书和各岗位职责说明书；为了调动员工的积极性，根据新的岗位分工，进一步增加了员工的平均薪资；为了加强对员工的控制，参照国外公司的做法，对员工实行了定期的全面考评；通过了ISO9001：2000质量保证体系的论证，明确了各项业务流程和各类工作表单，并每年进行管理评审；建立了每月一次的员工培训制度，聘请相应的老师来讲课，以扩大员工视野、提高员工素质。
应该说，自己对管理非常重视，花费了不少的精力，一般公司加强管理的措施，本公司基本上都做了。至于为什么没能够取得预期的效果，他也不清楚，可能管理本来就需要持续完善。对于孙加明意见比较大的不照章办事的问题，周云龙认为，这实际上是两人在到底应该如何对待规章制度上有不同的想法，孙加明认为应照章处理，周云龙则认为规章制度是一种管理手段而已，有特殊情况就应该酌情处理，所以在工作中出现特殊情况时，自己确实会不按规章制度做，这也是很正常的。因此，孙加明表面上是对自己的工作有意见，实质上可能是不愿意自己当总经理，想他自己一个人干。
1.孙加明和周云龙，当初为什么会一起创办企业，并在最初几年取得了良好的业绩？到后来两人之间又为什么会产生矛盾？如果你是孙加明，你会如何改变这一局面？如果你是周云龙，又会怎么做？为什么？
2.按案例中的描述，周云龙在企业管理方面履行了管理四大职能中的哪些职能？
3.在一个组织中，我们到底应该如何对待规章制度？规章制度可不可以违反？
违反了应该如何处理？为什么？
4.为什么周云龙在企业管理方面采取了很多措施，却没有能够取得理想的效果？
5.案例中所说的ISO9001：2000质量保证体系是什么？它的主要内容有哪些？
你还知道哪些与此相关或相似的管理体系？
