随着社会进步和经济发展，人类对自身的健康日益关注。20世纪90年代以来，全球居民的健康消费逐年攀升，对营养保健品的需求十分旺盛。
恰在此时，史玉柱发现，计算机发展日新月异，巨人汉卡的市场空间已经越来越小，如果继续从事软件行业，甚至有可能扛不过猖獗的盗版。于是为了发展新的产业支柱，便把一部分精力转向了保健品领域。
不得不说，史玉柱刚开始做保健品还是非常成功的。在研发团队实力的保障下，产品不断推陈出新，再加上史玉柱本人出色的营销能力，巨人集团的保健品销售额不断创造奇迹。
然而，在巨人集团全力做保健品营销的时候，也曾经遇到千奇百怪的问题，那么史玉柱是怎样破局的呢？
第八道坎
“暴力营销”，脑黄金功效遭质疑
在电脑软件市场空间不断缩小的时候，史玉柱找到了另一个可以让他大展拳脚的领域——保健品。脑黄金研发成功后，广告几乎铺天盖地。但是由于广告词夸张，脑黄金受到消费者和媒体的广泛质疑，巨人集团的保健品产业陷入困境。
坎里那些事儿
1994年年初，在巨人大厦开工的同时，史玉柱成立了康元保健品公司，并成功地研发出了第一款产品“脑黄金”。
1994年8月，史玉柱在公司全体管理人员大会上宣布了一项重要决定：以“暴力营销”的方式，用四五个月的时间，确立脑黄金在全国保健品市场的领导地位。那么“暴力营销”具体是怎么实施的呢？
首先，史玉柱在重点区域开了很多分公司。华南、中西、西南、华北和东北这五大片区在一个月内迅速完成了战前工作，包括企业注册、广告审批、部门组建等所有筹备项目。
其次，史玉柱制定了很多考核措施，以鼓励冲在前线的销售人员。一群初生牛犊不怕虎的年轻人，使出浑身解数，为脑黄金开拓了广大的市场。
同时，史玉柱部署了大规模的广告宣传。因为是第一次做保健品，史玉柱对于营销手段还缺乏效果的判断，所以他的总体思路是：报纸广告、电视广告、报刊软文、知识大奖赛、路演活动等，终端还做了海报、POP板、易拉宝等。就像史玉柱自己说的，当时为了推广脑黄金，公司上下，十八般武艺，拳打脚踢，能用的手段都用上了。
为了使广告效果更加惊人，史玉柱专门成立了广告创意小组。小组的每位成员每天都搜肠刮肚、绞尽脑汁，短短几天就贡献了几百条创意方案，但全部被史玉柱否决了。直到有一天史玉柱自己突然灵光一现，想到了这样一句话：“让一亿人先聪明起来！”很快，这句话就被定为脑黄金的广告语。
脑黄金的策划非常成功。铺天盖地、无孔不入、狂轰滥炸式的广告策略加之渠道建设和严格管理，让一款全新的保健品在12亿中国人中家喻户晓。脑黄金在推向市场之后很快引起了强烈反响，在试销过程中就获得了非常不错的销售业绩。见此情况，史玉柱又加大了宣传攻势，于是脑黄金在全国的销售也异常火爆，最高月销售额达6000万元，每天100多万元的进账令当时的银行都很吃惊。
始料未及的是，在消费者疯狂抢购的背后，一场危机已经悄悄袭来。
1997年2月，南方一家媒体刊登了一则惊人的消息——《夸下海口，“巨人”难收场——马拉松式的索赔，最后连人影都见不到！》。
文章的主人公黄先生控诉道：儿子上初中时，期中考试总分为449分，谁料在服用脑黄金后6个月，中考竟然只有420分。上了高中之后，儿子又服用了几个月脑黄金，可期中考试竟只有301分。愤怒的黄先生开始向巨人集团索赔，但三次去函均杳无音信。黄先生又到巨人集团的柳州办事处交涉了30多次，直到办事处人去楼空，黄先生也没得到满意答复。
一石激起千层浪，这篇文章发表后，引发了“蝴蝶效应”，各家媒体纷纷展开了对巨人集团的口诛笔伐。
脑黄金是由于广告效应而被大家熟知，如今也因为广告被太多人熟知而陷入危机。
史玉柱的战术
加强售后服务
“人红是非多”，这句话用在脑黄金上也颇为合适。由于宣传做得好，渠道拓展得广，脑黄金一夜爆红。但因为个人体质的差异，保健品所能达到的效果也因人而异，脑黄金也不例外。
面对媒体一边倒的声讨以及消费者愤怒的控诉，史玉柱高度重视。他一方面积极寻求解决消除负面影响的办法，一方面下令各分公司加强售后服务。他要求各地营销部门一定要妥善处理当地的投诉事件，只要消费者说是因为服用脑黄金产生不良反应，公司就会无条件给予一些补偿，随后再去调查出现不良反应的具体原因。
如果调查结果表明该消费者的不良反应确实是脑黄金造成的，公司除了给消费者退款之外，还会对其进行后续补偿；如果不是脑黄金造成的，公司也要对消费者做好安抚工作。
加大软性宣传力度
个别消费者使用脑黄金之后出现不良反应，虽然有可能是脑黄金造成的，但也有可能是其他原因引起的，需要调查之后才能知道真相。可是各媒体一见有料可挖，便纷纷进行肤浅的报道，根本没给巨人集团任何做出反应、进行危机公关的时间。
面对脑黄金给巨人集团带来的巨额利润，史玉柱显然不会因为一些质疑声而停下前进的脚步。史玉柱要求加大软性宣传的比重，注重收集消费案例，进行脑黄金临床检验报告、典型病例以及科普文章的宣传。宣传最高峰时期，《巨人报》的印数达到了100多万份，以夹报赠送和直投入户等方式广为散发，成为当时中国企业印数最大的“内刊”。
坎外真经
售后服务是企业的生命力
本来售后服务可以对产品在市场的销售情况进行调查，使得前期的宣传工作更加完善，但是巨人集团柳州办事处人员在对待消费者投诉脑黄金的意见时，采取的是“百转千回”不负责任的态度，最终造成了不可逆转的恶果。
产品的售后服务是营销的一个重要环节，如果做得好，就会在客户群中形成良好的口碑，而良好的口碑则意味着巨大的市场。俗话说：“金杯银杯，不如老百姓的口碑。”如果售后服务不到位，引起客户反感，那么客户不仅不会再买这个产品，反而会把这种负面信息传递给身边的人，这就会对产品的口碑造成不利影响。反之，“口耳相传”的积极作用也是非常显而易见的。售后服务做好后，还可以增加客户对自己的信任度，从而在宣传时少走很多弯路。良好的售后服务是下一次销售前最好的促销，是提升消费者满意度和忠诚度的主要方式，是树立企业口碑和传播企业形象的重要途径。经营切忌“虎头蛇尾”，良好的开端是成功的一半，完美的收官也是企业需要全力争取的。
在售后服务方面，海尔无疑做得最出色。海尔在售后服务方面积累了大量实战经验，再加以科学合理的改进，其服务模式已经成熟稳定，深得消费者认可，也是众多企业争相模仿的对象之一。
对于购买海尔电器的消费者，都会收到海尔的售后服务承诺，海尔售后服务承诺是对其“星级服务”口号的具体实施，也是为了更好地贯彻“用户永远是对的，只要用户一个电话，剩下的事由海尔来做”这一服务宗旨。
重视小问题，防范大危机
没有哪个企业能够永远一帆风顺，没有哪个人能够一直没有挫折。企业遇到一些小问题是正常的事情，关键是应该拥有一个良好的处理方式。小问题如果处理不好，可能就会使企业走向低谷，重则可能导致企业的倒闭；但如果能够重视小问题，企业就有可能获得一个绝处逢生的发展机会。企业应该建立一套完整的危机处理程序，在遇到危机时从容应对，促进企业的发展。
脑黄金的产品在最初遭受消费者的质疑时，巨人集团就应该迅速做出反应，积极地应对。而不应该放任类似柳州办事处那样，回避或者迂回地处理问题。顾客的问题得不到解决，会扩大他的投诉范围。一开始他可能怀疑是产品质量的问题，这时仅仅是怀疑而已。如果企业不积极应对而是选择逃避，就会让顾客认为产品质量肯定存在问题，同时，他们也会进而认为企业没有信誉度，不敢正视问题。因此，为了维护企业的形象和声誉，促进企业的发展，企业一定要积极地加强危机处理。
第九道坎
委托工厂加工，产能跟不上销售
巨人集团自己并没有开设工厂，所有保健品都委托别家生产，试图打造“没有实业的工厂”。不过，在脑黄金销售最火爆之时，巨人集团却出现了断货风波。
坎里那些事儿
脑黄金这款产品开始在华东区试销的时候，仅仅一个月的时间，3000件货就全部卖完了，这让史玉柱喜出望外，并马上在全国范围内展开了声势浩大的总攻。销售情况果然非常火爆。截至1995年2月，脑黄金回款突破1.8亿元。对于刚刚进入保健品领域的巨人集团来说，第一款产品就取得这个成绩是相当不错的。
受此鼓舞，史玉柱更是快马加鞭地布局保健品产业的发展，很快推出了12款新产品。这种趁热打铁的做法确实体现了史玉柱在营销方面的过人才华，然而史玉柱并非生产管理专家，原本试图打造“没有实业的工厂”，但是对工厂的生产能力缺乏了解，以至于一味追求销量，而忽视了生产能力供应不足的问题。
脑黄金战役打响后，巨人集团上至史玉柱下至普通的员工，几乎都将目光和工作重心放在了产品营销上，没有人重视产品管理上出现的问题，所以也没有人想到会因为产品管理出现问题而导致产能不足和物流周转不灵。
随着产品的销售火爆，断货成为一段时间以来巨人集团销售部最常用的一个词汇。
由于保健品出现断货情况，各地分公司的销售受到了不小的影响，流失了不少客户。
史玉柱的战术
“三保三弃”稳局面
生产和物流的问题不可能一下子就解决，所以史玉柱马上在市场和客户的选择上做了一些调整，减少了产品规模，放缓了发展速度。
具体调整方案有三个方面：
第一，保大弃小。保证大客户的产品供应，适当放弃小客户，占客户数量20%的大客户维持着80%的销量，这是企业发展的保障。
第二，保老弃新。保证老客户的供应，适当放弃新客户。企业是老客户支撑起来的，开发一个新客户比维护一个老客户要多花五倍的成本。
第三，保主弃次。保证主要市场的产品供应，削减小市场、边缘市场的供应量，适当放弃一些新订单。
上述战略让巨人集团在断货风波中得以短暂喘息。
梳理产品流通上的管理问题
史玉柱没料到代加工厂的生产节奏以及物流公司的产品周转速度会出问题。
按常理来说，生产型企业的每一个环节都应当严密控制。但因为巨人集团本身并没有工厂，产品全由代加工厂来完成，巨人集团根本无法对生产加工企业实施有效监管。出现产品供应不上的局面后，史玉柱开始积极与生产厂商及物流商进行沟通，以解决断货窘境。
生产型企业经常出现各种问题：生产车间原材料短缺，零部件不配套，生产计划频繁调整，生产过程不连续；采购部门不能按时、按量、按质供货；仓储部门不严格验收货物，次品采购进了车间加工时才发现；计划部门既不对全厂进行能力需求分析，也不对制造资源实行优化配置，所编制的计划难以对企业生产经营管理实行有效的规划和控制；等等。
销售环节和物流环节主要是库存差异问题。销售系统显示有库存，仓库里却找不到；仓库有长期没动销的货物想处理，但销售系统已经没有库存。即使刚盘点完，也会马上出现货物与系统不符的情况。为了防止差错，物流增设了每个环节的人工审核和清点程序，可是不但没能解决问题，反而影响了产品周转速度。
经过积极协调，产品加工速度有了明显提升，产品周转率也得到了一定改善。但是由于巨人集团保健品已经发展到12个类别，产品流通压力依然在不断增大。
坎外真经
企业决策应该符合实际
一个企业生产多少产品、何时生产、怎么安排生产都不能任意为之，应当要有专员拟订符合企业生产条件的科学生产规划，再严格按照生产规划进行产品生产。
生产决策不应随性而定，应当符合实际。如果对自己的生产能力没有一个准确而清晰的认识，就有可能作出错误的判断，从而影响产品销售，得不偿失。
重视生产管理和物流管理
企业一定要重视工厂的生产管理，要协助其抓好生产现场管理。一是要从班组实际出发，选择好突破口，有计划地解决现场管理中存在的突出问题；二是要针对班组生产现场的各种作业进行分析，寻求最经济、最有效的作业程序和作业方法；三是定期对实施结果进行评价，不断推动班组工作的步步深入。
企业一定要重视物流管理。据统计，供应链可以耗费企业高达29%的运营成本。而有效的物流管理完全能降低企业成本，加快企业资金周转，减少库存积压，促进利润率上升，从而给企业带来可观的经济效益。国际上已经普遍把物流称为“降低成本的最后边界”，排在降低原材料消耗、提高劳动生产率之后的“第三利润源泉”。各国企业越来越重视物流，逐渐把企业的物流管理当做一个战略新视角，变为现代企业管理战略中的一个新的着眼点，通过制定各种物流战略，从物流这一巨大的利润空间去寻找出路，以增强企业的竞争力。
第十道坎
回天乏术，“巨不肥”折戟沉沙
史玉柱进军保健品市场取得了不错的销售成绩。为了扩大市场，史玉柱开展了声势浩大的宣传，不料中途却遭遇“严打”。为了扭转败局，史玉柱又发动了“巨不肥”会战，但并没有取得预期的效果。
坎里那些事儿
脑黄金打了一个漂亮的胜仗，为了巩固胜利的果实，继续扩大市场，史玉柱决心参照同行业中的优胜者——三株集团的营销模式，在平面媒体以及销售终端开展长达三个月的“秋季战役”。
史玉柱斥巨资购买了一家全国性报纸的报头作为脑黄金宣传专刊，印制了5000万份分别投到广州、济南、上海、天津和福州等几大城市。同时，史玉柱要求大规模在销售终端张贴海报、悬挂彩旗，开展一系列的促销活动。不过，这场声势浩大的宣传很快迎来当头棒喝：全国卫生运动大规模开展，其中一项重要工作就是清理街头小报，脑黄金宣传专刊正中靶心，转眼变成了“严打”的对象。
平面媒体宣传力度跟不上，脑黄金市场很快陷入疲软，回款越来越少，财务状况全面吃紧，公司正常的运作难以维持。雪上加霜的是，此时工厂开始上门追讨货款，各媒体也来索要广告费，代销商也纷纷要求退货。
为了扭转困局，史玉柱又将工作重点放在了1995年年底开发的另一款保健品“巨不肥”减肥营养餐上。
首先，史玉柱分别在深圳、广州、珠海三个地方试销巨不肥，除了关注销量之外，这次试销更加注重收集目标客户群的体验。
