(2)公正用权。领导者运用权力的最重要原则是公正廉明。领导者必须用自己的实际行动使部下相信，在他运用权力时一定能做到不分亲疏、不徇私情、不谋私利。只有如此，才能服众。一个领导者在其所办的一百件事中，如果有一件事由于考虑顶头上司、老领导、老同学、老同乡、老朋友、老部下以及自己、亲属、子女的利害得失，未能秉公处理，就会在群众中造成不良影响，甚至丧失个人威信。在这种情况下，他的行政权力虽然未变，但其实际的指挥、协调和激励作用都大大削弱了，伴之而来的是牢骚怪话、扯皮推诿、组织涣散、营私舞弊等现象在组织中的蔓延。所以，领导者必须充分认识公正用权的重要性。
(3)例外处理。规章制度是组织成员应当共同遵守的行为准则。领导者必须维护规章制度的严肃性，但也有权进行例外处理。例外处理不是为了破坏规章制度，而正是为了使规章制度更加合理，更能得到职工的拥护和执行。但是进行例外处理必须有充分的正当的理由，必须光明正大，并有助于树立正气、强化职工的“期望行为”。通过实施例外处理，使职工知道领导者是通情达理的，同时又要使职工对领导者期望自己表现出何种行为产生明确的认识。
四、领导者的素质
领导者的素质有广义和狭义之分。狭义的素质通常是指对领导者心理和生理特征的评价，如身高、天赋、智商以及气质等遗传性因素；广义的素质则包括对领导者德、智、体方面的综合评估。
领导者究竟应该具有什么样的素质，这些素质是来自先天还是后天形成的，与组织所处的环境有无关系，历来就是管理学者争论和研究的重点。虽然领导素质理论的研究结果并没有最终给出关于领导者素质的一般结论，但是，一般认为，作为一个领导者，其政治素质、业务素质、业务技能和身体素质必须符合一些基本的条件。
1．政治素质
政治素质主要包括思想观念、价值观念、政策水平、职业道德、工作作风等方面的要求，具体表现在以下几方面：
(1)正确的世界观、价值观与人生观。社会主义市场经济中的企业领导者，必须坚持四项基本原则，认真执行党和国家的各项方针政策，遵守国家的法规法令，正确处理国家、企业和职工三者的关系。
(2)现代化的管理思想。建设现代化的企业，必须以现代科学理论为指导，树立一系列全新的观念，主要有：系统观念、战略观念、信息观念、时间观念、人才观念、竞争观念、质量观念、创新观念、法制观念、效益观念等。
(3)强烈的事业心、高度的责任感、正直的品质和民主的作风。实事求是，勇于创新。
2．业务素质
领导者应具有管理现代化企业的知识和技能。领导者应掌握的业务知识包括：
(1)应懂得马克思主义政治经济学的基本原理，掌握社会主义市场经济的基本理论。
(2)应懂得组织管理的基本原理、方法和各项专业管理的基本知识。
(3)应懂得思想工作、心理学、人才学、行为科学、社会学等方面的知识，以便做好政治思想工作，激发职工士气，协调好人与人之间的关系，充分调动人的积极性。
3．业务技能
领导者不仅应具有一定的业务知识，还要有较高的业务技能。业务技能主要表现为：
(1)较强的分析、判断和概括能力。
(2)决策能力。
(3)组织、指挥和控制能力，以及沟通、协调组织内外各种关系的能力。
(4)不断探索和创新的能力。
4．身体素质
领导者的指挥、协调、组织活动，一般需要足够的心智，而且要消耗大量体力，因此，必须有强健的体魄、充沛的精力。
应当指出的是，有关领导者素质的研究只是在实证基础上所做出的一种理论上的抽象和概括。事实上，完全具备上述条件的领导者并不多见。尽管如此，对领导者素质的研究还是为我们选择领导者提供了标准，也为领导者的教育和培训奠定了基础。
（第二节）激励理论
激励是领导职能中的重要方面。在组织活动中，只有使所有参与活动的员工都保持高昂的士气和工作热情，才能取得最好的效果。激励就是调动员工积极性的过程。组织中人的积极性的高低，直接影响工作的绩效；而要提高人的工作积极性，离不开激励。和其他管理活动不一样，激励可能不直接对组织的利益有所贡献，但它却是组织目标能够得以实现的最可靠保障。
一、激励特性
(一)激励的含义
“激励”从字面上看是激发和鼓励的意思，在管理工作中，可把“激励”定义为调动人们积极性的过程。如果讲得再全面一点，可以解释成为：所谓“激励”是指通过一定的手段使员工的需要和动机得到满足，以调动他们的工作积极性，使他们积极主动地发挥个人潜能从而实现组织目标的过程。简而言之，激励就是调动组织成员积极性的过程。为了引导组织成员为组织目标的实现作出更大的贡献，管理者不仅要根据组织活动的需要和个人素质与能力的差异，将不同的人安排在其合适的岗位上，赋予相应的职责和任务，还要分析他们的行为特点和影响因素，针对性的地开展工作，创造并维持一个良好的工作环境，以调动他们的工作积极性，改变和引导他们的行为，使之符合实现组织目标的要求。这就是管理者激励工作所完成的任务。要使员工产生组织所期望的行为，可以根据员工的需要设置某些目标，通过目标引导员工产生实现组织目标的优势动机并依据组织所需要的方式行动，这就是激励的实质。
1．激励的目的性
任何激励行为都具有其目的性，这个目的可能是一个结果，也可能是一个过程，但必须是一个现实的、明确的目的。所以从这个意义上讲，虽然一般来说激励是管理者的工作，但任何希望达到某个目的的人都可以将激励作为手段。
2．激励通过人们的需要或动机来强化、引导或改变人们的行为
人们的行为来自动机，而动机源于需要，激励活动正是对人的需要或动机施加影响，从而强化、引导或改变人们的行为。因此，从本质上说，激励所产生的人们的行为是其主动、自觉的行为，而不是被动的、强迫的行为。
3．激励是一个持续反复的过程
从我们讨论的内容可以看到，激励是一个由多种复杂的内在、外在因素交织起来持续作用和影响的复杂过程，而不是一个互动式的即时过程。
虽然从定义来看，激励的目的是强化、引导或改变人们的某种行为，然而事实上成功的激励达到的往往是一种精神力量或状态，而这种力量或状态恰恰可以起到加强、激发和推动人们积极性的作用，并且引导行为指向目标；相反，如果激励不能改变人们的内心状态而只得到机械、单调而且是被动的行为时，则是激励的失败。
二、激励的作用
激励是管理中最关键的职能，其主要作用是：
（一）提高人们工作的自觉性、主动性和创造性
要提高自觉性，主要应解决人们对工作价值的认识问题，认识所从事工作的必要性、重要性和迫切性。人的行为常带有个人利益的动机，而利益是调节人的重要因素。一般来讲，职工的个人目标与组织目标是一致的，二者统一的程度越高，职工的自觉性、主动性、创造性就越能得到充分的发挥。工作的主动性、创造性是工作取得突破性的重要保证，是工作积极性得到充分发挥的体现，也是改革开放的形势对每个管理者和员工的要求。
（二）激发人们工作的热情和兴趣
激励不仅可以提高人们对自身工作的认识，还能激发人们的工作热情和兴趣，解决工作态度和认识倾向问题。通过激励，使之对要职工作产生强烈、深刻、积极的情感，并以引为动力，动员自己的全部精力为达到预定目标而努力。兴趣是影响动机形成的重要因素，通过激励，使人对工作产生稳定而浓厚的兴趣。个人的技术和能力一般也是在浓厚的职业兴趣的基础上发展起来的。因此，强烈而稳定的职业兴趣，也是人们提高技术，保证技术、能力充分发挥的心理条件。
（三）提高工作绩效
激励可以激发人的干劲并使之有工作的坚韧性，为实现目标而坚持不懈地努力。
一般地说，在目标一致、客观条件基本相同的情况下，工作绩效与能力和激励水平之间可用一个数字公式来表示：工作绩效=F（能力×激励）即工作绩效取决于能力和激励水平的高低。能力固然是取得绩效的基本保证，但是，不管能力多强，如果激励水平低，就难以取得好的绩效。
有关激励的以上作用，西方管理学者有过多方面的探讨和研究。行为科学家所做的用以证明经过激励的行为与未经激励的行为效果大不相同的警觉性试验便是其中的一项研究。试验是用一个光源调节发光强度，记录试验者辨别光强度变化的感觉以测其警觉性。试验分为四个组，A组为控制组，不施加任何激励，只是一般地告知试验的要求与方法；B组是挑选组，应试者被告知，他们是经过挑选的、觉察能力最强的成员；C组是竞赛组，明确要以误差次数评定小组优劣与名次；D组为奖惩组，每出现一次错误罚一角钱，每次无误奖励5分钱。试验结果如下所示：
这一试验表明，经过激励的行为与未经激励的行为存在明显的差别。用“你们是经过挑选的，觉察能力最强”的精神激励法，其误差次数仅为未经激励小组的三分之一；用奖惩的物质激励法，也使误差减少一倍。这不仅说明了激励的作用，还揭示了激励方式对行为的影响，从而为激励理论的研究开辟了广阔的前景。
美国哈佛大学的威廉·詹姆士教授对此也进行了研究。他发现，按时计酬的职工一般仅需发挥20%-30%的能力即可保住职业不被解雇。如果受以充分的激励，则职工的能力可以发挥80%-90%，其中50%-60%的差距系激励的作用所致。这一定量的分析不能不使人们感到吃惊，因为大多数企业的领导人与管理人员，每当出现困难，影响生产绩效与任务完成时，总是首先想到设备与工艺的改进，企图通过提高延伸负荷与强度负荷渡过难关。殊不知在他们周围有如此巨大的能力未被利用，如果他们能把注意力放在运用激励手段以开发人力资源上，那么在同样的设备和工艺条件下，必将取得难以想象的巨大效果。
三、激励中对人的认识
激励的对象始终并且也只能是人。人既是管理的主体即管理者，又是管理的客体即管理对象。作为管理者，他的人性观以及他对被管理者人性方面的基本认识，决定着他将追求的目标、为实现目标可能采取的行为以及对被管理者所采取的基本态度。因此，正如人们操纵一台机器之前必须首先了解它的工作原理一样，管理者研究激励人的工作之前，也必须首先对人有一个正确的认识。
对人的认识包括对人本身的认识，即对人性的认识；和对人所处的环境特性的认识，即对客观存在的周围环境的认识。这里主要讨论的是对人的认识，即对“人性”的假设。在不同的近代历史时期中，社会学家和管理学家曾经有过各种不同的对“人性”的假设，在不同的“人性”假设指导下，管理者会采用不同的方法与手段来激励人。关于人性假设的理论很多，归纳起来主要有如下四种。
(一)“经济人”假设(或称为“理性经济人”假设)
英国古典政治经济学的创始人亚当·斯密，在其名着《国富论》(1776年)中提出了利己主义的人性观，他把资本主义社会看成是一个人们相互交换的联合体，认为交换是“人类的本性”，而人们交换的动机都是利己主义的，因此利己主义是“人类的本性”。作为管理者的资本家，其本性都是追求最大利润的，而作为被管理者的工人，其本性都是追求最高工资的。
斯密上述对于人类本性的分析，对西方资产阶级早期的管理理论产生了广泛而深远的影响，很长一个时期被奉为西方管理上的一项基本指南。后来，美国行为科学家道格拉斯·麦格雷戈于1957年在其《企业中的人性面》一文中提出了着名的“X-Y理论”，对当时西方社会对于人性的两种主要认识进行了分析研究，其中的“X理论”就代表了“经济人”的人性假设。“X理论”的主要观点如下：
(1)一般人都是生性懒惰，尽可能地逃避工作。
(2)一般人都缺乏远大抱负，不愿承担责任，宁愿被人领导。
(3)一般人都习惯以自我为中心，对组织需要漠不关心。
(4)一般人都天生厌烦变革，安于现状。
(5)一般人都缺乏理智和冷静，易于受到欺骗和煽动。
在人际关系运动开始以前，X理论被广泛接受，所以管理者对下属的管理方式往往处在两个极端：一是“严厉、强硬的”管理方法，包括强迫和胁迫、严密的监督和控制；另一极端是“温和、软弱的”管理方法，包括宽容、顺从下属的要求，以求相安无事。事实证明，管理方法不论是强硬的还是软弱的，都不能取得理想的效果。采用强硬的管理方法，会导致各种反抗行为，如限制产量、敌对情绪、组织工会等；采用软弱的管理方法，则常常导致放弃管理，对工作绩效漠不关心等等。管理者进而采用“胡萝卜加大棒”的方法。随着人们对更高层次需要的强烈追求，“胡萝卜”已不能激发起人们的行为动机。因此，“经济人”的观点已经过时了。
(二)“社会人”假设
“社会人”人性假设是由梅奥通过霍桑试验提出来的。他认为，人是“社会人”，影响人生产积极性的因素，除了物质金钱外，还有社会和心理的因素，包括人们对归属、交往和友谊的追求。人们在工作中形成的社会关系，对员工的士气起着重大的影响，而员工的士气又直接影响着生产效率的高低。因此，作为管理者不能只把目标局限在完成任务上，而应当注意对工人的关心、爱护和尊重，改变对工人的态度和监督方式，建立起相互了解、团结融洽的人际关系和友好的感情，鼓励上下级之间的意见沟通，以消除不满和争端。显然，“社会人”假设的提出，是对人性认识的一大进步。
(三)“自我实现人”假设
“自我实现人”的人性假设，是以马斯洛的“需要层次理论”和阿吉瑞斯的“不成熟一成熟理论”为基础的。美国哈佛大学教授克里斯·阿吉瑞斯对人的个性与组织的关系问题做过较多的研究，于1957年出版了《个性与组织：系统与个人之间的冲突》一书，提出了一种新的人性假设理论——“不成熟一成熟”理论，又称“人性成熟”理论或“个性与组织”
