开会是交流信息的一种有效方式。领导离不开开会，但开会也要讲求艺术。组织领导者每年要开很多会议，但重视研究和掌握开会艺术的人却不多。有许多领导者整天沉沦于文山会海之中，似乎领导的职能就职开会、批文件，而开会是否解决了问题、效率如何，却全然不顾。只要开了会，该传达的传达了，该说的说了，就算尽到了责任，就可以心安理得。其实，不解决问题的会议有百害而无一利。开会也要讲求经济效益。会议占用的时间也是劳动耗费的一种。会议的成本应纳入企业经济核算体系之内进行考核，借以促进提高开会的效率，节约领导者和与会才的宝贵时间。
只有充分了解，娴熟运用上述领导艺术，领导者才可充分利用自身的良好素质，取得比较理想的领导效果。
三、领导理论的新观点
有关领导理论的新观点层出不穷，本节列举了几种流行的领导理论的新观点：性别与领导、冲突管理、事务型领导和变革型领导等。
（一）性别与领导
随着越来越多的女性进入管理层，以及一些妇女在争取成为管理者和晋升过程中所面临的问题，促使研究人员在性别与领导方面进行了大量研究。总体的结论是，男性与女性确实采用不同的领导风格。女性相对于男性倾向于采用更为民主型或参与型的风格，而较少采用专制型或指导型的风格，女性更善于鼓励参与，共享权力与信息，并努力提高下属的自我价值。她们通过包容进行领导，并依赖她们的领袖魅力、专业知识和人际交往技能来影响下属。
女性倾向于运用变革型的领导方式，通过将员工的自身利益转化为组织目标而激励他人。
研究者发现，在男性主导的工作中，女性领导者更为民主的倾向减弱了。显然，此时男性领导者所塑造的组织的群体规范大大超过了女性领导者的个人偏好，因而女性在这些工作中放弃了她们本身的领导风格而以更为专制的领导作风采取行动。
由于男性在传统中一直处于组织的主要领导岗位，因此人们可能会认为男性与女性的差异必定对男性更为有利。但是，事实并不尽然。在今天的组织中，组织结构的灵活性、团队组织形式、组织成员间的信任和信息共享的特点迅速地取代了传统的僵化的组织结构、个人主义的竞争、对下属的监督和控制以及信息的保密等特点。当今的管理者认真听取下属的意见，充分激励和支持他们的下属，而不是去控制他们。总体来说，女性做这些事似乎比男性更为出色。比如，组织中目前越来越多地使用交叉职能的团队，这意味着有效的管理者必须成为高水平的谈判者。女性的领导风格使她们在谈判方面更为有利。她们并不像男性那样过分看重输赢和竞争，而是在持续关系的背景下进行谈判——她们努力使对方从自己的角度上把自己也看作是个成功者。因此，当我们以性别来标志领导风格时应十分慎重。比如，“女性化的领导风格”这种提法常常导致了更多的含糊而不是清晰明确。另外，我们所论述的研究指的是领导的风格，而非领导的效力。何种风格有效还取决于情境。因此，即使男性与女性在领导风格上有所不同，也不应凭空认为某一种风格总比另一种风格更好。
（二）冲突管理
只要有人的地方，冲突总是难免的，即使是一个健全的组织，冲突也可能在任何时间和任何地点发生。如何对待冲突，是承担管理责任的领导者必须掌握的技能之一，管理人员大约有五分之一的时间都花在冲突的处理上。
第一种观点是工作效果受影响的传统观点。传统的冲突观认为，冲突对管理总是不利的，有时小冲突也可能会产生严重的后果，它不仅影响工作，而且影响人们的士气，使大家彼此猜疑，团队精神受挫，处理不当还可能留下后遗症。领导的责任是引导员工相互理解，友善合作，并在冲突尚处于萌芽状态时就予以清除。
第二种观点是人际关系冲突观。这种观点认为既然冲突不可避免就应该接纳冲突。它为冲突的合理性提供了理论依据。组织中的冲突有正面性，也有负面性，如果处理得当，冲突也可能带来建设性效果。
第三种观点是相互作用的观点。此观点认为组织没有冲突就犹如死水一潭，对创新反应迟钝，甚至成为变革的障碍。如果没有冲突就容易产生自满和组织绩效低下，适当程度的冲突能激发动机、创造性和主动性，但冲突过分也会产生负面效果，诸如，敌对、相互不合作、分裂等。关键是保持最佳冲突水平，以促进绩效的提高。
有效领导管理冲突的基本策略如表7-4所示。
领导在处理冲突中，究竟应采取何种策略往往取决于想要满足自己关切的事，还是满足他人关切的事。图7-21的模型表示了一个领导处理冲突时在肯定性与合作性两个主要方面的倾向程度。有效领导在选择解决冲突的方法时，应根据特定的情境采取不同的风格。各种方式都有其优缺点，各有各的适用面。
（1）强制。当遇到重大的、紧迫的问题时，领导以自己的方式，采取迅速的、决定性的行动或运用职权解决争端。
（2）回避。当问题很琐碎，或没有赢的机会，或需要更多的时间了解情况，或解决需付出很高的代价时，应采取回避的办法，表现为既不肯定，也不合作的态度。
（3）妥协。当冲突双方势均力敌，或双方的目标同样重要，要求不让步，或因时间压力人们需要达成暂时的或权宜的解决办法时，应采取折中妥协的办法。
（4）迁就。当维持和谐十分重要，且人们认识到自己的错误时，或希望建立一定的社会信誉时，顺从对方的观点往往是最适当的办法。
（5）协作。即双方直面问题，争取双赢，需要大量的协商和谈判。当问题对双方都十分重要无法妥协时，就需要发挥创造性，至少在一些重大问题上找到合乎双方需要的解决办法，以取得要求的成果。
（三）事务型领导和变革型领导
对事务型领导和变革型领导的研究也发展了领导的新理论。人们通常认为事务型领导更适合市场持续扩大和较少竞争的年代。管理者基本上是按照常规和传统管理组织，很少做出什么改革。变革型领导往往出现在动荡、困难重重和快速变革的时代。但是变革型领导并非是事务型领导的替代物，变革型领导是事务型领导的进一步发展，他们通常更能激励、唤醒和鼓舞员工为达到群体目标而付出大的努力，做出超过预期的绩效来。
变革型领导注重变革、创新和开创新事业。其领导过程是有系统、有目的、有组织地寻求变革和系统分析，以把资源投入到生产率更高的领域。他们试图通过行动来实现他们为组织结构设计的前景，以激发出组织的活力。通常他们必须直面应对冷漠、对变革的抵制以及雇员间各种原因导致的紧张关系；同时他们还需承受外界环境对组织构成的巨大压力，诸如市场份额的丧失、财务上的严重拮据。因此，这些领导应具备如下特殊素质。
1、勇于探索，倡导变革，努力超越时代的发展。他们把变革组织视为己任并经常思考“我在组织中做些什么才能与众不同并成为别人学习的楷模”。
2、缜密思考，有胆有识。他们有能力处理复杂的不确定性，能用缜密的思维构建模型、理论，提出原理，检验假设和预计可能发生的后果。他们是“谨慎的风险承担者”，为了组织更大的利益，他们不满足于现状，并甘冒一定的风险。
3、信任他人，共同奋斗。这些领导者对他人的需要很敏感，在处理人的问题上有一整套准则，他们信任别人，信任下属从而赢得下属的尊重。他们总是创造一种变革的环境，努力为追随者建立起一种富于竞争、成功与信任，并传递高度期望值的氛围。他们都是善于雄辩的演讲者，显示出高超的语言技巧，而这种技巧能够帮助他们激励和鼓舞群众。这些领导者更像团队中的一名教练、指挥或顾问，鼓舞他人使事情得以发生。
4、终身学习，追求价值。变革型领导知道学无止境。他们善于从错误中学习和吸取教训，变革型领导有一整套明确的价值观，更为重要的是他们能以身作则。他们知道奋斗的目标并清楚怎样采取行动来实现它。他具有巨大的创造才能，并把高品位、甘冒风险和创新所具有的重要价值观逐渐灌输到组织中去。
5、创造愿景，追求卓越。变革型领导有远见，有理想，并能把他们的理想具体化、形象化，从而使他人也能接受这些理想。他们也能设身处地地为他人着想，所以能理解他人的感受以及知道怎样打动他人的心，能激发起其追随者的信任、信心、接受、服从、钦佩及他们更高的工作绩效。他们关心下属的日常生活和发展的需要，引入新观念、新机制，激励和鼓舞下属为实现群体目标而努力。
（四）创造愿景
愿景是由组织领导者或其高层领导班子为其组织创造的。它是用简明的文字描述的组织未来的图画，为下属建立一个令人憧憬的目标。愿景强调价值，强调最终想要的结果，所以它是成果导向的，但它并不强调达到结果的具体手段。有效的领导者通过对组织愿景的描绘，为组织成员指明前进方向并鼓舞士气。因此，愿景的表述通常需要一种方向感(即我们要创造些什么)以及提供一种激励因素，由于它向人提出挑战而令人振奋，所以能产生一种鼓动人的精神力量。
制定愿景是一项创造性活动，然而，它也并非高级管理人员的专利。各部门、各单位的领导都可为他们的领域提出一个愿景，但它必须不偏离组织的总方向，以及支持组织最高领导提出的愿景。
一个有远见的领导者往往能以自身对愿景的热情感染周围的人。通过愿景来充实组织使命的表达，并且把个人的价值观、信仰与组织的使命相联系来动员整个组织为更好的未来而行动起来。
管理学家斯托纳？泽曼尔提出了一个简明公式：
愿景=宗旨+价值+信仰+形象
愿景共有四个基本组成部分，每一部分都有其重要性，而四部分的结合，因协同作用而产生强大的推动力。①宗旨阐明了组织存在的理由，组织各项活动所围绕的中心正是愿景中所强调的宗旨。与组织的宗旨联系得越紧密，组织的目标也就越清晰；②价值揭示了对我们真正有意义或重要的事物，在愿景中阐明我们珍视的价值，就能卜使人们在面对困难的时候能保持热情勇往直前；③信仰是人们对自己及世界的可能性的一种认识，一个领导者创立的愿景源于他个人的信仰；④形象是领导者在愿景中把人们向往的最终成果用生动的语言描述出来。
优秀的领导通过描述美好的愿景来阐明经营理念、组织目标和计划。他们能抓住时机，运用智慧、艺术，打破常规，创立新的愿景，并对愿景反复强调以显示自身的投入和强化人们对愿景的印象。
