像苏宁这样的实体连锁零售业的价值危机，是显而易见的：在传统工业时代，品牌制造商无法大面积铺设分销网络，选择与实体零售商合作是最经济的方式；但是现在这种分工正在被解构，在多种因素的冲击之下，实体连锁零售商正失去在传统工业时代的渠道价值，一旦价值减弱，利润自然无从谈起。
“互联网带给我们的想象空间很大，但做什么、不做什么、怎么做，必须回归零售的本质。”转型行至2014年年初，张近东这样反思。
不转型是等死，转型是找死，但也有可能找出生机来。苏宁对互联网倾注了极大热情，资本市场也对苏宁抱有真实的期望。对苏宁来说，既要守住在传统零售业上的功绩，又要在互联网的征途上再造新基因，这样的冒险，苏宁能够成功吗？
线上零售不可能完全替代线下零售，零售企业与其将业务全部由线下搬到线上，还不如对原有的线下业务进行互联网化改造，也就是做O2O。实体店互联网化转型的空间、价值远远没有被挖掘出来。
张近东曾说“网上再造一个苏宁”，现在看来，改造线下苏宁、“如何互联网化”甚至更准确且更重要。
在外界看来，苏宁似乎正在调整航线，在移动互联网大潮下，重新挖掘旗下1600多家线下实体门店的价值。“对线下实体店面来讲，在互联网时代，并不是价值没有了。可能说由于消费者的购物行为、购物偏好发生转移，使得实体店传统的以销售为导向的价值在衰减。但实体店所能为顾客提供的不止是销售，其所能承载的一些服务是线上难以提供的。”这是2014年年中时苏宁云商副董事长孙为民在“MIIC移动互联网创新大会”上的一段讲话。
他援引了美国零售业者对这些问题的思考结果来佐证苏宁现在的转型思路：与其把90%业务搬到互联网上，还不如把线下90%在原有基础上进行互联网化改造，这就有了O2O思路的来源。
作为一家线下的零售连锁商，该怎样全面拥抱互联网，如何做线下实体店的互联网化改造？这是苏宁要探讨的问题，而且是摸着石头过河。
孙为民进一步阐释实体店“互联网化”的思路：首先，把互联网移植到实体店面，包括：
1.对整个店面全面的无线覆盖；
2.对店面商品陈列方式要进行基础性改造，建立电子价签系统；3.在店面里，设置个性化的多种多样顾客数据的采集终端，即顾客线下消费行为的数据扫描。
其次，对店面进行虚拟化改造。他举例“触屏出样”。在耐克、阿迪运动品商店里，一个货架墙上看似摆了很多鞋子，但其实墙上除了货架什么都没有。如果在货架旁边的墙上放一个触摸屏，顾客通过不断地刷触摸屏，能够把各种颜色的鞋品全陈列出来，如此一来可以让顾客在逛店过程中有更多资讯体验和购物的冲动。
最后，要建立开放式的、互动型的导购方式。当实体店面通过互联网化改造后，导购方式将可转变为，以顾客的自主选择为主，销售人员的导购、咨询为辅，即只有在顾客对商品信息不确定的时候，销售人员才提供帮助。
在外界看来，苏宁现在的打法重点，与当初的“激进做法”，比如“线上线下同价”相比，已经有了微妙的变化，彼时苏宁“互联网化”重点是在价格上做文章，线上线下同价，即价格向线上看齐，本质上是希望把消费者的注意力和消费意愿拉到苏宁的传统优势领地线下门店来，发挥苏宁自己的综合优势，希望借“线上线下同价”来破除实体店“展示窗效应”的尴尬——受制于价格高企的劣势，实体店成为了消费者体验商品的去处，但是由于用户购买习惯的变化（即80后上网长大的一代成为社会消费主力人群，他们习惯了网购而不是逛线下店），他们往往转身在网上下单购买。
但双线同价实质上并没有解决苏宁的问题，即左右手互搏。2013年6月初，苏宁宣布全国所有苏宁门店、乐购仕门店销售的所有商品将与苏宁易购实现同品同价。而在接下来的一个季度中，这项“线上线下同价”，严重影响整个公司的毛利率。
只有把线上线下一视同仁，用户只要进入苏宁体系，无论线上线下，只要相关渠道予以支持配合就能分享胜利果实。这样“线上”与“线下”才可能产生良性的循环。
“最初我们向互联网转型，都做线上线下两个渠道，同时进行消费者的拦截。但是，随着我们线上线下同力度的推广，我们发现，把消费者分成两种渠道的概念不靠谱。”2014年早些时候，孙为民回顾苏宁内部对此的反思说，左右手互博不仅让左右手都很受伤，还把中间的大脑搞得很痛苦。于是乎“从分到合”的整合势在必行：首先是在2013年3月，把采购融合；其次是在2013年6月，又把架构融合；最后是在2013年三季度，宣布苏宁线上线下开放平台，借鉴互联网企业的模式。
2013年上半年苏宁内部组织架构的融合，具体来说是：将之前的独立公司性质的苏宁易购拿回到苏宁总部体系中，苏宁易购的采购、物流、财务管理等职能被全部上收到集团，与线下门店的相关职能合并，统一采购，统一管理。调整之后，苏宁易购（即电子商务经营总部）只拥有电商平台的业务管理和市场营销等职能，旗下拥有本地生活事业部、商旅事业部、数字应用事业部、云产品事业部、金融产品事业部等新部门。
这种“融合”大致来说是，苏宁用“一个公司、两个窗口、两个平台”的新融合架构，取代了原先“两个渠道、两个公司、两个组织、两个品牌、两个运营体系”的割裂式架构。
苏宁内部正在达成这样的认识：在一个企业中，再区分线上业务部门和线下业务部门没有意义。对于所有线下企业，在拥抱互联网时都应该做到使线下资源为互联网运营提供服务。线下平台要全面响应网上销售和售后服务问题，不管是物流的服务，还是客服的服务，还是顾客逆向物流的受理等，尽量提高顾客获得服务时的便利性。没有“线上”与“线下”孰轻孰重的区分，两者也不是“二元对立”
的存在关系，如张近东所言，“双线同价只不过是开启O2O零售之门的钥匙”，苏宁更希望通过O2O融合模式将实体店的价值发挥到极致。
自2013年年初组织架构调整之后，即变成“一个公司、两个窗口、两个平台”，苏宁首先从共享后台的存货、物流、信息和服务等后台资源入手，来调整公司的职能业务架构、资源配置。
现在回头来看，当时“激进”的“线上线下同价”，其实是苏宁双线融合的环节之一，换句话说，苏宁只有解决了线上线下的价格体系才能完成战略调整，实现双线融合。
外界看到苏宁在双线融合上的表现，比如从2013年下半年开始，在广深等地区，苏宁推出“2小时送达”的配送服务，这个服务必须是以线上与线下融合为基础才可以实施，它需要整合苏宁内部资源并协同完成如下流程：实体门店库存+线上订单地址识别+门店即时配送三公里覆盖范围。
苏宁内部的组织架构的深度融合，是在2014年年初，将线上线下两大平台的运营、市场营销职能合二为一，调整力度最大的是运营体系，即苏宁的连锁平台经营总部和电子商务经营总部（即苏宁易购）进行合并，调整的标志是，苏宁易购将完全融入苏宁集团，不再独立运作。
与此同时，在苏宁的各地分公司，绩效的计算方式也已经悄然调整，苏宁易购的业绩考核任务开始与门店合二为一，各地区公司既要负责门店运营，也要承担易购在本地区的销售业绩，避免线上线下左右手互博。
如苏宁员工所感受到的，之前苏宁的市场营销是两条线，易购一条线，线下门店一条线，分别进行广告投放，各自为战，互相之间难以协作；新的组织架构确立后，营销职能将统归一个新部门，统一管理。
如此一来，苏宁在“互联网化”征途上的老大难问题——左右手互博——才有望从根本上解决。线下店的活力被激发，线上又有了线下展示的保障，成交量也会相应提高。线上线下谁也不是谁的敌人和包袱了。
在苏宁的转型路上，还交织着让外界眼花缭乱的收购与跨界：
2012年9月，苏宁耗资6600万美元并购国内最大的母婴电商网站红孩子；2013年伊始，苏宁电器宣布更名苏宁云商；
2013年开始，苏宁申办苏宁银行、拿下保险销售代理牌照和基金支付牌照的消息纷至沓来；2013年10月，苏宁出资2.5亿美元收购PPTV总股份的44%，成为PPTV第一大股东；2014年1月，苏宁花费千万美元收购满座网；
2014年1月苏宁上线金融产品“零钱宝”，获得移动通信转售业务牌照。
现在看来，苏宁版图已经扩张到母婴、视频、团购、互联网金融等领域，此外还涉及地产生意、购物广场，外界看到的是苏宁的野心勃勃。
如何来梳理苏宁如此庞大甚至庞杂的布局？苏宁内部所称的“云商”［1］，简单来说，就是苏宁需要打造线上与线下融合的全渠道零售服务能力，使得苏宁可以从多渠道为品牌商销售产品，即“店商+电商＋零售服务商”的组合模式，虚实融合，实网做虚、虚网做实，但这种O2O一体化依然还在摸索的阶段。
事实上，苏宁在2013年就明确了以互联网零售为主体、打造O2O全渠道经营模式和开放平台为两翼的互联网路线图，张近东将其概括为“一体两翼”。从战略层面看，苏宁的O2O试图从线上引流、线下体验、自建物流和支付工具四大领域打通O2O的闭环。
怎么样从一个零售企业向互联网企业过渡，对现阶段的苏宁来说，援引孙为民的话，“战略转型是对的，虽然从结果来说并不好”。
所谓“结果并不好”的表现之一，苏宁的利润这两年是连续下降的，且跌幅扩大。继2012年净利润同比下跌44.37%之后，2013年净利润又同比下跌86.32%，生生地将净利润总额从2012年的26.76亿元跌到了3.66亿元，基本上只剩下了零头。利润下降的原因很多，线下店成本上涨，收入下跌，而电商利润微薄，加上为了建设物流设施所必需的巨额投入等等。
苏宁内部也在反思，为什么正确的战略，没有好的结果？
从孙为民在2014年早些时候与外界的分享来看，至少在三个问题上，苏宁通过试错，收获了教训。
第一是免费的问题。是不是大家做任何事情一定要从免费的角度来考虑，一定要免费？其实这就说明没有真正抓到客户需求，没有找准用户痛点。免费的东西过去可能会成功，今天已经越来越难了。
第二是对流量的看法。传统的互联网思维是，流量、流量，还是流量；现在流量还是非常重要的，但是流量的问题不是唯一的，花钱的流量肯定是低价值的，要从顾客经营到品牌经营，比流量更重要的是品牌。
第三，大家都在讲互联网思维，讲得甚至都有点反胃了，当然也不是要“反互联网思维”，而是要把互联网作为工具，且要对这点有更加深刻的体会。
向互联网零售转型，有观察人士这样总结苏宁这盘棋的终局：把自己的传统竞争力向在线B2C平台业务上面转移，同时以30%的优质店面做O2O品牌展示与商品体验，以开放平台来补齐品类。
苏宁“互联网化”的战略转型，目前的执行情况如何？以“一体两翼”的互联网路线图为蓝本，分两个方面来看：
一是O2O全渠道经营模式。苏宁Expo超级店［2］作为线下体验店的新业态，是实现传统零售店铺O2O转型的重要一环。
2013年12月开始，苏宁传统门店频频变身为O2O互联网门店。以上海为例，2014年1月，苏宁盘下原万得城成山店，新开为O2O互联网门店，此前两个月内，位于闵行、长宁、浦东、五角场、徐家汇等地理位置好、面积大、销售规模高的传统门店都作为第一批转型店改造完毕。
有体验者总结，苏宁的Expo店，在O2O的服务中，目前仅在技术环节进行了导入和强化，但是在软性服务方面做得还不够，急需加强导购环节和体验区设计环节，前者是培养用户的O2O购物习惯，后者用于提升用户的购物体验。
此外，苏宁的电商平台，在用户购物体验上的改进空间还很大，比如诟病较大的用户体验顺畅度、物流等。
二是开放平台。甚至有人说，苏宁是把向互联网化转型的一半胜率押在开放平台上面了。
苏宁的开放平台战略首先是，2013年9月正式亮相的苏宁开放平台，而且别有用心地定义为“开放平台3.0”。
我们的理解是，阿里一直坚持做开放平台，一边摸索一边壮大，已经形成一套完整的开放平台生态系统，包括天猫的B2C平台和淘宝的C2C平台，阿里巴巴只做裁判，不参加比赛；京东从自营B2C转向做开放平台，正在打造一个与阿里不同的电商生态系统，是“自营+联营”模式，京东至今仍有3/4的销售额来自自营商品；苏宁线下线上自营转向双线开放，并贴上了3.0模式的标签，希望让外界很容易区分与天猫和京东开放平台的不同。这种“不同”的一个最大体现是，苏宁开放平台同时开放线上线下两条零售线，线下品牌或线上品牌都可以通过苏宁开放平台完成双线布局，落地还是触网可自行选择，这是天猫、淘宝和京东还无法做到的。
激烈的市场博弈下，线下传统品牌迫切想进入电商市场，网络品牌也有非常强烈的杀入线下市场的需求。苏宁开放平台的O2O发展模式的优势，在此时体现出来。具体来说，对大中型商家来讲，苏宁开放平台最具吸引力的地方莫过于线下实体店资源，苏宁开放平台同时开放线上线下资源，全国范围1600家实体店是苏宁的最大优势。地域品牌可借苏宁线上线下的O2O布局，实现全国铺货、全网销售。
为了增强自身开放平台的综合竞争力，苏宁在技术与物流建设上的投入不惜血本。按照苏宁官方2013年的介绍，苏宁在北京、南京、成都、沈阳、杭州、青岛、厦门、天津、重庆等16个城市的自有物流基地已经投入使用，年内即将投入使用的自有物流基地还将有24个，计划到2015年完成全部建成“物流云”项目，即实现60个物流基地和12个自动化仓库的全国布局。同时苏宁已获得了全国性快递牌照和北京、上海、天津、南京等34个省市地区的物流快递牌照。苏宁“物流云”项目已经按独立的物流公司在运行，随着开放平台的上线，将逐步向社会化开放。
在金融领域，苏宁也在积极做铺垫，拓展供应链金融服务，做金融（比如成立苏宁小贷公司）、建银行，拿第三方支付牌照等，足见苏宁推进开放平台的雄心。
与苏宁开放平台形成互补协作关系的，是2014年7月正式发布的苏宁众包平台：大批量发现好创意——以解决消费者“痛点”为目的，让人们的想法能够落地成为实打实的产品，并将其销售出去，将一部分的销售利润分给最先提出想法的人们。
