一个组织采用不同的组织结构，会得到完全不同的组织效果。优秀的组织结构，能够做到机构精简、高效，职能分工合理而明确，既高效又统一，既发挥了个人积极性、创造性，又能保持高度的和谐和统一。反之，不良的组织结构，机构臃肿、人浮于事、效率低下。组织内因为职责不清、职能重叠，形成有权无责而滥用权力，有责无权而消极怠工。大凡成功的组织，都有运行顺畅的组织结构；相反，一切失败的组织大都存在着不良的组织结构设计。
组织结构设计的根本任务是建立有益于管理的组织，以有效地实现组织的各项目标。也就是说，组织结构设计实质上是组织实现目标的一种手段。
组织目标可归纳为两类：一是稳定运行中的效率，二是动态适应中的创新。与之相应，组织结构设计的具体任务体现为两方面内容：其一，任何组织的结构设计都必须提供某种程度的稳定性，以保证生产经营活动处于有秩序、可预见的受控状态之中，促进工作关系的改善和工作效率的提高；其二，稳定性并不等同于僵硬性，僵化的组织结构设计无法确保组织在动态变化的环境中求得长久的生存和发展。面对外部环境可能出现的变化，组织结构设计必须具有足够弹性，以提高灵活应变能力，促进组织经营的创新和长远目标的实现。
（三）组织结构设计程序
组织结构设计一般是在三种情况下发生；一是新建一个组织，二是原有组织出现较大的问题或整个组织的目标发生变化时，需要对管理组织系统重新估计与设计，三是对组织的局部进行调整或完善。
关于组织结构设计，由于组织所处的环境、采用的技术落后、制定的战略、发展的规模等不同，所需的职务和部门及其相互关系也不同。但任何组织在进行机构和结构的设计时，都遵循着基本的规律，符合一般的程序。
1、确定组织结构设计的方针和原则。这是进行组织结构设计的根本出发点。组织目标是组织存在的基础，任何组织都以实现一定目标为宗旨，在进行组织结构设计时，首先应在综合分析组织外部环境和内部条件的基础上，合理确定组织的总体目标及各种具体的派生目标。如公司一级的管理幅度是宽些还是窄些？是实行集权式管理还是实行分权式管理？等等。
2、进行职能分析和职能设计。根据组织目标的要求，确定为实现组织目标所必需的各项业务工作，并根据性质不同将其进行分类。然后，明确各类活动的工作范围和工作量，并对业务流程进行总体设计。如根据组织目标设置各项管理职能，明确关键职能。
3、设计组织结构框架。根据责权对等的原则，一方面要根据组织目标的要求，明确规定各部门及其负责人对业务工作应负的责任以及评价工作业绩的标准，另一方面还要根据做好业务工作的实际需要，授予各部门及其负责人相应的权力。即设计承担这些管理职能和业务的各个管理层次、部门、岗位及权责。并参考同类其他组织的设计经验，选择确定组织结构的具体形式和组织部门的具体类型，并把性质相同或相近的业务工作分别划归适当的部门负责，形成层次化、部门化的结构。
4、设计联系方式。即设计纵向管理层次之间、横向管理部门之间的协调方式和控制手段。在部门划分的基础上，应明确规定各部门之间的相互关系以及相互沟通与协调的原则方法，把组织实体整合联结起来，使之成为一个能够协调运作、有效实现组织目标的管理系统。
5、设计管理规范。即确定各项管理业务的管理工作程序、管理工作应达到的要求和管理人员应采用的管理方法等。
6、人员配备和管理训练。即为组织结构运行配备相应的管理人员和工作人员，并训练他们适应组织结构的各要素动作方式，使他们了解组织内的管理制度或掌握所需技术等。
7、设计各类运行制度。如部门和人员的考评制度、激励制度和培训制度等。
8、反馈与修正。即要在组织运行过程中，根据出现的新问题、新情况，对原有组织结构设计适时进行修正，使其不断完善。
（四）组织结构设计的原则
组织所处的环境，采用的技术、制定的战略、发展的规模不同，所需的职务和部门及其相互关系也不同，但任何组织在进行机构和结构的设计时，都需遵守一些共同的原则。
1．劳动分工原则
劳动分工是进行组织结构设计的一项基本原则，它是指将一项工作划分为若干步骤，每个人专门从事其中的某一个步骤，以提高劳动生产率。传统理论认为，劳动分工使不同员工特有的多样技能得到有效利用，可以产生更高的生产率。现代观点则认为，过度分工会导致问题的发生，在某一点上，劳动分工产生的人员非经济性(如厌倦、压力、低生产率等)会超过专业化的优势。在这种情况下，应通过扩大而不是缩小工作范围来提高生产率。
传统的组织结构设计是建立在劳动分工基础之上的。斯密认为，分工程度越高，工作效率越高。劳动分工使不同工人具有的多种技能得到有效的发挥和利用。对绝大多数组织来说，一些工作需要较高的技能，而另一些工作则不需要培训即可胜任。如果组织不进行劳动分工，所有工人都从事制造过程的每一个步骤的话，他们必须同时具备开展最容易的工作和最复杂的工作所需要的全部技能。这样高技能的工人，在很多情况下去从事低技能的工作造成资源的浪费。劳动分工解决了这个问题。古典学者们将劳动分工视为增加生产率的一个不尽的源泉。
2、因事设职与因人设职相结合的原则
组织结构设计的根本目的是为了保证组织目标的实现，是使目标活动的每项内容都落实到具体的岗位和部门，即“事事有人做”，而非“人人有事做”。因此，组织结构设计中，逻辑性地要求首先考虑工作的特点和需要，要求因事设职，因职用人，而非相反。但这并不意味着组织结构设计中可以忽视人的因素，忽视人的特点和人的能力。
组织结构设计过程中必须重视人的因素，这是多方面的要求。
（1）组织结构设计往往并不是为全新的、迄今为止还不存在的组织设计职务和机构。
在那种情况下，我们也许可以不考虑人的特点。但是，在通常情况下，我们遇到的实际上是组织的再设计问题。随着环境、任务等某个或某些影响因素的变化，重新设计或调整组织的机构与结构，这时就不能不考虑到现有组织中现有成员的特点，组织结构设计的目的并不单是要保证“事事有人做”，而且要保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。
（2）组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成的，即使是一个全新的组织，也并不总是能在社会上招聘到每个职务所需的理想人员的。如同产品的设计，不仅要考虑到产品本身的结构合理，还是考虑到所能运用的材料的质地、性能和强度的限制一样，组织机构和结构的设计，也不能不考虑到组织内外现有人力资源的特点。
（3）任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的集合。人之所以参加组织，不仅有满足某种客观需要的要求，而且希望通过工作来提高能力、施展才华、实现自我的价值。现代社会中的任何组织，通过其活动向社会提供的不仅是某种特定的产品或服务，而且是具有一定素质的人。可以说，向社会培养各种合格有用的人才是所有社会组织不可推卸的社会责任。为此，组织的设计必须有利人的能力的提高，必须有利于人的发展，必须考虑到人的因素。
3、权责对等的原则
权责是指职权和职责。职权指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行这样一种权力。每一个管理职位都具有某种特定的、内在的权力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力。职责是指一个人得到某种“权力”时，他也就承担一种相应的“责任”。
要区别两种不同形式的职责：执行职责和最终职责。管理者可以向下授予执行职责，这一职责可能会进一步下授，但最终职责永远不能下授，管理者必须对授予了执行职责的下属的最终行为负责。这即是说，管理者应对其授权负最终责任而不管具体执行人是谁。
权责对等原则是指一定的职权应当与一定的职责相一致。一个人被授予一定的职权，他也就承担相应的职责。只授予职权而不授予职责，或职权大于职责会造成职权的滥用，而不考虑或很少考虑职权运作的绩效；职责过大，而职权过小也会导致指挥失灵，无法开展工作。
按古典学者的分类，职权可分为两种形式——直线职权与参谋职权。
直线职权是指给予一位管理者指挥其直接下属工作的权力。这种上级一下级职权关系从组织的最高层贯穿到组织最底层，从而形成了一条指挥链。在指挥链中的每个链环处；拥有直线职权的管理者均有权指挥下属人员的工作，而无需征得他人同意而做出某些决策。同样，指挥链中的每一位管理者，也都要接受其上级的指挥。
参谋职权是为直线职权服务的顾问性质的职权。随着组织规模的扩大，直线管理者发现他们没有足够的时间、技能有效地完成工作，因此，配置了参谋职权职能来支持、协助，为他们提供建议，减轻他们的信息负担。一般来说，在没有得到授权的情况下，拥有参谋职权的人是不能直接发布命令的，但在实际中，参谋人员有时有意或无意地对下属或其他人员行使直接指挥权，从而导致组织管理的混乱和缺乏效率。
4．指挥链原则
指挥链是传统组织结构设计的基石，是指从组织高层延伸到基层的一条持续的职权线。
传统理论认为，与指挥链相关的概念有三个，即职权、职责、统一指挥。其中，职权是指管理职务所固有的发布命令和期望命令得到执行的权利；职责是指完成任务的义务；统一指挥则是指每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责，以防止政出多门。
现代观点认为，随着信息技术的发展和对员工授权的加大，指挥链概念的重要性已经相对降低。利用计算机，组织员工可以不通过正式的指挥链与组织其他成员沟通，员工更多地被授权制定原本只有管理者才有权做出的决策，自我管理的跨职能团队和双重指挥链的矩阵制结构也被越来越多地采用。
5．统一指挥原则
统一指挥原则是指每位下属应当而且只能向一个上级主管直接负责，在上下级之间形成一条清晰的指挥链，否则，下属可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求而无所适从，所以必须防止多头领导。统一指挥原则对于保证组织目标的实现和绩效的提高有很大的作用。在组织结构设计的过程中，实施这一原则才能最大限度地防止政出多门，遇事相互推诿；才能保证有效地统一和协调各方面的力量和各部门的活动。
这一原则适合组织相对简单的情况，今天许多组织仍然严格遵循这一原则。但有一些情况，当组织遵守这一原则行事时，会造成某种程度的不适应而妨碍组织绩效的提高。
（1）在正常情况下，D和E只接受B的领导，F和G只服从C的命令，B和C都不应闯入对方的领地。但是，如果B也向F下达指令，要求他在某时某刻去完成某项工作而F也因其具有与自己的直系上司C相同层次的职务而服从这个命令，则出现了双头领导的现象。这种在理论上不应出现的现象，在实践中却常会遇到。
（2）在正常情况下，A只能对B和C直接下达命令，但如果出于“效率”和速度的考虑，为了纠正某个错误，或及时停止某项作业，A不通过B或C，而直接向D、E或F、G下达命令，而这些下属的下属对自己上司的上司的命令，在通常情况下是会积极执行的。这种行为经常反复，也会出现双头或多头领导。这种越级指挥的现象给组织带来的危害是极大的，它不仅破坏了命令统一的原则，而且会引发越级请示的行为。长此下去，会造成中层管理人员在工作中的犹豫不决、增强他们的依赖性，诱使他们逃避工作，逃避责任。最后会导致中间管理层、乃至整个行政管理系统的瘫痪。
为了防止上述现象的出现，在组织结构设计中要根据一个下级只能服从一个上级领导的原则，将管理的原则，管理的各个职务形成一条连续的等级链，明确规定链中每个职务之间的责任、权力关系，禁止越级指挥或越权指挥；在组织实践中，在管理的体制上，要实行各级行政首长负责制，减少，甚至不设各级行政主管的副职，以防止副职“篡权”、“越权”，从而干扰正职的工作，以保证统一命令原则的贯彻。
6．管理幅度原则
管理幅度指一个单位的负责人能够直接而有效地管理的下属的可能人数。管理幅度究竟应该多宽才能实现有效的管理？至今仍未得到一致意见。管理幅度的宽窄取决于很多因素。
组织层次是指组织内部纵向管理系统所划分的等级数。一般而言，组织层次与管理幅度成反比关系，在组织人数不变的情况下，管理幅度宽，则组织层级少；反之，管理幅度窄对应于较多的组织层次。高层管理者因要处理大量复杂的问题，管理幅度应小一些，而低层管理者的管理幅度可以大一些。在计算机技术广泛应用之前，管理学者发现，在组织的高层，管理幅度一般为4-8人，低层一般为8-15人。古典学者主张较小的管理幅度，以便对下属严密控制。
传统理论认为，应采取窄小的管理幅度，以便对下属实行严密控制和有效指挥。现代观点则认为，在其他条件相同的情况下，应采取宽大的管理幅度，以提高组织的运行效率。管理幅度决定了组织层次和管理人员的多少。随着计算机技术的日益成熟和广泛应用，组织中层的职能正逐渐由计算机处理来完成，使得管理幅度变宽和组织层次减少，组织也日益由高耸型走向扁平化。
7．部门化原则
部门化原则是与劳动分工原则紧密相连的，劳动分工的结果，必然导致部门的形成。
传统理论认为，组织活动应当经过专业分工而组合到部门中，以促进组织的协调。根据组织目标的不同，划分部门的方法主要有职能部门化、产品部门化、地区部门化、过程部门化、顾客部门化等。对大型组织来说，通常需要综合使用上述部门化方法中的几种。现代观点认为，在传统理论所倡导的部门化方法广泛应用于许多大型组织的同时，出现了两种新趋势：
①激烈的竞争使顾客部门化日益受到重视，组织依据具有相同需要的共同顾客来组合工作；②组织任务的日益复杂使得跨越传统部门界限的跨职能团队被更多地采用，从而在一定程度上改善原来僵硬的部门划分。
