(3)管理创新目标的设定要具备协调性。由于管理创新的实施有时涉及整个组织或组织的某些方面，因此管理创新最终的成功不仅仅取决于管理创新主体的努力，还取决于组织有关方面和员工们的配合。为此设定管理创新目标时就应包含协调配合方面的要求，这种要求有时甚至是对员工的传统观念进行清理，以便在管理创新过程中少一点人为的不理解和阻挠。协调配合的要求还包括组织应给予一定的资源、资金支持，否则管理创新依然难以有效展开。
(4)管理创新目标的设定应具有经济性。毫无疑问，管理创新需要资源、资金的支持，管理创新需要先投人才可能有产出。管理创新一旦成功虽然会给组织带来很大的经济收益，但由于其收益绝大部分很难在账面上反映，而成本却一定在账面上支出，因而有些人更觉得管理创新似乎成本太大，从而提出反对意见。为此，设定管理创新目标时也可以进行投入产出分析，以保持尽量少的资源和资金投入，获取尽量大的产出收益。事实上，可以证明管理创新的成功通常会给组织带来巨大利益，而成本支出不一定很大，甚至没有技术创新、产品创新投入的成本大。
管理创新目标一旦设定就成了管理创新行动的导向，每当一项创新行动向创新目标逼近一步时，就会给管理创新主体带来成就感进而刺激其采取下一步行动。创新行动的每一步都在向目标逼近，同时这也是对管理创新目标的深化认识，它反过来会给管理创新主体更大的成就感，从而维持管理创新行为的进行。
三、管理创新的动机及行动
管理创新主体为什么会采取那些创新行动？这是一个颇有意义的问题，因为假定我们知道其答案，或许我们可以据此来激发管理创新，使管理水平有更大的提高，进而提高企业资源配置和整个社会资源配置的效率。事实上管理创新主体之所以会采取创新行动，除了价值观、素质等因素外，动机及其运行机理也是重要的内在因素。
1．管理创新的动机
在管理创新行为中，创新动机是管理创新主体的内在动力，是创新行为发生和持续的主要原因。创新主体的创新动机并不是单一的，而是多元的，这既与创新主体的价值取向有关，也与组织的文化背景相关。一般而言，管理创新动机有以下一些：
(1)创新心理需求。创新心理需求是指管理创新主体对某种创新目标的渴求或欲望。根据马斯洛的需求层次理论，人的需求可分为五个层次：第一层为基本需求即生理需求，第二层为安全需求，第三层为社交需求，第四层为尊重的需求，第五层也就是最高层则为自我实现需求。按照他的理论，自我实现需求是指人们希望完成与自己的能力相称的工作，使自己的潜在能力得到充分的发挥，成为所期望的人物。管理创新的心理需求作为管理创新主体对某种创新目标实现的欲望，实际上是管理创新主体希望自己的创新能力能够在创新过程中得以发挥，因此管理创新心理需求可以认为是人需求的最高层次之一。
管理创新主体的创新心理需求是由自己对个人成就、自我价值、社会责任、企业责任等的某种追求而产生，具体来说则是在各种管理创新刺激的作用下产生的。管理创新刺激可以分为两大类：一为外部刺激，即外部环境各种因素的变动对管理创新主体的影响；二为内部刺激，即来源于创新主体内在因素变动的影响。内部刺激通常受一定的年龄、生理等特点的制约，外部刺激则受到环境的制约。当内外刺激和谐时会产生共振，使管理创新心理需求程度加大。管理创新的心理需求可反复产生，按照心理学所揭示的规律，动机支配着人们的行动，而动机本身则产生需要。当人们的某种创新需求不能满足时，在心理上会产生心神不安和紧张状态，成为一种内在的驱动力，心理学上称之为动机。有了动机就要选择或寻找目标(目标导向行动)，当目标找到后，就进行满足需要的活动(行动)，最后需求满足，紧张减除；然后新的创新需求发生，造成新的创新行为。
(2)成就感。成就感是成功者获得成功时为所取得成就而产生的一种心理满足。许多管理创新主体进行创新的直接动机就是追求成就感，因为他们把自己的成就看得比金钱更重要。对某些人来说，创新工作上取得成功或者解决了难题，从中所得到的乐趣和心理满足，超过了物质上的激励。正因为如此，具有成就感的管理创新主体更容易在艰苦的创新过程中保持顽强的进取心，推动自己不达目标誓不罢休。欧内斯科·戴尔在其着作《伟大的组织者》
中对美国国民钢铁公司的创立者欧内斯科·特纳·韦尔有很高的评价，认为他是一个极具成就感的组织创新者，“他从一开始就对他的公司作出了完整的规划，而公司正是按照他的规划发展的。当他的有形厂房只是一个不像样的马口铁工厂时，他已构想出一个完整的钢铁公司——连矿石资源也能自给——并建立了一个组织核心。这个组织核心能随着公司的成长而发展，而无需作出重大的改组”。
成就感通常只有成功的管理创新主体才会具备，因为如果创新总是不成功，管理创新主体的成就感就不会存在，原有的那么一点成就感也会慢慢地消失。但管理创新主体追求成就仍然是维持创新行动的动机。尽管这种成功可能未必给他带来许多经济利益，但却能为其带来尊重，这就足够了。在日本那种自尊心很强的社会中，组织员工们的创新行动除了因为把企业看作是自己的家之外，还有便是希望创新成功能使其他人对自己刮目相看，受到他人的尊重。哈佛大学教授麦克利兰认为，一个组织拥有这种人越多，它的发展越快，得利越多②。
（②参阅杨洪兰、康芳仪编：《实用管理学》，复旦大学出版社1989年版，第87页。）(3)经济性动机。在现实的经济社会中，劳动依然是谋生的手段，管理创新主体也要食人间烟火，因此不能排除管理创新主体因对收人报酬的追求和需要而产生创新的行动。管理创新主体在管理创新时的经济性动机，可分两大类：第一类是为了组织的经济效益提高，第二类是为了自己个人利益的增加。虽然第一类动机表面上只与组织效益有关，但组织效益的良好最终还会以各种方式回报给为此做出贡献的管理创新主体。因此管理创新主体的经济性动机是明确的，这就是通过管理创新的成功在增进企业管理效率、提高资源配置效率的同时也能增加自己的经济性收入。
然而由于管理创新成功而导致的管理水平的提高，最终会反映在诸如资金周转速度加快，产品质量提高，产品销售迅速，利润有所提高等方面，通常无法直接准确计量管理创新成功所带来的效益。为此，许多组织把管理看作是软性的东西，而科技或产品的创新却是硬性的东西；他们可以给组织中有贡献的科技人员实施重奖以激发他们的创新行为，却不肯花点钱去激励各级管理人员和员工进行管理上的创新。这一传统观念扼杀了许多管理创新的萌芽，也造成组织许多早先设计的管理方法如生产流程等一直延续至今。管理创新主体既然有经济性动机，管理创新也确实能增进资源配置效率从而导致企业效益的增加；那么就有必要对此给予充分的重视以促进管理创新案例的更多发生。事实上流程的再改造、再设计或者创新往往会给企业带来很大的经济效益。例如福特汽车公司在取得日本马自达公司的25％股权之后，发现马自达公司全部的财务会计工作竟然只用了5个人来承办，而福特公司却用了500多人。惊讶之余，福特公司开始对财务会计的传统流程进行改造创新，结果实行新流程后原来500多人的工作只需125人便够了，为公司节约将近400人的薪金，这便是公司利益的增加。这种改造创新带来了直接的经济效益，应该给予创新人员以经济性激励，才符合激励原理。
(4)责任心。责任心是管理创新主体的另一重要创新动机，因为管理创新主体在其工作范围内是一个责任人，要对其所做工作负责。只有具备高度责任心的人才会去寻找当前工作中的毛病和缺陷，希望从中找到提高的方向，并进行创新从而使自己的工作搞得更好。责任心有两种：一是对社会的责任心，这是宏观的；一是对企业的责任心，这是微观的。这两种责任心会使管理创新主体在思想意识中产生一种使命意识，促使管理创新主体坚持不懈地努力，最终获得创新成功。责任心既可以由管理者所处的工作岗位产生，也可以由竞争压力所造成，例如，如果你在这个岗位上工作不好，可能会有人来接替你，而一旦被接替则可能导致收人降低，或离职或遭到别人耻笑。当然责任心也可能产生于这个人的性格和心智模式。
不管责任心来源于何处，作为管理创新行为的动机之一，它的功效除了激发管理创新行为外，还在于能维持整个管理创新过程正常运转直至获得成功，因为这也是管理创新主体责任心的一部分。
2．管理创新的行动
所谓管理创新行动是指管理创新主体采取的实现管理创新目标的一系列活动。这些活动由动机所维持，由管理创新目标所引导，并得到创新价值观的矫正。活动既可以有先后的次序，也可以是平行展开，以便有效地达成管理创新目标，获得管理创新的成功。管理创新行动可以分成以下几大类：
(1)除旧布新行动。创新在某种意义上就是除旧布新，创新行动中的一大类行动就是除旧布新行动。这类行动的特征是对旧有问题的管理方面动手术，进行清理并布置新的管理模式等，就好像将旧机器中某些零部件、某些功能拆除，换上新的创新部件形成新的功能，使机器旧貌换新颜，发挥更大的功效。杜邦公司在创新公司总部机构和会计制度时，一些创新行动就可称为除旧布新行动。
(2)组织协调行动。管理创新并非只是某一个管理创新主体便可独自完成的。管理创新的过程实为资源投入的过程，也是所投入资源的有效配置过程，因此管理创新过程也是一种创新管理的过程。所以，管理创新行动中除了有探索创新的行动之外，必然还有其他的行动，组织协调行动就是其中的一种。管理创新行动中的组织协调行动是指管理创新主体为实现创新目标，组织资源和协调有关方面力量而采取的一系列活动。组织协调行动在管理创新成功方面有着极为重要的作用。
组织协调行动是管理创新主体在管理创新过程中必须采取的行动，那么这种行动的有效性反映在何处呢？管理学原理告诉我们，进行有效的组织协调方法有：建立管理层次，制定规章制度和工作程序，加强联络，组织协作任务及进行进展控制等。虽然一般的管理创新活动不涉及较大的层面，但为保证管理创新目标的有效实现需要有一定分工，使各方人士各负其责；需要有一个工作计划以便更好地谋划未来，让工作更为有序；需要设立一些专门的委员会或会议进行沟通与协作，保持一致性；还需要激励创新的人员以便使他们始终保持旺盛的创新热情。
(3)增进实效的行动。所谓增进实效的行动是管理创新主体为了使管理创新最终取得显着成效而采取的一系列对原创新方案的修正、弥补、改进等的活动。由于管理创新是一种新的思路和实施方案，这种创设未必会一下子与管理的现实相匹配或协调，再加上环境本身不断的变化，这就导致在管理创新实施过程中，需要有一类增进创新最终成效的行动，通过这些行动使管理创新成果更为完美，使组织的资源配置效率更高。增进实效的行动对于管理创新主体而言是必不可少的行动，但这一行动主要涵盖哪些内容呢？从管理创新的实际过程来看，增进实效行动主要包括：对创新实施效果的分析评价行动，通过这一行动使创新效果究竟如何有一明确表示；对现实的创新实施过程和方法进行研究，寻找不够完善或存在缺陷的方面，并设计针对性的解决方案；针对现实创新中的问题，用已设计的解决方案对问题进行解决，从而最终达到完美，使管理创新效果给企业带来巨大的利益。管理创新的增效有时并不是行动一次便告结束的，它需要有几次反复，只有在几次反复之后，才能真正使这一创新臻于完美。
管理创新行动中的这三类行动只是所有行动中的主要部分，还会存在其他一些行动，如创意的“工艺”设计行动、后勤支持行动等等。在这三大类行动中，除旧布新行动是创新的一种探索性行动，组织协调行动是创新过程的组织保证性行动，增进实效行动则是管理创新的最终修补提高性行动。这三大类行动形成一个循环，因为当修补不足以成功时则需要进一步的创新，而这就是新一轮除旧布新行动的开始。
四、管理创新活动的组织
组织的管理者不仅要根据创新的规律和特点，对自己的工作进行创新，更主要的是组织下属的创新。组织创新，不只是去计划和安排某个成员在某个时间去从事某种创新活动，更重要的是为部属的创新提供条件，创造环境，有效地组织组织内部的创新。
1．正确理解和扮演创新管理者的角色
管理人员往往是保守的，他们往往认为组织雇佣自己的目的是维持组织的运行，因此自己的职责首先是保证预先制定的规则的执行和计划的实现。社会上也有不少人认为，组织系统的活动不偏离计划的要求，便是优秀管理的象征。为了减少系统运行中的风险，他们往往自己不参与创新，还对组织参与创新不予支持，甚至对创新尝试中的失败吹毛求疵，他们喜欢的是从不创新，从不冒险的保守人员。面对日新月异的飞速发展的知识时代，前面分析的关于管理的维持与创新职能的作用后，再这样来狭隘地理解管理者的角色，显然是不行的，管理人员必须自觉地带头创新，并努力为组织成员提供和创造一个有利于创新的环境，积极鼓励、支持、引导组织成员进行创新。特别是管理人员要注重提升自己的创新活动。
国外创新学家对管理者按创新能力的大小划分为以下七级：
第一级，具有极强的创新精神和想像力，能经常想出独特的、有效的方法来解决问题，被认为是“难不倒的人”，“最有办法的人”。
第二级，机智敏捷，善于运用新的首创方法来解决问题。
第三级，比一般人有较多的新意见．偶尔也提出有想像力的建议。
第四级，能发挥上级和其他管理者的好见解，但自己的见解却显得“一般化”。
第五级，遇事经常向同事讨教，并“虚心”采纳别人的意见。
