1990年，哈默在《不要自动化改造——彻底铲除》中正式提出了再造的概念。他认为，企业应该全面刷新“笨重的”和“过时的”工作流程，在再造的基础上实现“用现代化的信息技术缔造的高速公路取代乡间小径”这一目标。1993年，哈默和钱辟共同发表了《企业再造》，它是再造理论的奠基之作，并迅速在全球企业管理界掀起了再造热潮。他们提出，企业再造就是要针对竞争环境和顾客需要的变化，对业务流程进行“根本的重新思考”和“彻底的重新设计”，再造新的业务流程，以求在速度、质量、成本、服务等各项当代绩效考核的关键指标上取得显着的改善。他主张采用激烈的手段，对企业的生产工艺流程、管理组织系统进行重组、再建，彻底改变美国企业的现行管理方法与生产方法，期望能在成本、品质、服务以及绩效等方面得到显着的决定性改善。“流程再造”的完整意义，就是以信息化和知识化为基础，以市场为导向，以具有创造性的合作关系为纽带，以大幅度提高效率和效益为核心，对企业工作程序进行关键性的重新设计和根本性的变革创新，建立能够充分体现个人价值和团队精神的团队式组织，并层层扩大这种组织，直到整个企业都按照新的原则构建起来，最终形成新型的企业组织的创新过程。这一构想所体现的经营管理思想在根本上不同于工业化时代的规模模式和质量模式，所以，一经提出，就引起了美国企业界的广泛关注和积极响应，众多企业纷纷进行管理变革，探索适应新的时代要求的管理模式。其后，“流程再造”构想又迅速扩展到欧洲和日本，并以此为契机，在发达国家掀起了管理变革与创新浪潮。
(二)流程再造构想的指导思想——三个中心
1．以顾客为中心
流程再造工程强调要从“顾客第一”的观点出发，重新思考关键的业务流程，无论是企业管理组织的设计，还是管理人员、管理程序的安排，都要遵循“一切为了顾客，而不是为了任务”的理念。
2．以员工为中心
流程再造充分体现以人为本的理念，紧紧围绕企业中的“人”来开展，试图把员工个人发展目标与企业目标紧密结合起来，以增强企业的凝聚力，促使员工能够实现自我管理、自我发展。
3．以效率和效益为中心
企业活力最终通过效率和效益体现出来，企业的所有经济行为都是围绕提高效率和效益进行的，管理变革与创新的最终结果也以效率和效益为标志。
按照流程再造工程设计，“三个中心”构成整个业务流程的核心，所有业务流程都紧紧围绕这三个中心进行。这“三个中心”之间，虽然效率和效益是企业的最终目标，但流程再造工程强调，要通过“过程”即业务流程的改造来实现。也就是说，以顾客为中心和以员工为中心这一思路一开始并非以降低成本为主要目的，而是在追求顾客满意度和员工自我价值实现的过程中带来降低成本和提高效率与效益的结果。可见，流程再造注重的是过程的实现，而不是结果，该工程追求的是企业可持续发展的能力，而非短期利润的最大化。
（三）公司再造
重新构建公司是指通过重新设计和整合工作程序，建立能够充分体现个人价值的团体式组织，并不断扩大这种组织，直到整个公司都按照这种新的原则结构起来，最终形成新型公司组织的创新过程。
重新构建公司的效益模式是以重新设计和整合工作程序来达到“快”；其文化模式是以能够充分实现个人价值的文化人和团队式集体的结合来创新一种新的价值观和新的文化氛围。具体而言，重新构建公司的目的在于：创造一个让人们参与的环境，这个环境中没有等级制的压抑，也没有等级制的功利，不再以职位的高低为标准划分人们的经济的、社会的和自我实现的需要的满足程度，划分的标准变成唯一的一个——工作成绩。为此，人们可以不再为争取职位而勾心斗角，浪费精力，人们的价值不在于他们的官阶不同，而在于他们的专业不同、文化不同、思考问题的角度不同，这就是所谓“文化人”的价值。只有在这种价值观和规范的环境中，人们才可能去参与，去创造，去实现知识和智力的碰撞。
美国两位管理专家迈克尔·哈默和詹姆斯·钱辟1993年出版了一本令管理学界及企业界震动的书——《改造企业》，引发了流程改造或叫做改造企业研究与实践的热潮，成为当今与未来企业管理变革与创新的主要方面之一。哈默和钱辟认为，工业革命二百多年以来，亚当.斯密的分工理论始终主宰着当今社会中的一切组织，大部分的企业都建立在效率低下的功能组织上。改造是根据信息社会的要求、信息革命及技术的发展以及当今工商时代发展的需求彻底改变企业的本质，将拆开的组织架构按照自然跨部门的作业流程，重新组装回去。
重新组装是对过去组织赖以运作的体系与程序的一种革命。前面提及的福特汽车美国公司在取得美国马自达国内公司的25%的股权之后，发现马自达公司的全部财务会计工作竟然只用了5个人的包办，而福特汽车公司却用了500人。与马自达公司区区5人相比，简直有天壤之别。就算福特公司借助办公室自动化降低了两成的人事费用，仍旧无法和马自达公司精简的人事相提并论。根本的不同之处在于两者作业流程的不同，因此修正这种流程就成为提高企业效率的根本。然而修正流程不能仅从财务部门具体做起，而要从全部、整个企业的流程的改革着手。
五、学习型组织
有人认为，面向未来的世界管理有十大变化趋势：创新——未来管理的主旋律；知识——最重要的资源；学习型组织——未来成功组织的模式；快速反应能力——时代的新要求；权力结构转换——变正“金字塔”为倒“金字塔”；弹性系统——跨功能、跨组织的团队；全球战略——21世纪企业决战成败的关键；跨文化管理——管理文化的升华；“四满意”目标——顾客满意、员工满意、投资者满意和社会满意是企业永恒的追求；“没有管理的管理”
——管理的最高境界。
在专家们列举出来的这些管理变化趋势中，学习型组织被称为是“趋势之一”，即“未来成功组织的模式”；与此同时，有学者认为，未来世界“这十大变化趋势无一不与学习型组织的管理理念有关，也正是从多个侧面反映了学习型组织的特征”。
彼得·圣洁于1990年出版了名为《第五修炼——学习型组织的艺术与实例》的着作。
彼得·圣洁以全新的视野来考察人类群体危机最根本的症结所在，认为我们片面和局部的思考方式及由此产生的行动，造成了目前被切割的世界，为此需要突破线性思考的方式，排除个人及群体的学习障碍，从新旧管理的价值观念、管理的方式和方法进行革新。
彼得·圣洁提出了学习型组织的五项修炼内容，认为这五项修炼内容是学习型组织应有的技能。
（1）自我超越。“自我超越”的修炼是学习不断深入并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。它是学习型组织的精神基础。自我超越需要不断认识自己，认识外界的变化，不断地赋予自己新的奋斗目标，并由此超越过去，超越自己，迎接未来。
如果每个成员未被充分激励去挑战成长目标，当然不会有组织的成功与发展。
（2）改善心智模式。心智模式指人们对周围世界如何运行的看法。改善心智模式，首先应改善领导者和下级人员的心智模式。领导者的心智模式应从相信权力控制变为承认成员可自主管理，从扮演权威角色变为扮演研究设计者的角色；下级人员则应树立自主指挥和管理的思想，运用系统思考的方法，从整体利益出发，自主决策，创造性地完成所承担的任务。
（3）建立共同愿景。建立共同愿景实际上是将个人愿景整合为组织的愿景。目的是将成员凝聚在一起，激发他们追求卓越和主动、真诚献身的热忱，从而造就组织的强大生命力。
（4）团队学习。团队学习不仅团队整体能出成果，个体成员的提高也快。团队学习往往从“深度会谈”开始，深度会谈是成员讲出自己心中的愿望，并通过深度会谈找出妨碍组织学习的自我防卫模式、组织原有的心智模式及成员个人的愿景，然后通过讨论、辩论等方法来寻找克服妨碍组织学习的方法。
（5）系统思考。这是五项修炼的核心，是“看见整体”的一项修炼。其精髓在于转换思维方式，看清隐藏在复杂现象后面的结构，掌握“系统基模”。第五项修炼是要让人对组织形成系统观察、系统思考的能力，并以此来观察世界，从而决定正确的行动。
圣吉提出的“系统思考”，不仅有完整的知识体系，而且发展了实用的工具，将其他四项修炼融合在一起。圣吉创建的学习型组织，已经远远超出了那种善于搜集、整理、掌握信息层次上的组织。圣吉写道，在日常用语上，学习是指吸收知识或者获得信息，然而这和真正的学习还有很大一段距离。在他看来，真正的学习，对于个人而言，涉及人之所以成为人这一意义的核心。通过学习，我们重新创造自我；对于组织而言，单是适应与生存是不能满足它的。组织为适应与生存而学习，虽然这是基本而必要的，但必须与开创性的学习结合起来，才能让大家在组织内由工作中活出生命的意义。显然，在学习型组织这一概念中，圣吉已经赋予“学习”以独特的含义。圣吉清楚地意识到学习型组织这种真正的含义可能不被正确理解，所以他说：“学习型组织含义广泛，对不同人有不同的理解。对大多数人来说，指的是灵活的、有反应能力的、适应性强的组织，这些组织不那么官僚主义，等等。但是，在我们的工作中，本来真正的含义是培养传统组织中所缺乏的特殊的学习能力。”
在科技进步日新月异、信息技术飞速发展的网络经济时代，学习是组织保持生机和活力的不竭之源。通过学习，从知识中吸取发展的力量已经给现实中的很多组织带来了实惠。这些组织不但要求一般员工学习，在学习中更新知识，超越自我，而且也要求管理者加强学习，培养自身系统思考的能力，更新观念，提高技能，实现知识整合，把每一位员工学到的知识有机结合起来，凝聚成集体的智慧，化知识为动力，增强组织的竞争力和发展后劲。
